基于組織變革理論的化工集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心優(yōu)化建議

羅佳文

摘要：財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是化工集團(tuán)企業(yè)創(chuàng)新財(cái)務(wù)管理手段的重要途徑。企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的建設(shè)本質(zhì)上就是一場(chǎng)深刻的組織變革，涉及結(jié)構(gòu)、技術(shù)、人員三大方面。文章基于組織變革理論探討H集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心存在的問題，具體從組織結(jié)構(gòu)、職能定位、智能技術(shù)應(yīng)用、溝通、人員管理五個(gè)方面展開分析，并相應(yīng)提出優(yōu)化措施，以期為化工集團(tuán)企業(yè)優(yōu)化財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心提供一些借鑒。

關(guān)鍵詞：組織變革；財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心；化工集團(tuán)；優(yōu)化管理

一、引言

2020年7月30日，石油和化學(xué)工業(yè)規(guī)劃院發(fā)布《石化和化工行業(yè)“十四五”規(guī)劃指南》，提出要推動(dòng)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)、布局結(jié)構(gòu)等不斷優(yōu)化。當(dāng)前“碳達(dá)峰、碳中和”背景下也呼喚智慧化工，化工集團(tuán)轉(zhuǎn)型需求迫切。H集團(tuán)是資產(chǎn)重組建立的大型企業(yè)集團(tuán)公司，集團(tuán)將“創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)”作為重大戰(zhàn)略目標(biāo)之一，而構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心正是H集團(tuán)推動(dòng)財(cái)務(wù)創(chuàng)新的重要舉措。

二、理論基礎(chǔ)

（一）組織變革理論

組織變革理論產(chǎn)生于20世紀(jì)50年代。美國(guó)管理學(xué)家 Harold Leavitt 最先提出了人員、流程和技術(shù)的變革框架。在外部環(huán)境和內(nèi)部形勢(shì)雙重壓力下，組織通過調(diào)整自身的結(jié)構(gòu)，豐富和提升生存和發(fā)展能力，這個(gè)動(dòng)態(tài)的有機(jī)過程被稱為組織變革。組織變革可以歸納為三種路徑： 以組織結(jié)構(gòu)為重點(diǎn)的變革、以流程和技術(shù)為重點(diǎn)的變革及以人為重點(diǎn)的變革。

（二）財(cái)務(wù)共享服務(wù)理論

1. 財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心概念

布萊恩指出，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是一個(gè)并不完全獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元，雖然設(shè)立了管理結(jié)構(gòu)，但是某種程度上可以說是半自主性質(zhì)。一小部分的經(jīng)營(yíng)職能被轉(zhuǎn)移或者說嫁接到了這個(gè)單元中，所謂經(jīng)營(yíng)職能，是以滿足客戶需求為目的，同時(shí)達(dá)到升級(jí)服務(wù)水平的效果，本質(zhì)上來看，這更像是一種合作戰(zhàn)略。

2. 財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的組織結(jié)構(gòu)

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心主要涉及兩個(gè)層面的組織結(jié)構(gòu)再設(shè)計(jì)，一是集團(tuán)層面的組織結(jié)構(gòu)再設(shè)計(jì)；二是財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)再設(shè)計(jì)。

關(guān)于集團(tuán)層面的組織結(jié)構(gòu)再設(shè)計(jì)主要有三種形式，一是作為企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)部的下屬機(jī)構(gòu)依附于財(cái)務(wù)部，此時(shí)的共享中心不具備獨(dú)立法人資格，而是作為服務(wù)型業(yè)務(wù)單元，內(nèi)容較為狹隘和單一； 二是作為企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的主體與其他部門并行。這種模式下的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在企業(yè)內(nèi)部相對(duì)獨(dú)立，服務(wù)范圍不僅面向集團(tuán)內(nèi)部，也可以提供專業(yè)咨詢和顧問服務(wù)等；三是獨(dú)立于企業(yè)集團(tuán)的第三方主體獨(dú)立運(yùn)行，其實(shí)質(zhì)是一個(gè)利潤(rùn)中心。

