對建筑施工企業業財融合的思考

周曼 中鐵上海工程局集團有限公司

引言

隨著新技術的快速發展應用，以及建筑施工企業戰略需要，業財融合高度契合創新驅動與集約管理的內在要求。良好的企業經營管理不僅需要各業務部門的相互配合，更需要財務部門的深度和全程參與。2016年財政部在《管理會計基本指引》中指出“單位應用管理會計，應遵循融合性原則，即管理會計嵌入單位相關領域、層次、環節、以業務流程為基礎，利用管理會計工具方法，將財務和業務等有機融合。”業務部門與財務部門的職能分工不同，財務部門關注業務活動創造和實現的價值，或者過分地強調對業務部門的監管，忽視了對業務部門的支持和服務；業務部門更關注業務活動的數量和質量，忽視創造和實現的價值，造成兩者的融合并不容易。如何利用信息化技術實現財務與業務的有機結合是當前和未來發展的必然趨勢。基于此，本文提煉出了建筑施工企業業財融合存在的問題及實施路徑。

一、業財融合涵義

業財融合中“業”指的是企業日常運營所開展的全部工作，“財”指的是財務會計類相關決策信息，“融合”是雙向的即業務催生財務、財務推動業務。業財融合是指運用信息技術手段，打破業務和財務的邊界，實現業務、財務會計、管理流程的有機融合，為經營決策提供支持，最終實現價值最大化。業財融合是管理會計范疇的問題，貫穿經營活動的始終。

二、建筑施工企業業財融合的必要性

（一）為內部決策與評價提供信息支持

實施業財融合可以強化財務部門與業務部門的有效協同，工程項目中標后，從工程量清單的分解、責任成本預算的編制及分解、工料機和現場經費等方面的業務管理，到會計核算、資金支付、報表等財務管理工作，過程中所需要傳遞的重要信息的準確性、時效性、多樣性得到提升，業務與財務的信息關聯度增強，為管理層做出科學決策提供有效幫助。

（二）提升財務管理水平

建筑施工企業產值利潤率偏低、傳統的高負債、高成本運作，再加上粗放式管理，會導致效益下滑、財務風險不斷加大。傳統的財務管理主要是以管控型為主，主要側重點在于事后記錄核算、整體總結反饋，與業務活動的信息隔離。在業財融合的浪潮下，新型的財務管理正在逐步向“價值創造型”轉變，職能不斷延伸，貫穿整個業務流程，充分發揮事前預測、事中控制和事后考核的作用，推動企業精細化管理和轉型升級。

（三）提高風險防范能力

實施業財融合可以對工程項目進行全過程和全周期管理。從工程項目前期投標階段的可行性分析、責任成本預算，到供應商和協作隊伍等下游單位的招投標、合同簽訂、過程中的成本費用管理、資金收付均可做到實時監控，精確反映生產經營某個環節存在的問題，更好地發揮財務的監督職能，規避企業發展中重大經營風險。

（四）加快財務人員轉型

隨著信息技術的快速發展，數字化、智能化不斷向財務領域滲透，需要財務人員加快轉型，在做好傳統財會工作的基礎上，思考和探索財務工作的價值空間，為實現企業戰略和業績提供更有力支撐，提升財務在企業整體經營中的地位和價值。

三、建筑施工企業的業財融合問題

（一）部門協同效率低，無法形成合力

對于建筑施工企業來說，規模比較大、工程項目地點分散、組織結構比較繁雜，管理層級多，專業化分工較細，各部門工作內容及目標不同，已經形成了獨立化的工作模式，部門協同效率難以提升。如：工程部門重視施工進度、質量、施工技術、安全等情況，而財務人員既要看利潤，又要關注成本費用控制、資金管理、風險合規管控等目標。業務部門認為財務部門不懂業務，財務部門認為業務部門不理解財務，而且過多的會計專業內容和術語使業務人員與財務人員溝通交流產生障礙，業務與財務形成對峙局面。

