組織發展與學習發展下的企業人才培養體系建設思考

齊 潔

(北京能源集團有限責任公司管理學院 新媒體教學部，北京 100022)

1 人才培養體系建設現狀與問題

中國企業培訓行業發展較早，自1949年新中國成立以來，主要經歷了計劃經濟時期、大學主導時期、培訓產業化時期、企業自主教育時期和創業培訓時期[1]。

各類型企業重視人才培養體系建設，也采取了多種多樣的人才培養方式，但是目前企業人才培養體系還存在諸多的問題，主要表現在以下五個方面。

1.1 人才培養當成課堂培訓

認為人才培養就是拉學員去課堂聽課，把人才培養與課堂培訓畫上等號。人才絕對不是只通過培訓就可以培養出來的。培訓只是企業人才培養的一個方法和一個工具。

1.2 人才培養與員工實際脫鉤

人才培養工作者在進行選擇課程內容的時候，有時并不是基于學員業務需要和知識漏洞來選擇，而是因為課程的熱度和知名度。

企業雖花了重金聘請外部講師講課，課堂上的效果也是熱熱鬧鬧，但是培訓后的效果并不好。導致很多學員“知道了很多道理，但是仍然過不好這一生”。正如，士兵訓練打槍，要朝著紅心去，企業培訓，要奔著學員解惑的地方講，有的放矢才能更加高效。

1.3 人才培養無閉環落地

很多企業的人才培養工作即使在業務部門管轄范圍之內，但業務部門卻沒有人才晉升使用權，仍然需要聽上級安排。這便造成企業人才培養只是完成了人才培養的一個動作，人才使用的落地不足，實現人才的主觀能動性不充分，使得組織發展效率低下。人才培育與人才使用脫軌，培養的效果就會大大降低。

1.4 人才培養成果轉化力低

很多學員沒有把培訓所學的知識與技能轉化為崗位上的工作技能和工作績效，形成了培訓與績效之間的脫鉤。比如某些國有企業的員工，由于工作性質，個人可能造成了缺乏失去崗位的危機感，缺乏終身學習的企業文化，造成人才培養成果轉化力低下。

1.5 人才培訓缺乏連續性

何欣在《后梯隊時代:人才就位,職位何在》中提到，很多企業都是“閑時梯隊建設，忙時全員秋收”。要么是精力不夠，要么是關注不到位，在人才培養方面缺乏連續性，很多梯隊人才之所以介意培養之后有沒有晉升機會，主要是組織把培養人才當成了“一錘子買賣”，造成今年做了，明年有可能就不做了。

如果不是一錘子買賣，今年沒有得到晉升的員工，明年還有可能成為下一批次的第一梯隊，這樣對于人才梯隊建設可以帶來更大的希望，也可以使得人才保持穩定進步的心態[2]。

2 組織發展、學習發展和人才發展

著名的哲學三問是，“我是誰？我從哪里來？我要到哪里去？”企業人才培養工作者也應該時刻問這三個問題，人才培訓應該從哪里來？然后走向哪里？

文章認為應以“為什么做—做什么—預期成果”的思路建設組織發展、學習發展和人才發展下的企業人才培養體系，追本溯源，從組織發展的源頭設計學習發展，助力人才發展。

組織發展回答“為什么做”的問題；人才發展和學習發展回答“做什么”的問題，“預期成果”就是未來要提高企業經營績效、激發組織活力和增加人才儲備。

參考王成提出的人才管理體系七要素模型[2]，組織、學習發展下的人才發展如圖1所示。

圖1 組織發展下的人才發展

根據組織發展、人才發展和學習發展的需求，結合企業基本情況，借鑒凱洛格人才管理CARD模型[3]，擬建設“定標—對標—達標”的人才發展模式與“資源-機制-運營”的學習發展模式，具體內容見表1。

表1 人才發展與學習發展

3 學習發展模式

3.1 資源層

3.1.1 基于經驗萃取的課程

培訓課程不應是“千人一面”的標準課程，更應該形成基于不同企業工作場景的定制化的經驗萃取課程。

這類課程應來源于企業內部，貼合員工工作實際，從工作實際場景中出發，沉淀本企業員工解決實際問題的方法，再以經驗萃取的方式呈現，使得培訓課程做到“千人千面”。

3.1.2 既能輸血也要造血的內訓師隊伍

企業需要擁有自己的內訓師隊伍，擺脫完全的“外部輸血”，從而實現“自主造血”。一是可以在一定程度上減少培訓的成本；二是根據學習金字塔原理，主動學習中的教授他人是效果最好的學習方式，通過源于學員的內訓師選拔，可以更好地激發學員的培訓效果轉化；三是可以更加契合企業環境，使得問題更加具象化和具有針對性。

3.2 機制層

3.2.1 關鍵制度保障

無規矩不成方圓，制度很關鍵。制定相應的制度文件，細化工作內容、流程與規范，形成完善的關鍵制度才能保障培訓項目的有效執行。具體包含《人才培訓考核制度》《內訓師與內部課程管理機制》《人才培養任用制度》等。

3.2.2 靈活培訓模式

鑒于培訓階段化的問題，人才培訓體系應該既要有持續打造人才梯隊的意識，又要在繁忙階段盡可能簡化培養方式。比如鼓勵“導師”負責制，比如高管對于后備人才的培養，可以直接在工作過程中通過解決具體問題實施帶教，讓后備人才在干中學、學中干，而不用停下工作。或采取問題輔導的形式，平時讓后備人才在線上學習理論知識，定期與“導師”在線上、線下見面，集中進行問題研討。