關(guān)于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)再設(shè)計(jì)，目前的主流形勢(shì)是按照職責(zé)類型來切分，包括三個(gè)中心，其中業(yè)務(wù)中心是主體，其余的有數(shù)據(jù)中心和質(zhì)量中心。業(yè)務(wù)中心根據(jù)財(cái)務(wù)核算工作內(nèi)容的性質(zhì)，一般設(shè)立幾個(gè)小組，包括資產(chǎn)核算組、運(yùn)營(yíng)服務(wù)組、費(fèi)用薪酬組、總賬組等。根據(jù)組織結(jié)構(gòu)扁平化理論，為了更好地反映外界變化，加強(qiáng)信息傳遞的真實(shí)性，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)盡量避免設(shè)置過多的組織層級(jí)。

3. 財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心職能定位

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的職能定位，本質(zhì)上是職能多一些還是管理的職能多一些，從形式上來說，可將其定位分為管控型和服務(wù)型兩種。服務(wù)型：可納入的業(yè)務(wù)最大的特征是重復(fù)且可標(biāo)準(zhǔn)化。此時(shí)更側(cè)重于追求降本增效。管控型：此時(shí)，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心所扮演的角色是作為連接戰(zhàn)略和管控的中間線，承擔(dān)起更多高層次的財(cái)經(jīng)管理工作。

三、H集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)背景

（一）H集團(tuán)建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的動(dòng)因

1. 加強(qiáng)集團(tuán)管控

隨著多元化發(fā)展，H集團(tuán)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域不斷擴(kuò)大，這就要求公司兼并重組過程中快速推廣成熟的財(cái)會(huì)管理思路和模式，從而進(jìn)行財(cái)務(wù)資源整合，提高響應(yīng)速度。

但是，因集團(tuán)業(yè)務(wù)分布較廣，不同區(qū)域奉行自身的一套體系，舉例來說，對(duì)于同一事項(xiàng)，甚至有截然不同的理解。加之地域分散，對(duì)于某具體事項(xiàng)所產(chǎn)生的財(cái)務(wù)信息的收集，需要重重關(guān)卡，且不論層層收集和整理所耗費(fèi)的時(shí)間，就論信息質(zhì)量而言，真實(shí)的意思表達(dá)很可能在層級(jí)傳遞中被扭曲，總而言之，這毫無疑問影響了集團(tuán)公司對(duì)下屬各單位的管控。

2. 新商業(yè)格局及財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)型的要求

新商業(yè)格局的發(fā)展以及在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，H集團(tuán)需要一個(gè)創(chuàng)造價(jià)值的財(cái)務(wù)管理模型，此模型可以分為業(yè)務(wù)支持、核算共享服務(wù)、戰(zhàn)略決策支持三方面。其中業(yè)務(wù)支持例如幫助獲取一線信息，核算共享服務(wù)例如規(guī)模化信息加工及向上向下雙向支撐，而戰(zhàn)略決策支持公司戰(zhàn)略選擇策劃、戰(zhàn)略推進(jìn)及落實(shí)效果測(cè)評(píng)，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心有助于企業(yè)完成以上目標(biāo)，其業(yè)務(wù)流程能夠消除重復(fù)流程節(jié)點(diǎn)和低價(jià)值的作業(yè)，促使財(cái)務(wù)部門的生產(chǎn)力得到解放，推動(dòng)財(cái)務(wù)工作從傳統(tǒng)核算向管理、控制、決策方向發(fā)展，使財(cái)會(huì)人員的精力得以投入附加值較高的財(cái)務(wù)管理活動(dòng)。

