民營企業全面預算管理存在的問題及對策

楊祥高 浙江衣拿智能科技股份有限公司

引言

“凡事預則立，不預則廢”。全面預算作為企業戰略的承接工具，在企業經營管理中起到承上啟下的作用。企業的戰略、經營計劃、全面預算、績效管理之間環環相扣、層層推進。全面預算是戰略規劃的具體化，是經營計劃的數字化，是優化資源配置、控制經營活動和財務活動的重要手段，為民營企業持續健康的發展提供了合理保障。

一、民營企業全面預算管理的重要意義

（一）落實戰略規劃

全面預算目標要體現戰略意圖，在對戰略規劃進行層層分解的基礎上形成企業具體的經營計劃，全面預算將經營計劃數字化，并結合規劃、決策、控制、評價等活動，引導各預算組織聚焦戰略、專注執行、達成績效，合理保證企業戰略目標的實現。

（二）優化資源配置

資源配置是全面預算的核心功能，是實現全面預算目標的重要保障。預算目標確立、分解后，需要從時間、空間、數量不同維度對企業資源進行合理配置，以合理保證全面預算目標的實現。

資源的有限性和稀缺性，決定了企業在資源配置過程中要有所取舍，各級預算組織須加強溝通、協調，將資源投入產出最大的地方，追求經濟效益，是市場經濟和資本的內在要求。

（三）提高營運績效

首先，企業通過全面預算，將戰略目標、經營目標，轉換為數字化的預算指標，并作為控制經營和財務活動的重要依據。

其次，企業在日常運營中，要確保預算執行的剛性，嚴格按照預算管理的規定、程序辦事，對實際運營中偏離預算目標的現象，及時分析原因，制定對策，確保企業朝著預算目標持續健康的發展。

最后，企業應建立績效考評體系，發揮績效考核的目標導向作用。在預算考核期結束，及時對預算執行情況進行分析、反饋，撰寫業績評價、考核報告，為企業獎懲的提供依據，激勵各級預算主體向預算目標努力奮進。

（四）強化風險控制

企業面臨的最大風險，往往不是來自已知的風險，而是來自未知的風險。“應變”是預算管理的重要功能，通過對預算期的宏觀環境、行業環境、競爭對手等外部環境進行分析、預測，評估企業內外部環境、企業資源、能力與預算目標的匹配度，對可能影響預算目標實現的關鍵因素、事件，合理地配置資源，并采取必要的應對策略和防控手段，做到防患未然，合理保證預算目標的實現。

二、民營企業全面預算存在的主要問題

（一）對全面預算管理認識不足

1.預算管理無用論

大部分民營企業戰略定力不夠，缺乏長遠規劃，在預算編制時對內外部環境未進行充分的分析、預測、評估，可能導致制定的預算目標與實際脫節，等預算執行時再進行預算調整，又牽一發而動全身，程序復雜，耗時費力，往往導致全面預算工作半途而廢，而最終歸咎為“計劃跟不上變化”，認為預算管理無用，而且降低了企業績效。

2.預算目標確定邏輯錯誤

制定科學、合理的預算目標體系是做好全面預算的關鍵，企業通過戰略目標分解，確定預算總目標，再進行層層分解，形成各級預算組織的子目標。但在實踐中，很多民營企業常存在以下三個方面問題。

首先，在確定預算目標時“量入為出”，即根據預算期內現有的資源，確定預算目標。預算目標要體現戰略意圖，要根據戰略規劃和經營計劃具體確定，并合理配置相應的資源。

其次，企業預算總目標與子目標脫節。預算總目標和子目標之間是總體與具體的關系，預算總目標為子目標提供了方向、指引，同時只有達成預算子目標，才能保障預算總目標的實現。

最后，各級預算組織的子目標之間存在利益沖突。各級預算組織在制定子目標時，必須協調一致，共同支撐預算總目標的實現。但在實踐中，各級預算組織往往從自身利益出發，編制出最有利于本組織的預算子目標，而忽視其他子目標。如生產部門根據最大產能編制出的生產預算，而銷售部門可能無法銷售出去；財務部門根據銀行最高授信敞口，進行超前超額融資，而不考慮實際資金需求，導致資金閑置。

