新上任領導干部如何防范決策“爛尾”風險

〉〉〉〉〉黎珍 易星同

新上任領導干部要想利用任職期限搶抓機遇善作敢為，同時防范決策“爛尾”風險，就要做到“四個分層”。

任務難度分層

新上任領導干部必須對自己的崗位職責有清晰的認知，做好關鍵事項的先后排序。首先，領導干部應充分認識到，崗位職責不僅包含對眼前急事的應對，還承擔著繼承優良傳統的重任，自己要以身作則、履職盡責，以正直的做派和正確的價值取向引領下屬，營造良好的政治生態，促進組織持續向上發展。領導干部必須對不同職責預先進行輕重得當的分層，確保個人精力分配得到最優效果。其次，在對不同任務內容進行分層的基礎上，領導干部應該理性看到不同任務目標包含的不同難度和不同工作強度，避免在各種事項上不加區別地平均分配資源和精力及竭力追求同時兼顧的不現實做法，將精力優先集中投入眼前的急事和要事上，避免眼前的小危機演變為不可控的大危機。領導干部應先在延續發展趨勢的基礎上改善現狀，再分出時間精力對未來延續路徑進行謀劃。正確的戰略規劃與短期決策往往相互呼應，領導干部越是能對短期戰術性規劃謹慎考量，就越是能避免大方向出錯，進而有效促進實現戰略目標。再次，任務難度分層還意味著權力與資源分配的靈活調整。領導干部在長遠目標規劃方面應適度收縮權力并壓縮下級的自由決策空間，同時在戰術性決策方面大膽放權，營造更為自由的創新發展空間。

資源實力分層

新上任領導干部在有限任職時間內要想干出實效，以切實的業績證明自己，還要適當地“集中力量辦大事”，將有限資源置于最關鍵問題上。首先，領導干部應該明確“集中力量辦大事”中的“大事”到底是什么。這些“大事”往往不是個人業績也非眼前問題，而是足以影響組織順暢運行和威脅組織發展的核心焦點問題，既可能是制度層面的不足，也可能是行為上的沖突。領導干部個人精力、集體資源都應首先集中于核心焦點問題來展開工作，把解決此類問題作為任期內必須完成的重要任務，切勿遺留給繼任者，以免造成更大的管理危機。其次，當戰略性問題與戰術性問題在眼下交替出現時，領導干部應先分析戰術問題產生的深層次原因，看這個問題的爆發點是否與組織的戰略性問題有關。若眼前困難根源于組織制度問題，則應集中資源分析深層次矛盾，投入必要的時間和精力徹底解決制度層面的“大事”，避免頭痛醫頭、腳痛醫腳的表面做法。再次，凡是涉及民生的工程項目，領導干部一旦開始執行就必須將其置于重要位置全力推進，各種資源就必須以此為重心進行協調安排，讓群眾看到真實成效、享受到實際權益。

精力投入分層

領導干部的有限精力必須根據目標任務的影響范圍和影響程度理性分層。首先，多看群眾在變革中得到了什么。領導干部在關注不同任務推進的過程中，個人精力應置于方案對策的適用性與有效性方面，多斟酌對現實問題的應對效力，少計較是否采取了有別于傳統的新做法，為創新而創新的舉措往往只能增加領導干部個人的業績“亮點”，卻不一定有好的實施效果。其次，多深入基層看決策的效果反饋。新上任領導干部的精力應多置于眼前問題的應對分析上，透過對現象的分析，深入組織制度層面把關，多深入一線看效果、看問題、看反響，結合下屬與群眾的真實反饋審視各類政策措施的落實效力和效度，有的放矢地解決具體問題。再次，多聯系實際情況和社會發展審視戰略規劃決策的合理性。領導干部思考的重點應在于拓展組織發展空間和夯實創新的基礎條件，既要引領方向搶占先機，又要措施得當激勵創新。

效果考核分層

為避免新上任領導干部陷入盲目追求政績的誤區，上級監管部門還應創新考評辦法，探索更恰當的領導干部選拔機制，對領導干部履職盡責進行客觀合理的評判。首先，戰略任務與一般事項要區別對待。對于事關組織制度改革、人才隊伍培養等重大事宜，上級監管部門應給予下屬部門一定的完成時間，避免將任期時間與完成時間相掛鉤，允許戰略規劃分階段逐步推進實施。對于一般事項處理則應標準明確，講效果更講效率。其次，長期任務與短期事項要區別對待。長期任務需要各屆領導干部先后接力逐步完成，上級監管部門的關注點應置于階段目標的精準設置上，以敦促現任領導干部充分履行當期責任。在此基礎上，部門領導干部要進一步細化短期職責，列出任期內必須解決的具體問題和必須實現的目標清單。再次，準備型任務與效果型事項要區別對待。組織持續發展是長期努力的結果，現任領導干部傾盡全力取得的業績成果，可能是可查可看的，也可能是隱性的或是事關后續發展的環境條件。上級監管部門應對這類隱績設定專門的定性考核指標，充分肯定現任領導的奉獻與付出。