基于數據驅動的維修工動態考評模式

高憲君

（河南中煙工業有限責任公司黃金葉生產制造中心，河南鄭州 450000）

0 引言

企業中的維修工是車間管理的一個重點，也是管理的難點。維修工是保證設備良性運行的中堅力量，同時也是設備效能和產品質量的改善力量。維修工在生產車間的重要性，客觀上要求其隊伍充滿活力和技能傳承的穩定性。但是，長期以來各工種之間因作業方式、勞動強度、工作環境、技能要求等存在較大差異，量化評價比較困難，缺乏對維修工科學合理的量化評價模式，施行同工同酬“吃大鍋飯”的薪酬模式，導致維修工隊伍的主觀能動性維持在較低水平，創新能力低、活力不足，部分老維修工“傳幫帶”積極性不高，年輕維修工學習缺乏主動性。因此，探索維修崗位行之有效的量化考評模式，通過指標體系和考評方法的建設，充分發揮考核“指揮棒”的作用，加大考核結果的運用力度，對于改變傳統薪酬模式、激發廣大維修工的工作激情與創新活力，具有十分重要的作用。

1 構建維修工量化評價體系

建立科學合理、客觀公正的維修工量化評價辦法，實現以數據為支撐的量化評價模式，經過3 年多的探索與修訂，形成了卓有成效的動力車間維修工績效動態管理辦法。

1.1 3 個維度量化評價

為科學合理評價維修工工作業績，全面分析、梳理維修工工作要求和目標，從3 個維度（基礎工作、創優工作、綜合評議）對維修工進行工作業績評價，設定所占分值權重分別為40%、30%、30%，建立“3-433”維修工工作業績量化評價體系。每年12 月對全體維修工全年工作實施評價，評價結果運用于第二年的薪酬系數。

（1）基礎工作。主要為維修工日常性工作，是對維修工的能源保供履職的責任心和工作質量進行業績評價。包含責任設備運行狀態、設備點檢、潤滑及EAM（裝備信息化系統）維修工單等工作內容，占比為40%。

（2）創優工作。主要為維修工的創新性工作，是對維修工有所思、有所想和技術創新情況進行業績評價。包含技術比武、技術革新、專利、授課、修舊利廢等工作內容，占比為30%。

（3）綜合評議。主要為包括服務對象在內的各層級人員對維修工的服務態度、技能水平等進行綜合評價，占比為30%。

1.2 基礎工作評價設計

維修工的主要職責是設備的維保、點檢和維修，該部分主要設計指標如表1 所示。

表1 基礎工作考核指標及說明

1.3 創優工作評價設計

創優工作是在做好本職工作基礎上對發展潛力的評價，主要設計指標如表2 所示。

表2 創優工作考核指標及說明

1.4 綜合評議的設計

每年年底對全體維修工的技術能力和服務水平進行評議，各層級評議分加權計算，總評議分=（中層打分平均值×30%）+（本組維修組長打分×30%）+（技術員打分平均值×20%）+（運行帶班長得分平均值×20%）。

2 信息化系統數據的挖掘、規范提取及應用

目前大多數企業構建了EAM（裝備信息化系統）、設備狀態監控系統和EMS（能源管理系統）等信息化管理系統。其中，EAM 系統中重要的維修模塊、狀態監控系統中的實績點檢數據和異常提報數據、EMS 系統中的設備能效數據，基本上反映維修工工作量、分包設備的狀態、能力水平和工作業績。但是，很多數據往往不能直接拿來應用，因為這些數據是基礎性、通用性數據，將這些數據用于維修工的績效考評，通常需要對數據進行挖掘、規范和有效提取及轉化，以EAM 系統為例進行說明。

2.1 規范流程，確保數據真實性

利用維修數據對維修工進行合理、公平的考核，首先要保證維修數據的真實性，沒有多填、漏填，符合“及時性、準確性、完整性和規范性”的要求，恰如其分地反映工作量的大小和維修的技術難度等指標。之前，維修工對維修記錄填寫的重視程度不夠，及時、準確填寫的主觀意愿不強，存在漏填、少填或多填的情況。若維修數據被用來對維修工進行績效考核，勢必又會形成工單多填造假的情況發生，因此必須制定制度予以規范。