（二）H集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的范圍

H集團(tuán)根據(jù)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的性質(zhì)和特點(diǎn)，將集團(tuán)現(xiàn)有的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)分類，劃分為管控型、經(jīng)營(yíng)型、專家型、規(guī)模型和現(xiàn)場(chǎng)型五大類，其中規(guī)模型、專家型及部分現(xiàn)場(chǎng)型業(yè)務(wù)將納入財(cái)務(wù)共享范圍。

（三）H集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的設(shè)計(jì)和組建過程

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)上，在集團(tuán)層面，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心本質(zhì)上與集團(tuán)財(cái)務(wù)部平行，為集團(tuán)內(nèi)成員單位提供財(cái)務(wù)核算、會(huì)計(jì)報(bào)表等會(huì)計(jì)服務(wù)。集團(tuán)總部負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的績(jī)效考核，共享中心組織內(nèi)部則采用職能型結(jié)構(gòu)。

H集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的核心系統(tǒng)由共享服務(wù)自助管理平臺(tái)和共享服務(wù)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)平臺(tái)構(gòu)成，同時(shí)與ERP以及資金集中管理系統(tǒng)（TMS）緊密集成。自助管理平臺(tái)是企業(yè)與共享中心針對(duì)日常財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)處理的交互平臺(tái)，企業(yè)通過該平臺(tái)完成費(fèi)用的填報(bào)、費(fèi)用的審批、財(cái)務(wù)處理申請(qǐng)的提報(bào)、原始單據(jù)的影像采集、單據(jù)的寄送、檔案的歸檔以及相關(guān)業(yè)務(wù)的查詢等工作。業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)平臺(tái)主要是共享中心人員用于進(jìn)行日常業(yè)務(wù)處理以及進(jìn)行運(yùn)營(yíng)管理的平臺(tái)，包括服務(wù)派工的處理、日常業(yè)務(wù)的處理以及查詢分析等。集團(tuán)由2018年對(duì)信息系統(tǒng)進(jìn)行更新，即開始采用SAP系統(tǒng)。

財(cái)務(wù)共享后，對(duì)于費(fèi)用類的報(bào)銷業(yè)務(wù)都是先掛賬后付款的處理方式，實(shí)現(xiàn)了單據(jù)報(bào)銷的線上填寫、信息化審批和實(shí)時(shí)跟蹤。管理層可用手機(jī)登錄平臺(tái)進(jìn)行報(bào)銷單據(jù)審核和電子簽字，提高了員工報(bào)銷和共享中心費(fèi)用單據(jù)處理的效率。此外，H集團(tuán)對(duì)應(yīng)收、應(yīng)付、總賬等會(huì)計(jì)處理進(jìn)行了流程再造。

四、基于組織變革理論的H集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心存在的問題

（一）組織結(jié)構(gòu)缺乏靈活性

組織機(jī)構(gòu)是管理學(xué)的專有名詞，大型企業(yè)集團(tuán)紛紛精簡(jiǎn)層級(jí)，壓縮上下傳遞時(shí)間，從而更加敏銳和快捷。固定層級(jí)之間的障礙無形中阻礙了信息傳遞，所以主流趨勢(shì)是追求跨層級(jí)的有機(jī)、柔性、靈活的結(jié)構(gòu)。

H集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)問題主要體現(xiàn)在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心內(nèi)部的職能型結(jié)構(gòu)，其設(shè)有運(yùn)營(yíng)服務(wù)、總賬核算、應(yīng)收核算、應(yīng)付核算、費(fèi)用核算以及資產(chǎn)核算6個(gè)核算組。職能型結(jié)構(gòu)能夠提高專業(yè)化程度，但各流程組有自己的目標(biāo)和話語體系，業(yè)務(wù)流程切割。運(yùn)營(yíng)服務(wù)組負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)申請(qǐng)單的派工負(fù)責(zé)原始檔案的簽收、初審、掃描以及質(zhì)檢、檔案的裝訂以及歸檔等工作；資產(chǎn)核算組負(fù)責(zé)資產(chǎn)類相關(guān)業(yè)務(wù)的核算、負(fù)責(zé)相關(guān)報(bào)表出具前的檢查核對(duì)。員工一職一能，一旦外界情況發(fā)生明顯變化，不能靈活且敏捷應(yīng)對(duì)變化。

