縣級法人金融機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)經(jīng)營思考 以威遠(yuǎn)農(nóng)商銀行為例

□楊勇先

威遠(yuǎn)農(nóng)商銀行是在原威遠(yuǎn)縣農(nóng)村信用合作聯(lián)社的基礎(chǔ)上，于2014 年末改制而成，系內(nèi)江市轄區(qū)內(nèi)第一家縣級農(nóng)村商業(yè)銀行。伴隨改革發(fā)展的大潮，經(jīng)過威遠(yuǎn)農(nóng)信人多年的艱辛付出和努力，威遠(yuǎn)農(nóng)商銀行業(yè)務(wù)經(jīng)營快速發(fā)展、資產(chǎn)質(zhì)量穩(wěn)步提升，成為縣域金融的主力軍銀行。但同時，在與同業(yè)日趨激烈的競爭中，風(fēng)險控制和資產(chǎn)負(fù)債管理能力不足的劣勢逐漸顯現(xiàn)，并已成為持續(xù)發(fā)展的阻力。因此，我們的業(yè)務(wù)經(jīng)營要由過去盲目追求所謂“規(guī)模效益”的外延式發(fā)展方式，向立足本土客觀實際謀求有規(guī)模、有質(zhì)量、有效益的穩(wěn)健式發(fā)展模式轉(zhuǎn)變。要按照四川農(nóng)信“1234567”治行興社的基本方略要求，去努力、去優(yōu)化、去實現(xiàn)，并逐步打造成為縣域內(nèi)最具競爭力、普惠金融及零售業(yè)務(wù)發(fā)展第一的銀行。

牢記宗旨 以感恩之心服務(wù)“三農(nóng)”

——明晰戰(zhàn)略方向不變。經(jīng)過70 年的發(fā)展，我們已經(jīng)成為縣域內(nèi)網(wǎng)點(diǎn)最多、人員最多、渠道最廣、服務(wù)面最寬、資金實力最強(qiáng)、存貸規(guī)模最大的地方性主力軍銀行。作為地方性法人金融機(jī)構(gòu)，我們戰(zhàn)略發(fā)展方向十分明確，那就是成為引領(lǐng)縣域經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一流零售銀行。

——堅持市場定位不變。無論是過去的農(nóng)信社還是現(xiàn)在的農(nóng)商銀行，都要始終堅持“服務(wù)‘三農(nóng)’、服務(wù)小微、服務(wù)縣域經(jīng)濟(jì)”的市場定位，扎實做服務(wù)縣域經(jīng)濟(jì)“三大主力軍”銀行的市場規(guī)矩不變。建設(shè)一流零售銀行，必須堅持“立足‘三農(nóng)’、聚焦‘三城’、專注小微”的市場定位。

——以城鄉(xiāng)市場為依托。威遠(yuǎn)農(nóng)商銀行成立時，專門設(shè)立“三農(nóng)”委員會，制定了“三農(nóng)”和小微信貸投放五年規(guī)劃，縱深推進(jìn)“惠農(nóng)興村、扶微助小、融城旺社”三大民生金融服務(wù)工程，保證資金、人力、產(chǎn)品、渠道、服務(wù)持續(xù)向“三農(nóng)”、小微和縣域經(jīng)濟(jì)傾斜，全力支持地方經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展不變。“三農(nóng)”是我們賴以生存發(fā)展的根基，也是未來發(fā)展?jié)摿赏诘氖袌觥?/p>