3.預算管理組織錯位

建立科學、合理的全面預算管理組織是成功實施全面預算的基礎保障，全面預算管理作為戰略承接工具，需解決戰略落地的問題，要將企業的預算目標進行層層分解，并對企業資源進行合理配置，既要高瞻遠矚，又要落在實處，屬“一把手”工程，并且需要全體員工共同參與。然而大部分民營企業預算組織不健全，預算管理的職責權限不清晰、授權審批程序混亂、工作協調機制不健全，往往導致預算編制、執行、考核流于形式，預算管理難以發揮實效。

（二）預算管理與戰略管理脫節

預算管理要承接企業戰略，但戰略具有“全局性”“長遠性”特征，難以直接作為短期經營活動的具體標準，需要通過戰略規劃、經營計劃、全面預算層層分解、落實。但在實踐中，很多民營企業實施全面預算時不考慮戰略意圖，不按戰略規劃、經營計劃確定預算目標，往往導致預算管理與戰略管理脫節，經營活動背離企業的戰略目標。

（三）預算編制方法不科學，預算編制質量不高

首先，大部分民營企業治理結構不健全，一般采取集權式管理，通過“自上而下”的預算編制方式，由企業的高層直接下達預算目標，要求各級預算組織進行編制，并遵照執行，而事前未與各級預算組織進行充分的溝通、協調，勢必導致各級預算組織對預算目標缺乏認同感，對預算的執行消極應付甚至產生抵抗情緒。

其次，很多民營企業在編制預算時，未對預算期的內外部環境進行充分的分析、研判，也不考慮采取預算基數數據是否合理、可持續，直接在基期數據的基礎上上浮（或下浮）固定比率來確定預算目標，這種簡單、粗放的編制方式，難以編制出科學、合理的全面預算，對企業的經營管理活動也難以發揮有效的管控和指導意義。

（四）重編制、輕執行

“重編制、輕執行”是當前民營企業預算管理中普遍存在的問題。編制一份科學、全面的高質量全面預算，是成功實施全面預算的前提，但是如果預算執行缺乏剛性、考核不嚴，預算管理流于形式，勢必難以達成企業的預算目標，甚至導致企業經營失敗；反之，一份質量一般的全面預算，如果在實際執行過程中，能夠抓住重點，做到因地制宜、因時制宜，在堅守原則的同時又不失靈活性，確保不偏離大方向、不違反大原則，往往能夠取得較好效果。

（五）預算考核、激勵機制不健全

做好預算考評工作，對于全面預算管理至關重要，通過對預算執行結果的檢查、考核與評價，為企業實施獎懲和激勵提供依據，是企業進行有效激勵與約束、提高企業績效的重要內容。然而，從目前民營企業的現狀來看，預算考核、激勵的應用效果并不理想。究其原因，首先，預算考核缺乏剛性，人為調節預算考核數據、預算考核走過場甚至是有預算沒考核，造成考核的不公平、不公正。其次，預算考核統計口徑偏差，有的企業照搬財務數據，不能真實地反映各級預算組織的績效，使預算考核缺乏有效的激勵性。再次，考核指標設置不合理，考核指標過細，容易顧此失彼，或者過于注重財務指標，缺少非財務指標的考核，容易造成短期行為，而損害企業的長遠發展。

三、完善民營企業全面預算應對策略

（一）全面預算管理應承接戰略目標

首先，民營企業保持持續健康發展，必須把長期的戰略規劃和短期行動計劃有機結合起來，既要有明確的長期戰略目標，也要有短期的經營計劃和年度預算目標。長期戰略目標為經營計劃和年度預算目標指明了方向，提供了指引，經營計劃和年度預算又反過來促進、落實戰略目標的實現。沒有三年、五年、十年的中、長期戰略目標、規劃，年度經營計劃、全面預算就無從談起。

其次，戰略目標往往是抽象、概括的，需要通過戰略規劃、經營計劃、全面預算進行層層分解、細化、落實。如果把企業的戰略目標定義為“企業價值最大化”，那企業戰略規劃目標可能要關注增長率、營利性、風險等核心指標，具體到全面預算管理可能要圍繞銷售增長率、銷售凈利率、資金周轉率、資產負債率等具體關鍵預算指標。