（二）職能定位有待優(yōu)化

管理層對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的理解和職能定位很大程度上決定了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心角色在企業(yè)的發(fā)揮。H集團(tuán)將其職能定位于對(duì)接會(huì)計(jì)準(zhǔn)則和企業(yè)內(nèi)控制度，按照統(tǒng)一的規(guī)則、統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一的流程對(duì)“核算、決算、結(jié)算”業(yè)務(wù)進(jìn)行集中處理。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心作為H集團(tuán)共享服務(wù)中心的一部分，它的職能定位以服務(wù)型為主，將一些可標(biāo)準(zhǔn)化的、基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)工作進(jìn)行集中的核算和管理，起到降成本的功效。但它并未得到足夠的資源投入和重視力度，仍是處在一個(gè)傳統(tǒng)的核算中心的地位，這限制了其角色的發(fā)揮。

（三）智能技術(shù)應(yīng)用不夠

“大智移云物區(qū)”等智能技術(shù)推陳出新，企業(yè)卷入新一輪的財(cái)務(wù)風(fēng)暴，并開始關(guān)注財(cái)務(wù)共享服務(wù)的智能化轉(zhuǎn)型。智能技術(shù)應(yīng)用能夠協(xié)調(diào)企業(yè)各種資源的運(yùn)營(yíng)管理，推動(dòng)智能化轉(zhuǎn)型。但是現(xiàn)階段，H集團(tuán)智能技術(shù)應(yīng)用程度明顯不夠，現(xiàn)階段的數(shù)字化體現(xiàn)的僅是財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)和資金管理系統(tǒng)（銀企直連），且SAP系統(tǒng)建設(shè)未完全統(tǒng)一，存在口徑不一致，信息集成度低的問題，除此之外，更加智能化的信息技術(shù)，例如：RPA操作自動(dòng)化、供應(yīng)商數(shù)據(jù)直連、手持移動(dòng)終端等均未引入。

（四）共享中心和各部門溝通不暢

共享中心與業(yè)務(wù)部門溝通不暢。共享中心人員對(duì)前端業(yè)務(wù)了解不夠，常常依賴著業(yè)務(wù)人員的信息傳遞。而業(yè)務(wù)人員本身有較大的業(yè)績(jī)壓力，大多數(shù)時(shí)候并不想花費(fèi)時(shí)間同共享服務(wù)中心人員進(jìn)行解釋，且對(duì)財(cái)務(wù)規(guī)章不甚了解，溝通存在一定的摩擦。共享服務(wù)中心與財(cái)務(wù)部的關(guān)系也比較微妙，名義上財(cái)務(wù)部對(duì)共享服務(wù)中心提供業(yè)務(wù)指導(dǎo)，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心各流程之間的溝通也存在一定的問題，可見溝通存在障礙已經(jīng)成為痛點(diǎn)。究其原因，各個(gè)部門之間的利益驅(qū)動(dòng)存在本質(zhì)差別，也有不同的定位和目標(biāo)。財(cái)務(wù)工作更傾向于核算、監(jiān)督和控制，在財(cái)務(wù)工作中，對(duì)資金的運(yùn)轉(zhuǎn)效率等都得考量，而業(yè)務(wù)部門看重的是訂單量、發(fā)貨量等，以銷售部門為例，可能只想著如何才能賣出更多的產(chǎn)品。由此可以看出，部門間的出發(fā)點(diǎn)不同，那么他們的決策就很可能存在沖突。