重點強調在崗培訓與輪崗，培訓中要帶任務，有計劃、有考核，進行實戰演練，避免走入“知易行難”的死胡同。

3.3 運營層

3.3.1 以組織發展為原點的研發設計

人才發展研發設計應以組織發展為原點，從源頭做起，找到“為什么培訓”的原因，與崗位負責人進行深度溝通，找到理想績效和實際績效的鴻溝，找準培訓的空白，讓培訓真正為學員解渴，而不是走過場。

3.3.2 基于PDCA的組織實施

在組織實施中，通過PDCA循環，把各項人才培養工作按照制訂計劃、計劃實施、檢查實施效果依次推動，然后將成功的經驗納入標準，不成功的留待下一循環去解決，不斷更新完善。

4 人才發展模式

4.1 人才定標——建標準

在實施人才培養前，要立足于企業戰略與實際，明確人才標準，即具備什么素質、能力的人才可以帶動企業取得持續成功，現在的人才和未來的戰略要求之間有什么缺口。

4.1.1 調研

開展對企業領導及部分優秀管理者的深度調研訪談，結合企業的核心價值觀、愿景、發展戰略等要素，明確目前人才培養的現狀與癥結，提煉出企業優秀管理者的共同特質，明確企業高層管理者和高潛人才所需具備的素質。

“明于知己，暗于知彼”，調研同行業的人才發展現狀，研究競爭對手在人才發展方面是基于何種思考和采取的針對性策略。

4.1.2 建模

根據調研反饋結果，梳理行為特征指標，并進行重要性排序。素質指標分別根據重要程度分為極為重要、很重要和重要三種類型，形成模型雷達圖，不斷豐富人才畫像。

4.2 人才對標——照鏡子

緊緊盯住企業定的“標”，明確自身與“標”的差距，為對標培養提出科學根據，進而確定人才培養規劃和開發策略。

4.2.1 測驗

“冰山模型”，就是將人員個體素質的不同表現形式劃分為表面的“冰山以上部分”(知識、技能和能力)和深藏的“冰山以下部分”(個性、動機和價值觀)。“冰山以上部分”容易進行識別，“冰山以下部分”不容易識別。

如針對擬選定或者自薦的高層管理者和高潛人才進行測試，比如使用愛德華個性偏好測試，可以在一定程度上識別冰山之下的個性、動機和價值觀。

4.2.2 選拔

解決“誰立刻上、誰今后上”的問題，如針對擬選定或者自薦的高層管理者和高潛人才，根據360度測評法、事件訪談法、現場觀察法識別冰山以上的知識、技能和能力。

4.2.3 對標

匯總前面的測試結果，形成個人的雷達圖，并與建模中的模型雷達圖進行比較。

4.2.4 推薦選拔

通過比較得分，形成特征描述、推薦風險和推薦建議。

4.2.5 制定IDP

IDP(個人發展計劃)需要結合組織發展需要及個人發展意愿，制訂系統的發展計劃，幫助員工規劃如何一步一步地達目標點，從而實現理想的職業生涯。主要包含個人職業發展目標、個人核心優勢、個人現狀總結、需發展領域行動發展計劃。

在具體操作中，員工要結合崗位需要和個人發展意向，與主管面談溝通，針對有待提高的績效和能力，再制定一定時期范圍內的循序漸進的、可量度的、系統的發展計劃，從而實現個人發展目標。

學員在完成初稿后，需要與直屬上級進行商討確定，主管需要結合部門業務目標及KPI等信息，修改并形成最終版本。

4.3 人才達標——培精英

4.3.1 培訓

基于人才定標及人才對標輸出的結果，結合企業戰略業務目標及年度費用預算，設計并實施人才達標發展項目。如采取面授課程、書籍閱讀、行動學習、現場教學、線上微課、高管訪談等學習方式，并形成個人學習檔案，待任用時備查。

根據雷達圖與自我發展計劃IDP，根據崗位任務，明確需要提升的知識、技能與能力，可以引導學員進行自主學習。

值得注意的是，當員工忙于處理工作中的緊急事項的時候，“軟技能”培訓成為一種奢侈，所以在“軟技能”培訓的過程中，要巧妙靈活，適應利用在線學習平臺來進行。

4.3.2 考核

培訓要上接戰略，下接績效。企業大部分采用的是柯氏四級評估，就是從反應、學習、行為和成果等四個方面進行評估。

針對當下的情況，很難完全覆蓋到四個方面，可以采用與直接上級訪談法、實踐項目答辯法，甚至在培訓中完成評估等方法，實現訓戰結合。

比如針對每位員工形成“六個一”的評價體系，在參與培訓的一年內，至少進行一次面談、參加一次考試、做一次分享、寫一篇文章、參加一個比賽、當一次老師等,不斷刺激學員輸出思考，促進學以致用。

4.3.3 任用與考察

進一步加強人力資源部門和業務部門之間的合作，人力資源部門是成為梯隊培養的重要工具，為業務部門提供培養方法，為業務管理者賦能；業務部門應該成為人才培養的基地，承擔起來人才績效輔導的功能。在培養后的第6個月、第12個月進行現場觀察，采用360度考評、事件訪談等具體方法進行判斷，并進行適當調整，形成動態的評價體系，如果員工的評價不及格，則暫緩下一步培養。杰克·韋爾奇說過，“在你成為領導之前，成功只同自己的成長有關；當你成為領導之后，成功都同別人的成長有關”。

“十年樹木，百年樹人”。對待人才培養體系建設工作，必須建立長期主義思維，克服對待人才培養的“豆芽”思維，不應只把人才培養工作當成一個獨立的問題，而應該追本溯源，從組織發展的源頭設計學習發展，助力人才發展，在實際運營中不斷修改完善，逐步提高企業經營績效、激發組織活力和增加人才儲備。