兩化融合及其管理體系分析

張國政 沈陽飛機工業(集團)有限公司

信息網絡技術的高速發展掀起了新一輪的產業革命，從生產模式、管理體系、發展方向等角度促進了企業的進步發展，使傳統工業可實現企業轉型，進而使社會整體邁向信息化時代。我國提出了《信息化和工業化融合管理體系要求》，為企業管理體系的建立、實施、維持與改進提供了具體應用的方法論，從企業管理角度加速產業升級，加快我國特色新型工業化的進程。

一、對兩化融合的理論分析

(一)兩化融合的整體概念

兩化融合是信息化與工業化融合的簡稱，其覆蓋范圍、層次高度、應用深度的要求均較高，是覆蓋國民經濟與社會發展的全局戰略任務，通過將其覆蓋至經濟社會的各領域，可有效提升社會整體的信息化水平，從生產端與應用端進行綜合改革，以進入全民信息化時代。

(二)兩化融合的提出背景

工業化與信息化是兩個相鄰歷史進程的發展融合，是全球社會進步發展的整體大方向，目前世界上的發達國家，均在過去完成了工業化進程，進入工業化時代，而后開始信息化的進程，整體呈現順接呈遞的架構。可見兩化融合的提出具有我國特色背景，由于時代問題開展工業化的進程較晚，在發達國家已開始信息化建設的大背景下，我國仍處于工業化的建設階段。兩化融合理念強調利用信息化來促進工業化建設，以補足我國與發達國家間的工業化差距，同時信息化對企業的進步發展存在推動作用，在企業的生產端和管理端均能運用信息科技提升效率。2011年4月我國工信部聯合多部委發布了《關于加快推進信息化與工業化深度融合的若干意見》，奠定了信息化與工業化融合的基本原則，自此兩化融合已完全成為我國企業未來的發展改革方向[1]。

(三)兩化融合的具體內容

信息化與工業化的發展戰略應協調一致，使其發展方向與規劃應高度匹配，以此實現信息化與工業化的共同進步發展；將信息資源納入工業資源體系中，改變生產端模式，節約傳統生產資源；使虛擬經濟與工業實體經濟融合產生新的信息經濟、知識經濟，創建新的經濟類型以促進整體經濟發展；并在技術層面應用信息技術，運用新式科技產生新的生產力模式，從生產端對傳統工業進行改革；同時信息化模式有助于企業的管理體系進行優化改革，解決傳統企業中存在的管理壓力問題，創建高效的管理體系，以提升企業整體的核心競爭力。

二、對兩化融合管理體系的理論分析

(一)兩化融合管理體系的概念

兩化融合管理體系是指企業進行信息化管理變革的重要方法論，指導企業如何在兩化融合的理念指引下，利用信息化手段對以往的傳統管理模式進行優化改革，以促進企業工業化與信息化進程的推進，并在后續維持該管理模式合理運行的指導原則。可見兩化融合管理體系是高度契合我國目前企業現況的優秀指導原則，在其指引下傳統企業可有效改善自身在管理方面存在的不足，以獲取新時代下的企業核心競爭力。

(二)兩化融合管理體系的重要性

在兩化融合管理體系的指引下，從企業整體角度進行分析，企業可適應信息化時代的發展，以此深化自身的體制改革，避免因無法緊跟時代而在市場競爭中落于下風，在應用體系進行管理的過程中，可通過信息技術獨有的數據處理優勢，明確職工綜合情況因時代發展而出現的改變，以此獲得輔助進行未來發展規劃的評價內容，保證自身未來發展可高度契合時代社會要求。從職工角度分析，應用兩化融合管理體系也可降低在自身工作內容外產生的壓力，提升自身工作效率，避免將精力浪費至無用的管理規范中，有效提升企業的整體生產效率，在應用的過程中促成企業整體的工業化與信息化建設的進步發展。通過對兩化融合管理體系的綜合運用，實現我國企業的整體進步發展，促進社會層面的工業化與信息化進步，進一步拉低與發達國家間的差距。