（五）員工離職率高

現(xiàn)有的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的人員是由原財(cái)務(wù)部人員部分抽調(diào)及外界新招聘組成的。目前財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心人力方面最大的問題在于高離職率，據(jù)內(nèi)部資料顯示，集團(tuán)近兩年來財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的員工離職率約30%，個(gè)別流程組的離職率甚至高達(dá)50%以上，如此高的離職率意味著集團(tuán)內(nèi)部的不穩(wěn)定性和人力培訓(xùn)成本的增加。除此之外，人員的綜合素質(zhì)不高，視野比較狹窄，不利于未來管理人員的培養(yǎng)，工作積極性低、員工滿意度不高。

五、基于組織變革理論的H集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心優(yōu)化措施

（一）組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化

要克服職能型結(jié)構(gòu)的缺陷，可以建立二維流程型組織結(jié)構(gòu)，見圖4，其典型特征是更加靈活且富于彈性，打破了原有的職能部門之間隔閡，更有利于協(xié)作和溝通。這種新型的組織結(jié)構(gòu)以流程為中心、以業(yè)務(wù)流程小組為基本單元，優(yōu)勢(shì)還體現(xiàn)在這種調(diào)整并不是對(duì)原有結(jié)構(gòu)進(jìn)行大刀闊斧地變革，而是在原有基礎(chǔ)上增加跨部門的業(yè)務(wù)流程小組。

二維結(jié)構(gòu)的領(lǐng)頭人是高層管理團(tuán)隊(duì)，可以考慮從集團(tuán)財(cái)務(wù)部的潛力股當(dāng)中進(jìn)行適當(dāng)抽調(diào)，或者社會(huì)外聘。他們主要負(fù)責(zé)在戰(zhàn)略層面上的規(guī)劃和決策問題。業(yè)務(wù)流程小組作為執(zhí)行機(jī)構(gòu)是基本業(yè)務(wù)單元。其中負(fù)責(zé)人需要對(duì)流程的各個(gè)節(jié)點(diǎn)進(jìn)行協(xié)調(diào)和統(tǒng)籌。各個(gè)業(yè)務(wù)小組之間的信息可以自由進(jìn)行橫向傳遞和溝通。

（二）推動(dòng)核算中心向利潤(rùn)中心轉(zhuǎn)變

H集團(tuán)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的對(duì)象只是集團(tuán)內(nèi)部，所產(chǎn)生的價(jià)值其實(shí)是附加在業(yè)務(wù)部門之上的，不能獨(dú)立產(chǎn)生價(jià)值和利潤(rùn)。針對(duì)這種現(xiàn)狀，H集團(tuán)應(yīng)該逐漸推動(dòng)共享服務(wù)中心成熟，最終剝離出來，成為一個(gè)獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)單位，面向市場(chǎng)，可以為其他集團(tuán)提供外包的財(cái)務(wù)共享服務(wù)，與其他的類似外包性質(zhì)的中介機(jī)構(gòu)進(jìn)行公平競(jìng)爭(zhēng)，按照市場(chǎng)機(jī)制形成的價(jià)格定價(jià)，爭(zhēng)得客戶，最終完成由傳統(tǒng)核算中心到利潤(rùn)中心的轉(zhuǎn)型。

（三）加強(qiáng)智能技術(shù)應(yīng)用

一方面，H集團(tuán)需要加強(qiáng)SAP統(tǒng)一建設(shè)，從而有助于實(shí)現(xiàn)“一個(gè)集團(tuán)、一套標(biāo)準(zhǔn)”；另一方面，H集團(tuán)需要加強(qiáng)智能技術(shù)的應(yīng)用，推動(dòng)智能財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)。在勞動(dòng)力成本上升以及新雇主經(jīng)濟(jì)背景下，企業(yè)需要改變單一的盈利思維模式，智能化發(fā)展成為財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心下一階段的戰(zhàn)略。智能化轉(zhuǎn)型本質(zhì)上就是更徹底的組織變革，而組織變革的三個(gè)基本要素（結(jié)構(gòu)、技術(shù)、人員）中，技術(shù)變革往往具有更強(qiáng)的驅(qū)動(dòng)力，在以大數(shù)據(jù)、人工智能、云計(jì)算、區(qū)塊鏈等為基礎(chǔ)的“智能+”的作用下，勢(shì)必加速智能化轉(zhuǎn)型。