（二）財務決策支持能力有限

首先，財務部門所提供的信息必須遵循會計準則，體現的是以貨幣計量的經濟活動，濃縮在會計科目和會計報表中，所披露的財務狀況和經營成果，具有結果性和整體性，無法反映數據背后揭示的業務問題，不能體現價值創造的動因。其次，財務狀況和經營成果主要披露內部信息，不披露外部信息，而企業與外部環境有著必然的聯系，如：政策變化、市場需求、競爭對手、供應商等會對經營成果有著較大影響。最后，財務數據反映的是事后信息，沒有提供實時動態的業務信息，不能及時發現潛在的風險及原因，也不能及時地針對這些原因提出相應的解決對策。這些都導致了財務職能的決策支持能力有限。

（三）數據資源無法有效利用

建筑施工企業工程項目分散獨立、建設周期長、業務板塊多、產品結構復雜、涵蓋很多學科和領域，每一個業務系統都會收集自己所需的核心業務數據，數據管理分散。第一，相同的數據在不同的系統中重復記錄，產生數據冗余。第二，各個應用系統缺乏統一規劃，采用標準、規則不一致，導致數據在產生、加工、流轉、報送過程中出現口徑不一致，數據的時效性、準確性、真實性無法保證。第三，數據可用質量差，數據核對、清理工作量巨大，導致數據共享性差。這些都導致無法產生有價值的信息，影響企業的利益和決策。就建筑施工企業收入的確認來說，財務部門按照會計準則規定的完工百分比法確認收入，業務部門則按照實際完成的工程量確認收入，由于時間性差異削弱了數據的真實性及時效性。

（四）信息孤島現象嚴重

建筑施工企業同步施工項目數量較多，數據處理工作難度高，各部門通過研發屬于本部門的管理軟件，優化工作質量、強化管理效果。各個應用系統的設計、開發、實施、管理和運營，都是服從本部門的管理需要，各個系統之間無法對接，即便存在接口，由于數據口徑不一致，無法共享使用，導致共享的數據被分散在各個業務系統分別管理，形成了信息孤島。此外，信息系統提供的信息顆粒太粗，不精細，難以讓管理層作出精準判斷。

（五）財務人員轉型緩慢

傳統的財務管理模式中，財務部門的主要職能僅僅停留在財務核算、資金結算、報表編制等基礎會計工作中，更多強調專業技術性，這不能滿足建筑施工企業發展對財務信息的需求。當前建筑施工企業復雜多變的內外部環境及信息技術的迭代升級，需要財務人員提供更多運營數據、預算管理、業績分析、績效管控等方面的決策和支持，從價值守護轉向價值創造，支持企業發展戰略。

四、建筑施工企業業財融合實施路徑

（一）組織變革，創造業財融合文化

目前建筑施工企業是內部的科層組織、直線式管理、總部權力集中，各部門各司其職，業財不能融合的主要原因是職能分工的結果。業財融合的實現必須打破各職能管理的條塊，改變各部門相對獨立的管理機制。遵循戰略導向原則，重建合理的組織架構，改進不協調的組織關系；重新劃分職能，責權明確，銜接有序、運行順暢。此外，良好的業財融合文化也至為重要，管理層需要自上而下宣貫業財融合理念，將業財融合文化根植于企業文化中，其態度直接決定業財融合的實施成功與否；中層的管理工作者，應發揮其在企業的承上啟下作用，作為業財融合文化宣貫工作的核心，決定著業財融合的實施效率；基層員工則是此工作的執行層，應加強業財融合方面知識培訓，幫助員工在實踐中正確認識業財融合。

（二）搭建財務共享平臺

“工欲善其事，必先利其器”，信息技術是開展業財融合的利器。財務共享服務中心基于信息技術，將企業擁有的資源整合到一起，并提供了統一的平臺，是業財融合的基礎。第一，財務共享中心將重復性、標準化業務集中在一起處理，高效率、高質量地完成，如：通過RPA和OCR技術，依據可自定義的審核規則和標準，將傳統的人工作業轉變為“人機協作”的智能化處理方式，提高工作效率和效果。第二，通過會計基礎業務的規模化、制度化、流程化處理，釋放出大量的財務人員轉而致力于管理會計領域的價值管理工作。第三，通過財務共享平臺，將標準化的流程、精準的控制、業務的流轉、各部門的職責、管理要求等內容，嵌入到系統中，優化企業內部控制，服務于公司治理，助力財務-業務-戰略一體化。如將月度資金收支計劃模塊嵌入財務共享平臺，通過系統自動匹配對照、科學控制，防范資金過度使用。