(三)兩化融合管理體系的原則

兩化融合管理體系的設計對象為企業，而盈利是企業的核心目標，體系的應用需保證能為企業提供確切的盈利優勢，保證企業在進行信息化管理體系改革時，能將提升企業獲利作為主要執行方向；在應用時要求改革方向應與企業整體的發展目標保持一致，利用管理體系為未來發展提供系統指導，保證改革方向契合社會整體需求；在進行管理模式的改革優化過程中，應保證企業全員均能參與到其中，全面貫徹信息化的管理理念，使全員均能深入配合改革工作的開展，自覺完成自身所需的內容，促成企業整體的改革融合進程；在進行兩化融合管理體系構建的過程中，應做到腳踏實地、循序漸進，將整體目標進行階段性劃分，以逐步完成階段性目標的手段，構建長期的應用模式[2]。

三、對兩化融合管理體系的應用分析

(一)由管理高層進行深入理解，完成改革策劃

兩化融合是國家根據我國特色背景與企業整體發展情況所制定的發展理念，其實際應用與企業未來發展大方向關聯緊密。兩化融合管理體系的運用需管理領導層對該方法論實現綜合認知，對目前行業發展情況與公司個性化內容均做到深入了解，進行長期規劃的統籌布局，進行階段性的目標創設，安排適配的資金投入模式，設置短期與長期目標，并構建完整的數據收集與評價體系，從全局角度進行戰略部署。由于企業間的差異較大，相同的方法無法適配全部企業，如果在策劃設計階段選用了不適配甚至錯誤的方法，后續的實施過程則會難以推動，甚至對企業的未來發展產生負面影響。

在管理上應設立專門的領導機構，由企業的高層管理者同樣擔任兩化融合管理體系的管理者，由其負責整體框架的構建與頂層設計，創設初步的信息化工業化融合管理結構，以便在未來進行補充與優化。在此過程中負責小組應充分收集各系統管理者的意見，并接受專業人士有關兩化融合管理體系的指導，在設計過程中首先構建體系的整體目標，即企業管理改革的指導方向，并設置多階段的改革執行目標，安排相關部門與崗位進行負責，為職工設置相關的管理規范與績效目標，作為其在實際過程中的遵循執行方向。并在未來的實際執行過程中，對細節問題進行處理，如進行資金投入的規劃，與信息內容的處理與保存等，在不斷完善的過程中保證改革的順利運行，并在出現問題時及時進行修正，以逐步完成階段性目標的方式，向整體目標進發，以此促進企業的兩化融合發展，產生自身的核心競爭力，在激烈的市場競爭中占據優勢，提升企業價值。

(二)向全體職工開展全面普及，奠定執行基礎

兩化融合管理體系的策劃需企業管理層以宏觀視角進行分析后得出適配的模式，而實際進行改革則需全體職工共同努力，為此企業管理層在完成基本的體系構建后，應通過多種方式向企業職工進行普及，并通過模擬運行、試點運行等方式為后續實際開展奠定基礎，積極收集職工的反饋內容，以保證在正式運行前察覺可能存在的漏洞，以及時進行修正，在全體職工均對此具備整體認知后，再正式開展改革，避免因生疏而產生各類問題。通過使全體職工均對兩化融合管理體系的運行模式進行認知，理解其對提升自身工作效率、降低工作壓力中的重要性，針對不同職工采用不同的普及方式，以此綜合促進融合工作的推進，以職工為本推進企業的迅速發展。

在由管理層完成內容設計后，可將全部內容以程序文件、管理手冊、職工規定等模式進行下發，在正式執行改革內容前，由職工進行系統性學習，并從自身角度提出不同看法，決策層在進行整體規劃時，由于看待問題的視角存在差異，常在細節角度的規劃較為不合理，而職工則由于與自身工作內容緊密相關，可在第一時間提出自己的意見，以輔助決策層對存在問題的部分進行迅速修正。部分傳統企業的信息化基礎較差，且大部分職工處于中年階段，在信息化融入管理的過程中，存在對信息科技的運用生疏的可能，預先向職工進行普及可允許該部分人員能獲得足夠的適應期，去學習掌握新式信息技術的應用手段，綜合為后續實際開展奠定執行基礎。

(三)在應用的過程中注重維護，保證工作成效

全面實現工業化是判斷國家發達程度的重要依據，我國的兩化融合采用信息化與工業化共同發展的模式，工業化標準仍存在著明顯的提升空間，兩化融合管理體系的核心目標為促進信息化與工業化進程的全面進步，可見進行兩化融合管理改革是需在長時間完成的復雜任務，無法在短期內實現完全轉變。因此，企業在進行改革時，應做好長期應對的準備，以完成管理層面的改革需求，這就要求在構建完整框架的基礎上，應同時構建完全的維護發展體系，及時修正可能出現的偏差性問題，以維持改革的穩步進展，保證工作的具體成效。