智能財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心就是“‘智能+’+財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心”而形成的一種復(fù)合型的學(xué)習(xí)創(chuàng)新型組織。它是一種全流程生態(tài)圈，所謂全流程，是指實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)、管理三者的端到端服務(wù)。要向智能財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心靠近，H集團(tuán)可以先從嘗試引入RPA開始。該措施具備可行性和優(yōu)越性。可行性方面體現(xiàn)在，RPA極具延展性和適應(yīng)性，能部署在任何技術(shù)平臺(tái)上；優(yōu)越性體現(xiàn)在員工體驗(yàn)上，可以減少重復(fù)勞動(dòng)，鼓勵(lì)員工創(chuàng)新，為千禧一代打造極具吸引力的工作體驗(yàn)，減少“90后”的流動(dòng)率。

（四）強(qiáng)化跨部門溝通

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心各個(gè)流程組之間的溝通問題可以通過調(diào)整改變職能型的組織結(jié)構(gòu)解決。但是與業(yè)務(wù)部門溝通不暢的問題，則需要進(jìn)行跨部門溝通。第一，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心人員應(yīng)該改變傳統(tǒng)的“控制”的觀念，轉(zhuǎn)變自己的角色，如果一味地追求降低成本，只會(huì)加重與業(yè)務(wù)部門的矛盾。第二，嘗試了解業(yè)務(wù)部門的規(guī)范和流程，同時(shí)業(yè)務(wù)部門也應(yīng)該清楚財(cái)務(wù)部門基礎(chǔ)的相關(guān)規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)。第三，明確各自的職責(zé)，相互之間要做到配合，例如要合理處理和財(cái)務(wù)部之間的關(guān)系，財(cái)務(wù)部要對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心提供業(yè)務(wù)指導(dǎo)，財(cái)務(wù)部主要是負(fù)責(zé)集團(tuán)財(cái)務(wù)方面的戰(zhàn)略規(guī)劃，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心要處理與業(yè)務(wù)前端的關(guān)系。

（五）優(yōu)化人員管理

1. 加強(qiáng)員工培訓(xùn)

定期的員工培訓(xùn)一方面可以緩解員工的職業(yè)焦慮，另一方面也可以提升綜合能力。傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)部的工作和財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的工作存在區(qū)別， 一些從財(cái)務(wù)部抽調(diào)過去的員工，因?yàn)槿狈ο鄳?yīng)的技能培訓(xùn)，明顯跟不上節(jié)奏。除了一些基本的財(cái)務(wù)知識(shí)之外，共享服務(wù)中心的員工在運(yùn)用財(cái)務(wù)系統(tǒng)、了解信息安全以及數(shù)據(jù)安全方面都應(yīng)該有所涉及。更嚴(yán)肅地講，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的領(lǐng)導(dǎo)層人員要更具備綜合的商務(wù)知識(shí)，除了對(duì)前端業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)流程足夠熟悉之后，對(duì)交叉學(xué)科也必須有一定了解，諸如金融、法律、營(yíng)銷等。

2. 完善激勵(lì)機(jī)制

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心員工日常處理標(biāo)準(zhǔn)、重復(fù)的業(yè)務(wù)，工作積極性降低，人員流失問題加重。為了提高員工的積極性，企業(yè)紛紛完善相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制，例如中興財(cái)務(wù)共享中心采取浮動(dòng)工資制，極大提高了員工的工作熱情。除此之外，90后員工更加重視自己職業(yè)發(fā)展道路以及人生價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，明晰的職業(yè)發(fā)展和晉升道路也是極具吸引力的激勵(lì)方法。一開始就根據(jù)員工現(xiàn)有能力和未來潛力來大致劃分職業(yè)渠道，此舉有助于激勵(lì)員工不斷提升自我。