在農(nóng)村，國家對鄉(xiāng)村振興戰(zhàn)略的實施，農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化園區(qū)、農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化龍頭企業(yè)、農(nóng)村經(jīng)濟(jì)合作組織、種養(yǎng)專業(yè)大戶越來越多，農(nóng)村居民的金融服務(wù)需求也會越來越大，“三農(nóng)”金融市場前景廣闊。如，以“農(nóng)信·e貸”等基礎(chǔ)業(yè)務(wù)為抓手深耕、拓展農(nóng)村市場。在城區(qū)，“三城”是我們關(guān)注和營銷的重點(diǎn)，分布在城區(qū)、城郊、城鎮(zhèn)的個體工商戶、社區(qū)居民、企事業(yè)單位工作人員、公務(wù)人員等是主要的基礎(chǔ)客戶群體，有生產(chǎn)、消費(fèi)、理財?shù)冉鹑诜?wù)的需求。如，以“惠支付”“蜀信·e 貸”等基礎(chǔ)業(yè)務(wù)為抓手細(xì)耕、拓展城區(qū)市場。另外，小微企業(yè)數(shù)量大、涉及的行業(yè)多，除企業(yè)本身的發(fā)展需要金融支持外，在企業(yè)就業(yè)的勞動力也是拓展和營銷的基礎(chǔ)客戶群，小微金融市場潛力值得高度關(guān)注。

順應(yīng)時代 實施經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

——要深耕細(xì)作傳統(tǒng)業(yè)務(wù)。一是尋求新的獲客領(lǐng)域和利潤增長點(diǎn)。就目前威遠(yuǎn)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展而言，在傳統(tǒng)支柱產(chǎn)業(yè)鋼鐵、煤焦、建材、化工、房地產(chǎn)等受到較大沖擊的情況下，把業(yè)務(wù)拓展方向與地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展方向和城鄉(xiāng)居民的金融服務(wù)需求緊密結(jié)合是我們的必然選擇。在做實一二產(chǎn)業(yè)的同時，著重要在第三產(chǎn)業(yè)上下功夫，如，在地方國企、商貿(mào)物流交通、醫(yī)療醫(yī)藥衛(wèi)生、旅游、綠色食品、民生、公益事業(yè)等領(lǐng)域加大營銷和拓展力度。同時，以省聯(lián)社為依托，積極參與系統(tǒng)內(nèi)外的“社團(tuán)”和“銀團(tuán)”貸款業(yè)務(wù)。

二是培育和挖掘高價值客戶。盡管我們的客戶數(shù)量最多，但長期以來對高價值客戶的關(guān)注度不夠，對高價值客戶的識別、營銷、維護(hù)工作做得不夠到位，沒有有效挖掘每一位高價值客戶的潛在價值，客戶的忠誠度、貢獻(xiàn)度得不到有效體現(xiàn)，一定程度上浪費(fèi)了客戶資源。所以要實施客戶分層和精準(zhǔn)營銷，對高價值客戶要實行差異化維護(hù)，要研究客戶關(guān)系管理，不斷培育客戶的忠誠度和提高客戶的貢獻(xiàn)率。

三是千方百計擴(kuò)大基礎(chǔ)客戶群。普通客戶雖然貢獻(xiàn)度不大，但其數(shù)量多，群體較為穩(wěn)定，對金融服務(wù)的要求相對不高。這類客戶可以通過物理網(wǎng)點(diǎn)、自助網(wǎng)點(diǎn)、便民服務(wù)點(diǎn)和電子渠道為其提供基礎(chǔ)金融服務(wù)。同時要加大民生金融服務(wù)產(chǎn)品的銷售和綁定，比如代收水、電、氣費(fèi)，代繳稅費(fèi)、養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險等，讓城鄉(xiāng)居民的日常生活離不開我們的貼心服務(wù)。

——要積極做好資金業(yè)務(wù)。增強(qiáng)富余資金的運(yùn)營效益，把資金業(yè)務(wù)收入作為我們重要收入來源，是我們業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整的重要內(nèi)容。在資金運(yùn)營上重點(diǎn)做好同業(yè)業(yè)務(wù)、債券交易和理財?shù)葮I(yè)務(wù)。

——要大力拓展中間業(yè)務(wù)。目前，威遠(yuǎn)農(nóng)商銀行中間業(yè)務(wù)收入占比還比較低，單個客戶的貢獻(xiàn)度不大，但擁有很大的客戶群體，這為銀行提高中間業(yè)務(wù)收入占比奠定了基礎(chǔ)。

