通信企業人力資源管理數智化轉型路徑探索
——以福建移動實踐為例

陳 捷

一、現代人力資源管理模式的研究方法

1.研究范疇

數智化轉型的概念在2012年由IBM提出，強調應用人工智能、自動化等技術利用數據并推動工作流程智能化，以增強與客戶的交互與協作。VIAL G.（2019）把數智化轉型界定為通過信息、計算、溝通、信息技術的組合等方式，促進管理方式發生實質性改變的過程。

人力資源管理的數智化轉型可以理解為利用數字技術和工具以提高人力資源管理的效率、質量和創新能力，從而應對企業面臨的挑戰和機遇。數智化轉型一方面影響到人力資源各管理活動本身，如招聘、績效考核、培訓發展等；另一方面也影響到技術賦能后的人力資源管理活動與其管理對象之間的關系，如人際關系、人機協作等（羅文豪等，2022），以及生產組織、整體變革等。這兩方面即當前人力資源管理數智化轉型研究的主要范疇。

2.階段劃分及采納理論

彭劍鋒（2023）將企業的數智化轉型分成三個階段：以信息化和數據報表為特點的商業智能階段，利用大數據、算力和算法提高企業系統效率的數據智能階段，以人機交互、智慧學習等為特征的人工智能階段。三個階段有可能逐步演進，也有可能同時進行。

根據技術采納理論，數智化轉型的進度，是組織與個體共同選擇的結果。技術采納是組織將技術引入組織，個體使用并持續使用的過程（徐峰，2012）。從組織視角看，影響組織采納某種新技術的因素，既包括技術本身（成本效益、相對優勢、安全隱私等），也包括外部環境（競爭對手、合作者、客戶、政府等），以及組織內部的資源準備度（如資金、人力、技術等）與員工的行為態度等；從個體視角看，員工采納某種新技術的意愿與行為，除受對其工作的助益程度高低與便利性判斷影響外，外部信息規范（他人認為個體應使用新技術的程度），以及個人創新性、對新技術的態度與相關技術使用經驗等也是制約因素（李燕萍等，2022）。

本文結合福建移動人力資源管理數智化轉型的實踐，通過分析各項管理活動中采納新技術的考量因素，以總結數智化轉型在企業的具體實現路徑及其對組織的影響。

二、人力資源管理數智化轉型的實踐探索

福建移動人力資源管理的數智化轉型始于公司成立之初，通過搭建人力資源信息管理系統實現數據報表化，后又在不同的管理活動中陸續引入數據分析技術、AI工具等。結合前述企業數智化轉型三階段的劃分，本文將福建移動人力資源數智化轉型分為信息化、數字化、智能化三個階段。

1.信息化階段

福建移動人力資源管理的數智化從數據的電子報表化開始，通過統一信息平臺收集員工的基礎信息，并據此輸出人事管理所需要的表單，如員工簡歷、干部任免表等，減少靠紙質表單收集員工信息的不便。信息化的整體演進，從表單呈現開始，逐步擴展到工作流程的IT化，如薪酬發放、員工調配、干部選任、績效考核等。目前已基本覆蓋各類管理活動。

人力資源管理活動的信息化過程呈現出總體平順、推進略有差異的特點。其中信息系統通過自上而下的行政指令推廣至省市縣各層級，并輔以定期通報考核的方式確保數據質量。但各項工作流程的信息化時間點卻不盡相同。薪酬發放最早，績效考核隨后，再者是員工調配、培訓管理、干部選任等。總體上，標準化程度越高的，越早開始實施流程信息化；事務繁瑣且機器代替人工后，正確率提升越多、工作時間耗損越少的，員工對信息化的接受度就越高。此外，工作流程的信息化多以鼓勵參與、試點示范的方式推進，在使用成熟后才配套以監督考核。

這一時期，人力資源管理活動的信息化對組織的作用更多體現在專業內部，如人力資源工作的人效提升、工作規范性與質量的提升等。

2.數字化階段

不同于信息化階段起步早，對既有數據的分析并據此輔助管理決策的數字化在近幾年間才出現。如果說信息化階段是對人力資源管理活動的平面白描，那數字化階段則是對各類信息的立體展示，處理各類信息與組織業務需求之間的關聯性。數字化的演進中，信息系統作為分析的基礎，通過人才盤點畫像、薪酬資源配置、編制資源管理等對標管理要求，輔助明確解決思路。目前，數字化覆蓋了福建移動人力資源約半數的管理活動。

在數字化的推進過程中，提升人力資源配置的精準性是主要推動力。但不同管理活動信息化程度的差異，以及員工個體效益意識與數據分析能力的差異，在很大程度上影響了數字化的進程。企業對某項活動的重視與強調，如國資委對勞動生產率的考核，以及行業內外某項活動數字化的流行程度，如人才盤點與畫像，也會構成推力。這一階段的轉型，主要靠理念引導與能力支持，如外部經驗的學習、人員能力的培訓、人才的引進以及爭取技術部門更多的資金資源等。

相比于信息化階段，數字化的人力資源管理對組織的影響擴展到了專業外，人力資源作為企業資源的屬性更為凸顯，對企業發展的影響更加顯著。

3.智能化階段

相較于前兩階段，智能化是新鮮產物，近兩年才在部分業務中引入AI工具輔助管理活動。目前相對成熟的應用是招聘中的AI面試以及培訓中的云實訓（利用VR開展現場模擬操作），同時還基于企業中臺的建設，在其他管理活動中引入數字人輔助人工操作，例如入職報到、政策解讀、薪酬告知、培訓課程跟蹤等。

