新會計制度下強化基層事業單位財務內部控制研究

孫晴 山東省榮成市財政局

引言

隨著“十四五”規劃提出要推動實現經濟高質量發展，基層事業單位逐漸從“重速度”的觀念轉變為“重質量”，而財務管理作為支撐基層事業單位實現運營發展的重要載體和基礎進入了新階段。

一、基層事業單位完善財務內部控制的戰略意義

（一）有利于標定財務工作未來方向

新會計制度下財務管理復雜程度持續增加，日常財務工作不再僅僅依靠單一部門，而是由多個職能部門協同配合，對精細化、系統化的要求較高，涵蓋了基層事業單位運行管理的各個環節。因此，在新會計制度的框架體系內完善財務內部控制，有助于基層事業單位綜合審視自身發展現狀，細化組織管理結構，理清財務工作思路，再造內控內審流程，增強對行業發展動向的識別與應對的能力，在日益激烈的市場競爭中明確未來發展方向。

（二）有利于提升財務管理綜合效率

作為維持基層事業單位實現持續穩定發展的動力源泉，面對日益復雜的內外部發展環境和層出不窮的各種風險和危機，財務管理工作開展的綜合效率不僅是事業單位競爭力的直觀體現，也是其戰略發展規劃中的重要內容，為其他職能工作開展提供著源源不斷的推進力。以完善財務內部控制為開端，結合新會計制度的具體要求對財務管理流程進行重新梳理，形成集中化、標準化的財務內控體系，能夠幫助基層事業單位實現財務內部控制效率的穩步提升，減少潛在風險點，在最大限度上規避風險挑戰。同時，借助SWOT分析法，對現階段財務內部控制工作開展的內外部條件進行全面、系統的研究分析，充分發揮自身優勢、抓住發展機會，回避劣勢、應對威脅，將風險控制在可以承受容忍的范圍內，實現財務管理效率的持續提升，充分保證財政資金的合理運用。

（三）有利于促進戰略發展目標實現

戰略目標是基層事業單位對未來發展的一個長期規劃，包含其日常運行的各個方面，而財務管理作為基層事業單位的一項基礎性、全局性工作，不僅是推動日常運行的重要組成部分，更是實現戰略目標的重要支撐。在新會計制度框架體系內，以充分分析基層事業單位的運行發展現狀為基礎，綜合審視財務內部控制計劃與資源配置效率，優化財務項目清單，有利于加速財務內部控制的精細化轉變，達到“降本增效”的預期目標，推動基層事業單位運行與管理體系的優化升級，掌握發展平衡性，充分保護社會公共利益，履行社會職責，提升基層事業單位的經濟效益、社會效益。

二、現階段財務內部控制過程中存在的主要問題

（一）基層事業單位的財務內部控制團隊建設進程緩慢

就本質而言，財務內部控制體系的建立與運行需要較高的專業性和技術性，實務工作質效與工作團隊的綜合素質有著直接的聯系，但目前在以下幾個方面仍存在缺失：一是基層事業單位的一把手對財務內部控制的重視程度不高。思想上的不重視直接導致了實施效率的低下，應對財務內控過程中困難和風險挑戰的能力較差，理論與實踐相脫節；二是工作團隊戰斗力不強。基層事業單位實現財務內部控制完善的基礎是專業化的工作團隊建設，而現有人員的綜合工作能力有待加強，且大多身兼數職，崗位職責不明確，業務機構與決策機構間的溝通有待加強；三是績效評估難。當前財務內部控制的實務工作尚缺乏績效評估標準，對具體推進缺乏制度監督機制，整體效率較低，不僅不能發揮應有的效用，且在一定程度上造成了財務資源浪費，甚至濫用，形成了阻礙基層事業單位整體發展的桎梏。

（二）缺乏新會計制度下財務內部控制的配套機制建設

現階段，財務內部控制的配套機制尚未健全，除常規財務工作外的其他職能工作開展處于“摸著石頭過河”的狀態，內部控制的統籌協調力度有待提高，且內部存有狹隘思想，認為此項工作僅僅是財務管理部門的責任，工作人員在實務工作中缺乏制度依據和理論指導，導致個人主觀因素占主導地位，整體工作開展效率低下，易出現低級問題。同時，現階段財務管理查詢功能不夠完善，對財務內部控制計劃編制、計劃執行和結果評估的全過程推進力度差，不能實現全生命周期監控，加劇了國有資源浪費和濫用。基于此，健全的聯動機制建設，是基層事業單位推動財務內部控制完善的基本保障和根本動力，能夠真正實現“以我為主、為我所用”，在結合自身運行模式和工作特點的基礎上達到財務資產配置效率的最大化。