改革求變 創(chuàng)新驅(qū)動滿足客戶需要

——管理創(chuàng)新求變。一是按照普惠金融和商業(yè)金融的服務(wù)原則，結(jié)合鎮(zhèn)域經(jīng)濟(jì)的特點(diǎn)，調(diào)整網(wǎng)點(diǎn)布局，整合資源，提高網(wǎng)均、人均存貸款量和服務(wù)能力。二是本著“效率優(yōu)先、兼顧公平”的原則，進(jìn)一步完善薪酬激勵分配機(jī)制。如，對網(wǎng)點(diǎn)、部門在編制內(nèi)執(zhí)行增人不增薪，減人不減薪。鼓勵大家少用人，提高科技替代率。三是按照成本管控的要求，特別是利率市場化以后，面對生存和發(fā)展，管理要更加精細(xì)化，“成本分?jǐn)偂⑷司麧櫋边@兩個概念必須讓每個員工入腦入心入行見果。

——產(chǎn)品創(chuàng)新求變。按照供給側(cè)改革的要求，結(jié)合鄉(xiāng)村振興的實施，我們要在現(xiàn)有產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，對客戶需求的產(chǎn)品進(jìn)行創(chuàng)新。產(chǎn)品創(chuàng)新一定是因需而為、因需而變，并且客戶的需求很大程度上要靠我們通過產(chǎn)品創(chuàng)新去培育，一個好的新產(chǎn)品就一定會有好的賣點(diǎn)，好的賣點(diǎn)就會激發(fā)客戶新的需求。

——服務(wù)創(chuàng)新求變。優(yōu)質(zhì)、高效、便捷、差異化的服務(wù)是贏得客戶的重要條件之一。服務(wù)創(chuàng)新一定要體現(xiàn)“以客戶為中心”的服務(wù)理念，在把握風(fēng)險管控的同時，要把客戶的滿意度作為衡量服務(wù)質(zhì)量的唯一標(biāo)準(zhǔn)。同時，科學(xué)合理確定貸款定價，要對客戶信用等級、行業(yè)政策、抵押物類別、日均存款等因素綜合評價，差異化確定貸款利率，持續(xù)鞏固客戶市場，其中差異化的客戶維護(hù)是關(guān)鍵。同時，面對同行業(yè)競爭，要由同質(zhì)化競爭向差異化服務(wù)和考核轉(zhuǎn)變，逐步提高競爭力。

敢于擔(dān)當(dāng) 齊心協(xié)力謀發(fā)展

目前，我們面對生存和發(fā)展的問題，要本著“忠誠、干凈、擔(dān)當(dāng)”的原則，要求全行上下都要敢于擔(dān)當(dāng)，直面問題、解決問題。一方面是要引領(lǐng)全行員工視發(fā)展為己任，齊心協(xié)力，一心一意謀發(fā)展。另一方面是要引領(lǐng)全行員工視質(zhì)量為生命，嚴(yán)防風(fēng)險降不良。另外，要建立有效溝通渠道，上下齊心共謀發(fā)展。

要從建立良好的企業(yè)和信貸人文文化入手。塑造威遠(yuǎn)農(nóng)商銀行自己的農(nóng)信精神，凝練自己的核心價值觀，打造獨(dú)具特色的合（作）、活（力）、和（諧）文化。如，打造文化園、樓道、展板等陣地，通過開展“在農(nóng)信、愛農(nóng)信、干農(nóng)信”大討論、知識競賽、分崗位座談、交流聯(lián)誼、樹典型學(xué)先進(jìn)等形式，增強(qiáng)員工特別是青年員工的忠誠度、責(zé)任感和使命感，形成全行上下“你追我趕”的干事創(chuàng)業(yè)氛圍。建立公平、良好的用人文化。營造員工自發(fā)學(xué)習(xí)、主動工作、多做貢獻(xiàn)的干事創(chuàng)業(yè)氛圍。同時，也只有始終堅持審慎合規(guī)的經(jīng)營理念，才能孕育出“發(fā)展即我任”的責(zé)任文化、“違規(guī)即我責(zé)”的合規(guī)文化、“單位即我家”的人本文化，也才能在改革與發(fā)展、質(zhì)量與效益之間尋求平衡和取舍，實現(xiàn)威遠(yuǎn)農(nóng)商銀行健康永續(xù)發(fā)展。