把對(duì)的事情找出來，把它做對(duì)

蘇敬軾

先簡(jiǎn)單介紹一下自己的經(jīng)歷。1989年，我加入了當(dāng)時(shí)百勝旗下的肯德基公司，負(fù)責(zé)亞太地區(qū)的市場(chǎng)營銷。最初我們只有4家店，1992年之后，我意識(shí)到中國市場(chǎng)一定會(huì)迎來巨大的發(fā)展，所以當(dāng)時(shí)做了一個(gè)非常重要的決策——放開手腳，擴(kuò)建團(tuán)隊(duì)，打造品牌，布局中國。

到2015年我退休時(shí)，百勝中國已經(jīng)是中國最大的餐飲集團(tuán)，總店數(shù)超過7000家。

結(jié)合自身經(jīng)歷和這些年的感悟，我想先從“道”的層面上來談一談。什么是“道”呢？就是走向成功的“正路”。簡(jiǎn)單點(diǎn)來說，就是能夠又好又快地做決策。

對(duì)于成功，我有一個(gè)公式：成功=決策質(zhì)量×決策數(shù)量。

我認(rèn)為，如果一個(gè)人或一個(gè)群體，能夠高效率、高質(zhì)量地一路做決策，成功的概率就會(huì)高，反之亦然。

比如，當(dāng)年我們?cè)诙潭處啄陜?nèi)就開出了十幾家分公司，在全國布局，這就是一個(gè)極其關(guān)鍵的決策，即便當(dāng)時(shí)面臨沒有人員、沒有渠道、沒有參照目標(biāo)的挑戰(zhàn)。但今天回過頭去看，正是當(dāng)年這一決策，才讓我們有了根據(jù)地，品牌也得以在中國市場(chǎng)深深扎根。

當(dāng)然，決策說起來很簡(jiǎn)單，但真正做起來，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，成功的正路往往只有那么幾個(gè)，但犯錯(cuò)的道路卻是千千萬萬。

舉個(gè)例子，當(dāng)下很多人忌諱談歧途，無法正視自己的弱點(diǎn)，就是一個(gè)很大的錯(cuò)誤。西方有句諺語：“是人就會(huì)犯錯(cuò)。”事實(shí)也的確如此。我們不成功的最大原因，就是自己經(jīng)常犯錯(cuò)，浪費(fèi)了時(shí)間精力，甚至還給自己捅刀子，往坑里跳。

比如，對(duì)自己極度自信，很狂妄，過去可能有點(diǎn)小成就，就誤以為自己真的很能干，如果誰的講話讓自己覺得稍有丟人，就完全聽不進(jìn)去，也不管對(duì)方對(duì)不對(duì)、有沒有道理。

還有就是熱情有余，理性不足。這種人能力很強(qiáng)，也有著一腔熱血，但很容易被那種高漲的熱情沖昏頭腦，結(jié)果就是帶著大家在錯(cuò)誤的道路上狂奔，甚至走上一條不歸路。

再就是過于樂觀。總覺得自己是那個(gè)“幸運(yùn)兒”，什么事都想圖個(gè)僥幸。誠然，我們的人生可能會(huì)僥幸得到一些東西。但你想完全靠?jī)e幸取得長(zhǎng)期成功，機(jī)會(huì)實(shí)在是過于渺茫。人遲早有一天是要面對(duì)現(xiàn)實(shí)的。這樣的例子不勝枚舉。所以我說，往往帶頭往歧路里狂奔的不是豬隊(duì)友，而是自己。在這種任性馬虎的狀態(tài)下，怎么可能做出正確的決策，又何談成功呢？

除了竭力克服人性中的一些弱點(diǎn)外，想要又好又快地做出正確決策，還有一個(gè)非常關(guān)鍵的點(diǎn)，就是持續(xù)地建立和積累Know-how。很多時(shí)候，你有多少Know-how，就有多少成功率。

什么是Know-how？這個(gè)詞不太好翻譯成中文，我們可以把它理解為“門道”或者“訣竅”，它可以讓決策成功的概率變得非常大。甚至這件事情你還沒有去做，就有八九成的把握能取得成功。但需要注意的是，真正的Know-how不是那些隨處可見的信息，它是不斷總結(jié)和提煉出來的。比如，你最近雇了一個(gè)人，他有20年的工作經(jīng)歷，你想靠他來做出一些成績(jī)，這不叫Know-how，只能說他有一些歷史經(jīng)驗(yàn)。至于他能否勝任，沒有十足的把握。