（三）現階段財務內部控制的綜合工作效率較為低下

現階段，基層事業單位在財務管理的過程中多是沿用過去的思想，雖偶有創新，但總體理念保守，工作開展常常是照本宣科，對于管理制度和實務方式方法的創新意愿和力度不足，綜合效用達不到既定目標，優化內部控制的進程緩慢且存在停滯風險。究其原因，是基層事業單位在實施財務內部控制的過程中，滿足于現狀，認為不出事就是最大的功績，對管理環境和實務工作的新形勢、新風險考慮不全，缺乏制度化、規范化思想，不能及時地總結問題、解決問題，長此以往，財務內控模式和實務方式方法必將落后于行業發展趨勢，工作效率與質量隨之降低，最終形成影響基層事業單位謀求持續發展的束縛。

三、新會計制度下強化財務內部控制工作的若干策略建議

（一）加強教育培訓，提升財務內部控制的專職團隊建設

基層事業單位應圍繞“十四五”規劃提出的重大決策部署，做好新會計制度下財務內部控制的研究謀劃工作，強化團隊建設：第一，規劃引領、有序推進。基層事業單位要召開專題管理層會議，分析學習新會計制度關于財務內部控制的新要求、新調整，制定整體規劃，結合實際工作進展，分解和量化戰略目標，階段性推進。通過加強培訓和內部交流，促使工作人員廣泛認識到新會計制度下強化財務內部控制的戰略意義，形成廣泛共識，并在充分分析財務資產現狀與未來趨勢的基礎上，積極探索出一條符合自身發展利益、行業發展規律的財務內部控制之路。同時，積極通過社會化招聘擴充復合型人才隊伍，始終堅持科學選人、用人標準，做到因事擇人、因人任命、人盡其用，提升團隊工作能力；第二，定制方案、專業支撐。充分考慮單位自身組織管理與發展特點，利用電子信息化財務管理平臺，將涉及財務內部控制的各個工作環節進行高度集成，編制新會計制度下的財務內部控制指導手冊，指導日常工作的開展與深化，為財務內控注入時代新特色，確保各項工作能夠有效落地、見到實效，同時要時刻對標新會計制度要求指導具體工作，規范財務資產項目設置，做細做實財務內部控制計劃，做好前期謀劃管理、常態化申報與跨年度管理與財務資產項目滾動管理；第三，權責明晰、動態更新。建立財務內部控制責任制，成立財務內部控制工作督導專班，專班成員分別對流程工作進行分片包管，并明確全流程工作開展的責任人，通過明崗明責、權責統一提升工作人員的責任心，做到全員有責、全員參與，出現問題第一時間鎖定責任人，采取最優策略進行彌補，不僅如此，在日常工作開展的過程中，不僅要遵循財務內部控制手冊，還要對其合理性、科學性進行實時檢驗，以實現財務內部控制模式的優化升級；第四，構建考核激勵機制。除了加強對工作人員日常工作履職情況和專業工作能力的考核，還需要對其工作考核結果進行激勵，促使財務工作人員通過學習不斷提高綜合能力和專業技術水平。