此外，不定期或者定期崗位調(diào)動(dòng)輪換是將員工從重復(fù)作業(yè)中解放出來的典型措施，進(jìn)行相應(yīng)的職位調(diào)度，可以避免極度厭倦和疲乏，也能使得員工接觸形形色色且復(fù)雜的業(yè)務(wù)，理解各個(gè)板塊運(yùn)作的底層邏輯，形成對(duì)復(fù)雜事項(xiàng)敏銳的反應(yīng)能力。

六、結(jié)語

基于組織變革理論分析H集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在組織結(jié)構(gòu)、職能定位、智能技術(shù)應(yīng)用、員工溝通、人員管理存在的問題并提出優(yōu)化建議，具體來說，對(duì)于組織結(jié)構(gòu)欠缺靈活性，建立二維流程型結(jié)構(gòu)圖；共享服務(wù)中心的職能定位仍是一個(gè)傳統(tǒng)的核算中心，對(duì)此，需要推動(dòng)其向利潤(rùn)中心發(fā)展；SAP系統(tǒng)不統(tǒng)一，智能技術(shù)應(yīng)用有限，對(duì)此，需要積極推進(jìn)SAP統(tǒng)一建設(shè)，引入新興的智能信息技術(shù)，例如RPA，并提出了智能財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的假設(shè)；員工溝通方面，共享服務(wù)中心與其他部門之間溝通受阻，對(duì)此，需要互相了解各自的基本規(guī)范和系統(tǒng)，強(qiáng)化跨部門溝通。至于人員管理方面存在的高離職率的現(xiàn)象，加強(qiáng)員工培訓(xùn)，完善激勵(lì)機(jī)制。

參考文獻(xiàn)：

[1]陳譯凡，陳成龍，羊鑫瀾，周文成.基于組織變革理論的國(guó)有企業(yè)改革對(duì)策研究.現(xiàn)代管理科學(xué)，2021（06）：113-120.

[2]雷若曦.基于組織變革理論的財(cái)務(wù)共享服務(wù)發(fā)展路徑研究[J].渭南師范學(xué)院學(xué)報(bào)，2021，36（07）：61-68.

[3]宋坤.“大智移云物”背景下企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心管理優(yōu)化研究[D]. 哈爾濱：哈爾濱商業(yè)大學(xué)，2020.

[4]閆麗，董函嵋.財(cái)務(wù)共享中心數(shù)字化轉(zhuǎn)型優(yōu)化研究——以中國(guó)鐵建股份有限公司為例[J].商業(yè)經(jīng)濟(jì)，2020（12）：138-139+171.

[5]劉勤，楊寅.智能財(cái)務(wù)的體系架構(gòu)、實(shí)現(xiàn)路徑和應(yīng)用趨勢(shì)探討[J].管理會(huì)計(jì)研究，2018（01）：84-90.

[6]楊寅，劉勤，黃虎，劉梅玲.智能財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心運(yùn)營(yíng)管理研究[J].會(huì)計(jì)之友，2020（19）：143-147.

[7]Barbara Quinn.公司的金礦共享式服務(wù)[M].昆明：云南大學(xué)出版社，2001.

[8]Sophie Fahy.Shared Services：Adding Value to the Business Units[M].John Wiley & Sons，Inc，2012.

[9]Kris A.Shared Service Centers 2rd Edition[J].Pearson Education Limited，2003（02）：78-104.

[10]布賴恩·伯杰倫.共享服務(wù)精要[M].北京：中國(guó)人民大學(xué)出版社，2004.

（作者單位：暨南大學(xué)管理學(xué)院）