智能化轉型目前尚在起步期，人工智能技術不僅未覆蓋全部管理活動，而且還停留在對其工具屬性的利用，未有進一步影響決策的應用或自主學習替代人類員工的情形。技術的前沿性造成組織與個體對其熟悉程度不如既有應用，整體技術支撐準備不足。同時，組織對技術影響的不確定性思慮，也影響了轉型進程。這一時期，除了引導學習與借鑒成功經驗外，福建移動還成立了項目推進小組用以協調技術開發資源與人才資源，設立了專門的獎項鼓勵員工推廣應用。

由于智能化階段剛剛開始，人力資源管理對組織的影響還需進一步評估。但機器（數字人、硅基人）進入人力資源管理對象范疇后，企業的生產方式以及組織生產模式都發生了一定的變化，表現為人力資源的投向可以更聚焦重點，員工個體自主創新的空間更大，組織的平臺化特征更為明顯。

三、階段—價值—工具視角下的人力資源管理數智化轉型

從上述對福建移動人力資源管理數智化轉型的解構中，不難發現轉型所處階段、價值效用、政策工具在推動轉型路徑選擇上起到了主要作用。

1.階段視角

一方面，組織所處發展階段與技術發展階段，影響人力資源管理數智化的選擇。組織的起步期、快速發展期、成熟期對人力資源管理活動的需求不同，對其數智化的內在驅動力也就不同。技術作為數智化的基本底座，工具的多寡、便捷與智能程度直接制約了管理活動可選擇的空間。

另一方面，人力資源管理的數智化，可能是逐步的，也可能是多階段并行的。福建移動的實踐顯示，雖然信息化最先開始，但因為管理活動的多樣性以及成熟度差異，在有些管理活動進入數字化甚至智能化階段時，仍有部分管理活動還處于信息化階段。各個管理活動數智化三個階段的時長跨度也并不一致，雖然多數可以相對劃分階段，但也存在信息化與數字化甚至智能化同時推進的情形。

2.價值視角

從組織來看，數智化管理給組織帶來的效用大于組織為此投入的技術、人才等成本時，組織的意愿度更高。但當效用不顯著或未知時，組織對于數智化的演進可能采取放任自流的態度。這也是智能化不如信息化與數字化階段推進順利的原因之一。相較于前兩個階段，智能化不僅需要更多的技術成本與管理成本投入，而且信息安全性、機器模擬決策的可靠性等負面爭議也不絕于耳，故而推進也較為遲緩。

從個體來看，當數智化帶來的便捷性高、威脅性低時，員工更易于接受。當轉型需要員工付出更多的培訓，但工具的便利程度并未提升更多時，員工的抵觸情緒就可能更大，甚至影響后續數智化轉型的接受度。智能化階段，除了便捷性考量，機器是否會對個體工作產生替代威脅，也是員工是否愿意推動轉型的重要考慮。

3.工具視角

顧麗梅等（2023）根據工具強制程度以及驅動技術創新的特征，將政策工具分為權威型、引導型、能力型、變革型四類，分別靠行政權威、觀念塑造與利益激勵、提高政策執行者的執行能力、變革組織結構與制度的方式推動政策落地。

縱觀福建移動人力資源數智化轉型的各階段，除了能力型工具貫穿始終，其他三種類型的政策工具并未在各時期同步使用。信息化階段主要使用了權威型、引導型工具；數字化階段則更偏向于引導型工具；數智化階段在引導型基礎上，增加了變革型工具。總體上，技術與資金的保障，以及個體的能力提升是推進數智化轉型各階段的必要準備。在此基礎上，越是成熟的應用，越可能通過規范強制的方式推廣；越是新型的應用，越需要引導與系統推進。

4.人力資源管理數智化轉型對組織的影響

不同階段人力資源管理數智化對組織的反向影響呈現逐步擴大與深入的趨勢。在信息化階段，人力資源管理效率的提升局限在專業內部；進入數字化階段，除了專業效率，還通過資源配置進而影響組織整體效率；智能化階段由于涉及新的管理對象以及新型的管理模式，人、機、物的關系更為復雜，對組織的生產組織形態與機制都提出了挑戰。

四、結語

本文通過對福建移動人力資源管理數智化轉型在信息化、數字化、智能化三個階段的實踐分析，獲得如下結論：一是組織與技術所處階段影響人力資源管理數智化的演進，各演進階段可能逐步發生，也可能同步并行；二是無論是組織還是個體，當預期所獲收益大于各類顯性或隱性成本時，越有可能推動人力資源管理的數智化；三是不同的演進階段，可使用的政策工具有所差異；四是人力資源管理數智化對組織影響的廣度與深度在逐步加強。

當然，由于數智化轉型尚在進程中，本文關于人工智能對管理實踐影響的探討還未深入。但從實踐視角對國企人力資源管理數智化轉型的總結，作為研究的“真問題”，期待能夠對強化轉型期企業人力資源管理研究、探討人力資源管理數智化轉型的步驟與政策工具等提供有益參考。