（二）立足現狀，建立健全財務內部控制的配套制度建設

就本質而言，基層事業單位的財務內部控制完善就是將重復性、基礎性的內部控制環節，整理出一套符合自身運行發展特色和實際需求的標準化流程，實現財務內部控制模式和實務方式方法的優化升級，實現財務資產價值確保和增長。立足現狀，在新會計制度下推動基層事業單位實現財務內控配套制度的完善需要從以下幾個層面入手：第一，推動集中化財務內部控制。立足基層事業單位的實際情況，在戰略發展規劃的指引下，利用財務會計授信模式，打造高效聯動機制，達到縱向工作流程和橫向工作伙伴之間的密切合作，從而打通雙向數據信息共享與傳輸渠道，以規范化數據結構為載體，形成點對點的業務幫扶架構，將內控意識、內控機制和內控能力浸入到各個業務活動之中，優化運轉機制，實現“業務在哪兒，內控就在哪兒”的良好效果，構建“流程責任+組織責任”的財務內控管理體系，出現財務管理問題及相關風險苗頭時，實時上傳下達，在“全民動員”的基礎上妥善予以應對和解決，穩定財務資產價值；第二，提升資產配置效率。基層事業單位在開展財務內部控制的過程中，應充分利用科學分析方法對現有財務項目進行綜合可行性分析，設定日常量化標準，這個標準不僅是對以往工作開展的總結，更是在充分吸取時代和市場發展趨勢基礎上總結得來的，從而在科學角度進行抉擇，為戰略發展決策提供支撐，提升資源配置產出比，實現經濟收益和市場價值的雙重提升。同時，利用信息化財務資產管理工具，通過賦QR碼、圖像留存、設置專職管理員等方式，加強對現有財務資產的日常管理，尤其是做好財務資產的定期盤點工作，防止財務資產流失，規避財務資源挪用、舞弊問題；第三，提升財務內控的科學化程度。一方面，通過神經網絡、模擬仿真等數據分析方式規范、統一財務數據口徑，對財務項目可行性和內部控制科學性進行綜合分析，扭轉以往工作中出現的低效率或失誤，加速財務內部控制的強化進程；另一方面，利用現代化電子信息技術，推行財務自動化驗收、核銷體系，提升全流程的作業質量，提升財務綜合質效。

（三）常態反思總結，構建財務內部控制總結與評價機制

基層事業單位應以構建信息化財務內部控制平臺為載體，規范財務內部控制流程及數據信息備案等工作細節，結合新會計制度，推動管理模式與方式方法優化升級：一是建立總結與評價機制。基層事業單位在開展日常財務內控工作的過程中，應充分認識到其反復性和規律性，適時開展“回頭看”，發揮總結與評價機制的功能效用，及時發現過去一段時間內存在的問題和出現的不足之處，并通過制定有針對性的問題解決和彌補策略進行修正和補足，實現科學性、協調性增強，為后續工作的開展點明思路。其中，要重點對賬實，特別是債務是否匹配問題進行著重考察，建立財務管理目標清單機制，明確責任人，杜絕“放手”式監控模式，而是建立“全天候”管理模式，實現全天候、不間斷的財務內部控制；二是構建信息化財務內控平臺。基層事業單位要召開專題管理層會議，加強各職能部門與財務管理之間的協同配合能力，編制數據信息規范化格式，構建電子信息化財務數據操作與傳輸平臺，上線現代化數據處理系統，優化財務數據信息治理流程；三是優化內部職權分工。立足于基層事業單位的發展現狀，妥善處置以往運行過程中存在的權責不清、權力重復等問題，明確崗位職責，將財務授權審批制度規則嵌入管理框架設置，加快信息傳輸、流程審批的效率，杜絕將營運性開支反映為資本性開支等弄虛作假的現象，強化財務安全；四是做好數據轉化。財務內部控制工作的深化開展，需要多個職能工作協同配合，其中最為突出的就是財務管理與會計核算的協調與聯系，而二者在數據格式、要求等細節方面存在著差異，是影響財務內部控制效率的重要因子。基于此，基層事業單位應在新會計制度下進行財務內部控制數據信息格式的統一，實現數據無法偽造、全程留痕和公開透明可追溯，在進行工作對接和任務交付前，將涉及業務工作的專業語言轉化為統一格式，從而在不違反保密原則的前提下實現高效率的數據信息共享，幫助基層事業單位實現更高水平的財務內部控制。

結語

隨著社會主義現代化建設進入新階段和小康社會的全面建成，經濟社會發展不再以速為先，而是追求高質量發展，敦促各基層事業單位實現現代化轉型升級。財務管理作為驅動基層事業單位運營與發展的“發動機”，通過結合新會計制度，合理設置和調整財務內控環節，以提升財務內部控制效率，對于基層單位的可持續發展意義非凡。但不可否認，新體制機制的應用勢必會帶來一段“陣痛期”，財務內部控制效率提升不明顯，甚至陷入停滯，但是，堅定發展信心，根據新會計制度帶來的新要求、新調整采取有針對性的發展策略，必將制定出符合自身發展特色的、有利于實現高質量發展的財務內部控制新路子，確保基層事業單位充分發揮職能，實現可持續發展。