為此，制定了《動力車間維修工單填寫標準化流程》，對異常提報、異常審批、計劃編制、記錄填寫等進行規范，所有維修必須通過“維修計劃”提報，僅維修組長在“維修計劃”中具有審批權和積分分配權，維修工不允許新增“維修實施記錄”，堵塞了管理漏洞，去除了虛假工單。

2.2 制定標尺，確保定分統一性

動力車間有4 個維修組：維修一組負責鍋爐、水處理和地下管廊維修；維修二組負責空壓機、真空泵、冷水機組和污水處理設備的維修；維修三組負責47 組工藝空調機組維修；維修四組負責變配電系統和廠區辦公樓設施維修。由于4 個維修組各自責任分工的設備不同，作業方式、勞動強度、工作環境存在明顯差異，需要對維修工單建立統一的定分指導標準，保障積分分配的統一與公正。若將以往發生過的維修行為一一列出，分別給出定分標準，這樣做一是統計過細，二是非常龐雜，難免疏漏。為此，決定給出一個指導性的、從多個維度把控的定分指導意見。《動力車間維修實施記錄定分標準》歷經4 次修訂，最終如表3 所示。維修實施記錄分數=勞動強度+作業環境+技術含量。

表3 維修實施記錄定分標準

2.3 工單積分化，重在應用

各維修組將組內每個人月度EAM 維修工單積分進行統計和匯總，作為每組分配月度獎勵基金的重要依據。依據《動力車間維修工崗位量化積分管理辦法》第2.1 條款：維修工月度EAM積分在本組排名前50%者才有資格獲得該獎勵基金，每獲得50 元獎勵基金在“基礎積分”項加0.1 分。該條款的作用：一是通過授權各維修組長分配獎勵基金，調動各組維修工的工作激情，實現良好的組長和組員互動；二是實現EAM 維修積分的順暢應用。各組領取維修任務較多、維修效果較好的維修人員，通過獲得獎勵基金，進而折合積分，既獲得短期經濟獎勵，又獲得占較大權重的基礎工作積分的積累，最終影響下年度的績效工資系數。

2.4 采用級差算法強制排序

級差算法將維修工基礎工作、創優工作、綜合評議3 個維度的積分分別轉化為排序分。基礎工作排序分第一名40 分、第二名39.7 分、第三名39.4 分，依次類推。每個名次之間相差0.3 分。創優工作和綜合評議排序分第一名30 分、第二名29.8 分、第三名29.6 分，依次類推。每個名次之間相差0.2 分。個人年度總積分=基礎工作積分+創優積分+綜合評議得分，當總排序積分相同，再依次按照基礎工作、創優工作、綜合評議分類排序積分確定最終排序。級差算法有效避免了因個別單項積分過高而決定總成績排名的情況，防止出現以偏概全現象，引導維修工均衡、全面地提升個人工作業績。

強制排序的目的：①為后續績效工資系數二級分配提供依據；②“面子”效應。工資二級分配機制對于大部分維修工而言是有效的，但對于少數年輕人，特別是家庭經濟條件好的年輕人沒什么作用。根據馬斯洛的需求層次理論，當一個人中、低層次的需求徹底滿足之后，其工作的目的就不再僅僅是為了物質，而更多的是為了尊嚴，為了實現自我滿足和被認可。強制排序可以直接沖擊人的自尊心，涉及個人的“面子”問題，通過“面子”這種精神價值觸及心靈深處，從而產生激勵效應。

3 建立基于“雙因素”理論的維修工動態管理機制

動力車間維修工隊伍由40 名機、電維修人員組成，之前無論技術水平的高與低，解決問題能力的強與弱，敬業精神的好與差等，均執行同工同酬的績效工資系數。均等的績效工資只能發揮“保健因素”作用，而失去了“激勵因素”作用，造成維修工隊伍整體主觀能動性較低。為進一步提升動力車間維修工隊伍活力和主觀能動性，充分發揮出績效工資“激勵因素”的作用，探索基于數據驅動的工資分配機制。

3.1 基于“雙因素”理論設計維修工績效工資系數

經過調研和分析，在保持維修工總績效系數不變的前提下，將原維修工績效工資系數3.2 中的2.8 設定為基本系數，發揮其“保健因素”作用，以保障維修工的基本需求；其余0.4 的績效工資系數與維修工工作業績掛鉤，搭建維修工良性競爭平臺。將維修工績效激勵部分劃分為4 個激勵級差，維修工依據個人工作業績排名得到不同的激勵系數，維修工最終績效工資系數=基本系數+級差激勵系數，充分發揮績效工資的“激勵因素”作用。具體實施思路如圖1 所示。