（二）正確處理好預算目標和資源配置之間的關系

處理好預算目標和資源配置之間的關系，是全面預算管理的難點。首先，在預算目標確立和分解階段，要“量出為入”，以確保預算目標不偏離戰略目標，并合理配置資源，追求投入產出最大化；其次，在預算的執行階段，要“量入為出”，統籌做好資金收支計劃、安排，在堅持收支平衡的同時，要厲行節約，保障重要、緊急資金支付。

（三）加強預算的執行力

維護預算的剛性是實施全面預算管理的重要保障。首先，在預算編制過程中，需要對預算目標進行層層分解，并對企業資源進行合理配置，同時要加強各級預算組織之間的溝通、協調，更需要企業高層強勢推動。其次，在預算執行過程中，全面預算一經批準生效，企業應立即組織分解、落實，并嚴格執行，層層簽訂目標責任書，圍繞全面預算開展經濟活動。最后，民營企業嚴格執行績效考評制度，確保考核過程公開透明，考核結果客觀公正，獎罰公平合理。

（四）強化預算監督和預算預警機制

民營企業應建立預算監督機制，明確預算監督的組織、標準、程序和方法，檢查、督促各級預算組織的預算執行、調整情況，并為預算考評提供依據，合理保證預算目標的達成。

民營企業應強化風險防范意識，建立預算預警機制。通過將預算指標嵌入企業的信息系統，當實際經營活動偏離預算目標時，系統適時進行風險預警；通過定期對預算執行情況分析，及時發現經營管理中存在的問題，并采取具體對策，做到早發現、早預防、早處置。

（五）完善預算績效考核機制

為提高各級預算組織完成預算目標的積極性和主動性，民營企業應制定績效考評制度，以明確預算考評的組織、標準、程序和方法，同時可采用平衡計分卡等管理工具，建立預算績效指標體系，對全面預算實際執行的效果進行考評，并作為各級預算組織績效評價的依據，合理保證預算目標的實現。

（六）全面構建預算管理應用環境

1.建立科學、合理的全面預算管理組織架構

全面預算管理最終要靠組織去承接、落實，民營企業應建立科學、合理的預算管理組織架構，同時明確各級預算組織的職責權限、授權審批程序和工作協調機制，確保各級預算組織各司其職、各負其責，又能相互制衡，確保全面預算工作順利推行。

全面預算管理組織架構，具體由決策層、管理層和執行層構成。其中預算決策層主要負責審議、批準預算管理制度、目標、原則等綱領性文件，解決預算管理重大爭議，批準全面預算執行及調整，審議各級預算組織的預算執行情況、審查和批準預算考核方案、獎懲措施的落實等。預算管理層主要負責指導、協助各級預算組織的預算編制，同時對預算進行審查、溝通、平衡、匯總，監督各級預算執行情況，對預算整體差異進行分析并提交預算管理委員會，定期落實預算考核等工作。預算執行層作為預算的具體執行單位，主要在預算管理層的統一組織安排下，負責本組織的預算編制，并對預算差異進行分析，發現問題、提出改進措施。

2.建立健全的全面預算管理制度體系

民營企業應建立并完善全面預算編制制度、執行制度、控制與調整制度、分析與報告制度、考評制度等，確立預算編制的重點、方向、目標，明確預算編制內容、程序、方法，確保預算編制目標合理、內容全面、程序合規、方法科學，夯實預算管理的制度基礎，不斷提高全面預算管理水平。

3.搭建高效、適用的全面預算管理信息系統

民營企業應充分利用現代信息技術，以規范預算管理流程，提高預算管理效率。通過預算編制系統，對預算報表模板和報表版本進行管理，完成動態收集、匯總預算數據，實現從預算編制、變更、到多級審核、多級審批的全流程管控；通過預算執行系統和控制系統，將預算指標嵌入企業ERP系統、費控系統等，實現對經營活動和資金收支活動的事前預警和事中管控；通過預算分析系統，打通ERP系統、會計核算系統，實現預算執行數據與預算目標值的無縫連接，通過數據建模，適時反饋預算的執行情況。

結語

全面預算管理，對上需要承接企業戰略，分解戰略規劃和經營目標，對下需要著眼細節，結合民營企業具體業務和所處的內外部環境，將企業資源在各級預算主體之間進行合理配置，并通過規劃、決策、控制、評價等一系列活動進行全流程管控，推動民營企業持續健康發展。