在信息化改革融合的背景下，企業需應用大量的現代化智能設施，以輔助自身進行管理，在實際進行日常工作管理的過程中，企業應注重對該部分設施的維護，深入了解其運行機制，以保證其長效運轉。對于在運轉中出現的實際問題，也應及時發覺其產生的背后原因，對出現問題的結構進行重整優化，為此企業在核心管理部門外，應適度設立監察部門，以監督改革的長期穩定運轉，并保證部門中具備部分技術人才，在出現技術性問題時迅速進行解答，并時刻跟進目前的科技發展，為管理層提供目前新式技術的解析，判斷其是否能進一步優化目前的管理模式，以保證企業在平穩改革的過程中，仍能對行業整體情況建立系統性了解。

(四)動態調整階段性改革要求，逐步完成目標

由于信息化與工業化融合本身所具備的長期性因素，致使進行兩化融合管理改革不能是一蹴而就的，應當為循序漸進、長期發展的過程，為此應進行階段性設計，以逐步完成改革目標。在實際應用的過程中，由于行業環境的迅猛變化，以及信息科技的飛速發展，在初期所設計的階段性目標，可能出現價值變化等情況，仍按照預設內容進行所收獲的價值較低，為此管理層應依據具體情況對階段性目標進行動態調整[3]。

行業的未來發展在遵循大體框架的基礎上，仍具備因特殊機遇而出現明顯方向改變情況出現的可能，在該類情況出現時，企業也應緊隨行業變化改變自身的發展方向，以適配整體市場，維持盈利的核心目標。在此過程中，階段性的雙化融合改革也易受到明顯影響，在企業整體發展目標發生變化時，管理改革內容亦亟需機械能變更；信息科技的進步發展同時可導致企業的信息化管理融合產生影響，如自身所采用的智能設施在應用的過程中，類似的新信息科技內容進入市場，企業應在第一時間判斷該科技內容對自身信息化融合的價值，若該部分內容企業選擇進行應用，則應及時修正改革方向，避免無效的資源投入。通過根據實際發生的情況，對階段性的內容進行動態調整，在維持大方向不變的情況下保證發展效率長期處于較高水準。

(五)利用信息數據的綜合反饋，調整發展方向

企業應具備判斷雙化融合進程與成效的手段與能力，若不能驗證管理體系的有效性，對企業的未來整體發展均有顯著的負面影響。為此企業需構建完整的反饋評價機制，以掌握判斷整體發展進程的能力，信息化融合所帶來的數據優勢可有效滿足企業的該部分需求，通過構建完整的信息收集與分析模式，對企業產生的海量信息運用大數據技術，從中對改革的效果進行分析，詳細判斷具體措施的實際作用，并利用信息優勢分析已出現或潛在的問題，以此調整企業未來的管理改革與整體發展方向，提升自身在市場競爭中所具備的競爭力。

設置完善的數據采集與評測機制，是企業在進行雙化融合期間應著重考慮的模塊，數據的采集要求企業設置監視與測量設施，對企業發展所需的各類指標進行測量，通過量化為數值的方式實現對不同內容的表現分析，企業應首先明確自身需要的數據內容，并選用適配的手段進行采集，保證采集數據兼具準確性與及時性，為后續分析應用奠定基礎；在評測方面，企業應在專業技術人員的指導下，構建獨屬于企業自身的大數據分析技術，從所監測到的繁雜數據變化中，收集篩選最具備價值的數據內容，通過對其進行全面分析，以明確雙化融合的成效，對其在管理角度起到的效果進行完全認知。同時對于部分與期望不符的數據情況，應對此進行著重分析，判斷異常數據產生的根本原因，對其修正以實現改革的順利進行，為企業未來的發展提供充足的信息支持。

四、結語

作為高度契合我國目前工業發展情況的理念指引，在世界整體步入信息化時代后，各企業應貫徹兩化融合的理念，將信息化與工業化進行融合，以信息化促進工業化的推進。在企業管理方面，雙化融合管理體系已成為企業在新時代應充分應用的方法論，以從管理層面促進企業自身的轉型。在對市場環境和信息發展進行宏觀分析后，企業管理層應創設完整的融合改革模式，充分參考職工意見，平穩維系融合的運轉，并充分運用所獲得的數據內容對企業未來發展進行規劃，以提升企業在現代市場競爭中的核心競爭力。■