圖1 基于“雙因素”理論的維修工績效工資分配

4 個激勵級差分別為0.6、0.4、0.2、0，根據維修工年度工作績效評價結果，其中排名第1～16 名的執行3.4 系數，第17～24名執行3.2 系數，第25～35 名執行3.0 系數，第36～40 名執行2.8 系數。分級設定維修工績效系數，突出以“績”定“效”，使維修工的績效工資系數與個人工作業績直接掛鉤，打破平均主義分配的“大鍋飯”現象。最高激勵級差0.6 個系數，最大限度拉開維修工績效工資收入差距，充分體現多勞多得的差別化績效管理。

3.2 基于“賽馬”原理建立維修工動態管理機制

出臺《動力車間維修工績效動態管理辦法》，對維修工年度工作業績進行年度綜合評價和強制排序，根據排序結果，確定下年度的維修工績效工資系數，變以前按崗位的“相馬”形式，為按工作業績的“賽馬”形式，實現“能上能下”的維修工隊伍動態管理機制。使維修工明確只有通過不斷努力提升工作業績水平，才能取得相應的榮譽、尊嚴和收入，不斷爭上游、爭先進，營造“無需揚鞭自奮蹄”良好氛圍。

4 取得的成效

動力車間維修工動態管理評價體系始建于2018 年，已經有效運行3 年，在實際運行過程中，逐步顯現出其較強的激勵作用，起到了良好的管理改善效果。

4.1 構建基于數據驅動的維修工考評機制

通過維修工動態管理考評體系的建立，營造了良好的干事創業氛圍，進一步激發了維修工隊伍的活力。一是將維修工績效工資與工作業績掛鉤，解決了干與不干一個樣、干好干壞一個樣、吃平均主義“大鍋飯”問題。二是將維修工工作進行量化評價，為維修工明確了自己的位置，指明了具體的努力方向，通過針對性的強弱項、補短板、找差距、定目標，迅速行動起來，起到了管理“指揮棒”作用。2019 年和2020 年維修工量化考評人員置換率如表4 所示，充分體現了“能上能下”的維修工績效動態管理成效。

表4 2019 年和2020 年維修工績效量化考核人員置換率統計

通過引入“賽馬”機制，將競爭機制貫穿到維修工作過程的始終，促使維修工隊伍始終奔騰不息，營造出維修工“比、學、趕、超”的競爭氛圍。

4.2 促進維修工隊伍活力

維修工動態管理評價體系的實施，有效激發了維修工隊伍活力。一是維修工工作消極懈怠現象消失，以前是“活等人”，現在是“人搶活”，維修班組成員能夠主動請戰，爭取能多干活多積分；二是維修工技能水平持續提高。該體系發揮了“鯰魚效應”，維修工危機意識增強，不甘落后，努力學習、爭先進位，不斷提升“會想、會干、會寫、會講”能力。

2016 年全廠對技術和技能隊伍評聘，動力車間受聘維修工6 人，占動力維修工總人數的12.5%。2020 年全廠對技術和技能隊伍評聘中，動力車間受聘維修工達24 名，占動力維修工總人數的60.0%，受聘比例居于各車間之首，比上屆2016 年受聘比例提高47.5%。

4.3 推動維修工隊伍創新能力持續提升

維修工動態管理評價體系的實施，有效激發了維修工創新的主觀能動性，提升維修工創新能力。維修工隊伍在技術革新、專利、論文等方面的創新成果的數量和質量逐年遞增。

通過技術革新與創新和新技術的不斷應用，消除了保供過程中的瓶頸因素，動力車間的主要耗能設備，包括空調制冷、鍋爐、空壓和真空系統等能耗指標明顯下降，特別是單箱綜合能耗連續3 年明顯下降（表5）。

表5 2018—2020 年動力車間設備能耗統計

5 結語

基于數據驅動的卷煙企業維修工考評模式，歷經3 年多的運行，期間不斷對考評機制進行優化和完善。實踐表明，基于“雙因素”理論的維修工考評模式對于調動維修工的積極性、提升業務技能水平及創新能力是卓有成效的。