那該怎么總結(jié)和提煉Know-how呢？

這需要群策群力。我們每個(gè)人的認(rèn)知和學(xué)識(shí)都是有限的，在日常的工作中，要善于激發(fā)員工的思考能力，把一些好的想法整合在一起，形成Know-how，然后再讓員工把這些Know-how運(yùn)用到自己的決策上。

比如，企業(yè)內(nèi)部可以成立幾個(gè)決策委員會(huì)，每個(gè)委員會(huì)都請(qǐng)公司里對(duì)相關(guān)議題最有發(fā)言權(quán)的成員參與，聽取部門或項(xiàng)目的報(bào)告。在報(bào)告的過程中，大家就相關(guān)的題目進(jìn)行討論，互相交流過去的經(jīng)驗(yàn)，也探討改變創(chuàng)新的可能。

舉個(gè)例子。起初，由于缺乏經(jīng)驗(yàn)，我讓各個(gè)市場(chǎng)的總經(jīng)理自己主導(dǎo)開店的決策。他們大部分人都在開店方面比我有經(jīng)驗(yàn)。所以我是要人給人，要錢給錢，以為沒什么問題。

可沒想到開出來的店并不理想，拿不到商圈里最好的位置，品牌也得不到最好的展露。還有績(jī)效不好的店，給團(tuán)隊(duì)制造了很多困難。

后來我才發(fā)現(xiàn)，開店其實(shí)是一門大學(xué)問。什么樣的店是好店，該怎么去談，談的過程中需要注意哪些事情，怎樣才能最快地和物業(yè)、業(yè)主實(shí)現(xiàn)合作等等，這些都是需要思考和總結(jié)的。

這之后，我決定帶頭建立自己的Know-how，我們成立了開發(fā)委員會(huì)。每?jī)蓚€(gè)星期花一天的時(shí)間審議所有的開發(fā)決策，利用每一個(gè)不同的個(gè)案，搞清楚我們的總體策略和具體準(zhǔn)則，比如城市規(guī)劃、商圈進(jìn)入和選址等等。然后再用這套策略培訓(xùn)開發(fā)人員，讓他們知道如何按照策略主動(dòng)出擊，從而拿下重要的關(guān)鍵地址。

此后我們開出來的店不僅投資回報(bào)好，而且由于分布合理，店面位置和形象好，也方便了顧客的光顧，提升了消費(fèi)者對(duì)品牌的好感，自然也就走進(jìn)大家的生活中了。

所以今天看到一些品牌燒錢擴(kuò)張時(shí)也有些感慨。我們能夠開這么多店，是因?yàn)槲覀冊(cè)谧畛蹼A段就總結(jié)和梳理了成功開店的邏輯，再加上有品牌背書，融合的范圍也比較大，它的背后其實(shí)有著很多因素。

有些品牌在取得了一定的成績(jī)后，就急于開店。借助資本的力量，從100到200，200到500，然后奔著千家店的目標(biāo)進(jìn)發(fā)，可自身的能力卻不見得有所增長(zhǎng)。簡(jiǎn)單地認(rèn)為只要復(fù)制之前的模式就可以了，忽視各地商圈和消費(fèi)者之間的差異，結(jié)果就是一旦停止燒錢，這些花錢買的流量也就隨之消散了。

當(dāng)然，有人可能會(huì)說，我現(xiàn)在從300家店做到了3000家，我已經(jīng)實(shí)現(xiàn)財(cái)富自由了，已經(jīng)成功了，可以退場(chǎng)了。如果你對(duì)成功的定義就是這樣，那也恭喜你。

總結(jié)下來，有Know-how的公司，決策質(zhì)量就好，成功的機(jī)會(huì)也會(huì)大很多。但再厲害的企業(yè)也必須不停地思考，不斷更新、積累實(shí)時(shí)有效的Know-how。一句話總結(jié)，把對(duì)的事情找出來，再把它做對(duì)。

（摘自《正路》）