（三）流程再造

建筑施工企業內部管理流程繁雜，需要對傳統的流程進行變革，實現業財實質性融合。首先，基于戰略目標設計流程，整體籌劃，需要各部門共同參與評估和反饋，提高流程的合理和高效。其次，流程管理強調各部門的協同配合、工作銜接有序，以業務流程為核心，將財務流程嵌入業務流程的關鍵節點，有利于提高風險防控能力，如：按照流程設置，可以杜絕無合同約定支付大額預付款、超結算付款、未審批先付款、備用金借支超限額等流程操作。同時，通過縝密的流程設置，明晰各部門職責，還可以發現當前工作存在的薄弱環節，從而有針對性地予以改善，提高企業運行效率。最終形成權責界面清晰、管控要素全面、流程精簡的流程標準，提高流程效率和效果。此外，流程還隨著內外部環境和管理需要隨時變化，需要持續的跟蹤和優化。

（四）數據融合

數據是業財融合的核心，直接影響業財融合效果。第一，數據標準治理，制定數據規范，統一數據標準，明確數據管理范圍，保證各信息系統之間的數據唯一、準確、有效。第二，數據質量治理，財務共享服務中心在強大信息平臺支撐下，打通工程項目綜合管理系統、成本管理信息系統、稅務系統、資金系統、OA辦公等業務系統與財務共享平臺的對接，使各個系統走出“信息孤島”，實現內部信息互聯互通，打破部門壁壘，還能夠與外部信息系統交換信息、協作處理，對內外部數據進行抽取、清理、加工、歸集，形成數據資產。第三，提升數據應用質量，從原本粗放的信息，轉換到精細的、多維的數據，開展數據分析、預測等工作，還可以建立個性化數據分析模型，滿足不同時期、不同角度的分析要求，以數據實現決策有據。

（五）全面預算管理

全面預算管理是管理會計系統中的最基本機制，預算的實施過程是企業戰略具體付諸實踐的過程，是業務和財務緊密相連、協調一致的管理過程。預算管理是財務部門牽頭主導的重要工作，內容主要包括業務預算、專門決策預算及財務預算。第一，預算編制環節，涉及內容廣、指標勾稽關系復雜、編制過程長，需要財務部門組織和協調各部門共同進行。各部門設定目標、發現不足、反饋、修正，如此再循環，反復溝通協調。第二，預算執行環節，對實際運營過程中的業務活動和資金支出進行控制，強化各部門預算責任，執行與目標發生重要偏差時，通過預警機制，向管理層反饋。第三，預算考核環節，預算執行情況與預算目標相比較，分析差異產生的原因，據以評價各部門工作業績，并與相應的激勵制度掛鉤，促進其與預算目標一致。通過全面預算管理，實時監控分析，各部門協作分工，實現科學戰略決策。

（六）打造新型財務架構

信息技術日益革新發展及管理模式的不斷更新，財務人員必須順應時代、接受挑戰，深度參與經營決策，為建筑施工企業高質量發展提供財務智慧。基于財務職能的執行、控制、決策三個層次，打造3+1新型財務管理模式，即：參與戰略的制定與推進、決策支持的戰略財務；聚焦深入業務，與業務緊密合作，參與價值鏈各環節價值創造的業務財務；對基礎業務進行統一處理，為管理層提供數據支持服務的共享財務；為戰略財務、共享財務、業務財務提供咨詢服務的專家團隊。

結語

伴隨財政部大力推行管理會計，關于業財融合的問題越來越受到關注。業財融合是一項系統工程，需要多方面著力、協同作業，不同的行業和企業有不同的價值需求，實施業財融合的路徑和側重點也不同。本文根據建筑施工企業特點，分析業財融合存在的問題，從組織變革、信息系統、流程再造、數據融合、全面預算管理、職能轉型等六個方面明確業財融合的實施路徑。