總是在講研發，其實組織架構才是立足之本

閆海辰

5月6日，在2023清華五道口首席經濟學家論壇上，北京大學國家發展研究院教授、院長，中國經濟研究中心主任姚洋表示，三年之后，一大批新能源汽車品牌會慢慢消失。

姚洋教授的發言也再次將新能源汽車品牌的生存問題推上風口浪尖。這幾天，筆者也看了不少文章，但大同小異的是，分析的重點普遍都在研發上，核心離不開“蔚小理”每家每年近百億元的研發投入，反例也大多要提到年研發投入從未超過10億元的威馬。

事實上，在新能源汽車快速發展的這些年來，新能源汽車品牌的洗牌從未停止，哪怕是拜騰、前途、天際、自游家這些曾經紅極一時的品牌也難逃厄運。

而沒落的原因真的只是因為研發投入少嗎？

在筆者看來，研發投入與車的產品力有直接關系，代表企業的硬實力，是品牌發展的基礎。但在生存問題面前，其實清晰的組織架構才是立足之本。

組織架構為何重要？

中國上市公司協會會長、中國企業改革與發展研究會會長宋志平曾經提到，“進行規范化治理、走公司化道路是我們現實的和必然的選擇，也是企業穩步成長、基業長青的堅實基礎。”建立清晰的組織架構可以實現高運營效率、低運營成本、精準的決策和明確的工作內容。

而考慮到新能源車企的特殊性，尤其是像新勢力品牌這樣的初創企業，高管大多來自于互聯網和傳統車企的高層，在思維模式上有著明顯的差異，在各自的領域中也都是響當當的人物，容易出現意見分歧而進一步導致內斗的發生。此時，分級管理、各司其職就顯得更加重要。

組織架構不清晰，后果很嚴重

在筆者看來，因為組織架構而滅亡最著名的反面教材，當屬PPT造車的鼻祖——拜騰。

2016年，拜騰汽車的高管團隊就已經組建完成，稱得上是國內最早的一批新勢力品牌。

到2018年，彼時的蔚小理還在勒緊褲腰過日子，但拜騰汽車就已經拿到了一汽的5億美元融資和一汽華利的生產資質，更是在中美兩國擁有研發基地。

時間到了2019年初，蔚小理已經陸續上市首款車，拜騰汽車的公告卻是聯合創始人戴雷踢掉了拉他入伙的創始人畢福康，坐上了CEO的位置，隨后不久又爆出過北美基地300人一年吃掉700萬美元零食的新聞，拜騰汽車也逐漸走向滅亡。在不少人口中不重研發的代表威馬，其實衰落的主要原因也離不開組織架構的不清晰。

在威馬早期核心團隊中，沈暉負責整體的戰略規劃；陸斌主管銷售體系并負責具體的戰略規劃執行；閆楓任首席技術官，負責威馬汽車智能網聯軟硬件產品設計、研發和運營工作；杜立剛任首席財務官，主抓融資；徐煥新擔任首席運營官；侯海靖則掌管成都研究院，負責產品和技術研發。

但是，在實際工作中，卻不斷有亂象爆出。2020年，侯海靖先是擠走陸斌，控制了銷售體系，而后又與閆楓爆發沖突，直接導致了這二人的離職。直至2022年12月威馬汽車的IPO申請中，侯海靖已經躍升為執行董事，但是威馬卻很難東山再起。

什么樣的組織架構才算清晰？

在現存的新能源品牌中，只看公司創立階段的組織架構，可以說理想最清晰的。

在這方面，理想汽車的創始人李想曾經吃過虧。作為汽車之家的創始人，親手將汽車之家帶到了超50億美元的，一度是全球最大的汽車門戶網站。但2015年，李想因為內部斗爭選擇離開汽車之家，創立了車和家，也就是理想汽車的前身，而這段并不理想的經歷，也使得理想汽車內部管理森嚴，每一位員工嚴格按照P1-P7職級，M1-M12管理級別分級管理。

當然，這個組織架構也并不是李想創造的。在理想汽車成立這些年中，李想反復提到過理想汽車是納米級研究華為組織流程變革的成果。在人員上，直至今年，仍有原華為全球HRBP管理部部長李文智和原華為意大利終端業務部部長鄒良軍先后加入理想汽車。

在互聯網公司中，華為以其高效的組織管理和執行力而聞名于世，其“狼性文化”、“軍事化管理”、“輪崗制度”等都是其成功的重要因素。隨著智能網聯在新能源汽車中的占比不斷提高，新能源車企模仿華為、阿里等互聯網公司的組織架構是一個十分可行的辦法。

組織架構改革為時不晚

國內新勢力品牌中，最早大刀闊斧進行組織架構改革的是小鵬。

2022年下半年，小鵬汽車逐漸在蔚小理三家的比拼中掉隊，而小鵬汽車的創始人何小鵬在公司線上全體會提出了小鵬汽車最致命的三個問題：決策草率，忽視用戶需求；組織架構混亂，權責不明；執行效率低下，“部門墻”問題嚴重。小鵬做出的應對便是組織架構的大調整。同年10月，小鵬制定了五大委員會、三個產品矩陣、五大體系，并在隨后聘請易寒、王鳳英，進一步對營銷體系、產品規劃、產品矩陣以及銷售體系進行改革。

到了今年，小鵬汽車迎來了P7i的上市和G6的預熱，相比去年被小鵬汽車內部寄予厚望的G9車型，無論是在營銷上還是在銷售渠道上都有了明顯的改觀。

在小鵬之后改革的便是近兩年新勢力中最大的黑馬之一——零跑。但是快速發展、團隊體系不斷擴大的同時，不可避免的就是，熵增變大，企業經營效率降低。

針對上述問題，零跑的解決辦法便是把原有的二十多個部門整合集成為了12個一級組織，分別為戰略發展、市場與用戶、銷售與服務、整車產品線、電子與信息產品線、電驅產品線、電池產品線、供應鏈、資本與管理支持，以及三個職能組織。各自工作內容清晰，不再雜糅，各組織體系也更加為完善。

以上均是從組織架構改革中獲益的案例，實際上這樣的組織架構調整對于團隊成員的調整并不大，很多時候是各部門的領導調整和職能的明確。相對于傳統車企來說，新勢力造車的時間不長，還沒有形成嚴重的“機構病”，如果等到部門墻高筑，部門間相互拆臺，部門內勾心斗角，那時候再調整就會付出更大的代價，所以趁著還沒有“病入膏肓”，早一步找準組織架構中的“病灶”，快刀斬亂麻。

對于傳統車企來說，就沒那么容易了，畢竟冰凍三尺非一日之寒，自我革命需要一把手痛下決心！這方面也有典型案例，像一汽集團的徐留平時代，組織機構大刀闊斧的改革在一定程度上造就了紅旗的崛起。

對比研發和組織架構，研發更像是表象，造好車能獲得認可，收獲市場。組織架構則是肌理，清晰的組織架構能實現科學高效決策、降本增效，是生存的保障。

其實組織架構調整是“一把手工程”，核心是合理用人，把對的人放在對的位置，明確職責，適當放權，再輔以科學合理的KPI，賞罰分明。需要“一把手”能牢記“吾日三省吾身”，成為一位優秀的領路人，并打造一個優秀的團隊。