關于成立企業數字化中心的建議

黃建城，楊 丹，許文超

(中國能源建設集團江蘇省電力設計院有限公司，江蘇 南京 211102)

0 引言

設計企業向工程企業轉型不僅意味著價值鏈的延伸，更意味著業務重心的轉移，即從以設計業務為主轉變為以工程總承包業務為主[1]。業務重心的變化必然要求設計企業加快推進數字化轉型，進一步深化以建筑信息模型(building information modeling，BIM)技術為核心的數字化平臺建設，并將數字化平臺從設計階段拓展應用于采購、施工、移交等工程項目實施全過程，推動工程項目由二維設計、經驗管理向數字化設計、智慧化管理轉變。然而，多數企業的數字化團隊分散于生產部門，且大部分是以兼職身份利用業余時間作些探索性研究或工程應用的專業技術人員，缺乏軟件開發、數據治理、人工智能、數字孿生[2]等專職研發人員；關鍵核心軟件或平臺主要通過“市場引進+外包外發”的方式建設，企業的核心算法、技術優勢很容易因外包開發而“開源共享”；并且，現有數字化平臺的系統集成與數據共享不足，存在信息壁壘和數據孤島，數據治理水平較低，數據價值沒有得到充分挖掘和利用。凡此種種，嚴重阻礙了企業數字化轉型[3-4]的進程。

數字化轉型是對企業組織結構、生產方式、業務流程、商業模式、合作模式等進行創新和重塑[5]，需要強有力的組織來支撐，統籌推進數字轉型落地。為貫徹落實國資委關于加快國有企業數字化轉型的工作部署，促進數字技術與傳統業務深度融合，推進業務數字化、產品數字化、數字產業化、管理智慧化，發揮數字化的驅動引領作用，推動企業高質量發展，建議成立企業數字化中心。成立企業數字化中心既是踐行國家數字經濟發展戰略的需要，也是順應電力行業數字化轉型的需要，同時有利于推動企業的產品數字化與服務智慧化，增強企業的技術創新能力、價值創造能力和風險抵御能力。本文系統闡述成立企業數字化中心的實施建議和保障措施，以期為企業數字化轉型提供借鑒指引。

1 實施建議

1.1 明確企業數字化中心的職責定位

企業數字化中心是企業落實國資委數字化轉型工作部署、加快企業高質量發展的創新平臺，旨在聚焦“3060雙碳”“東數西算”等國家重大戰略需求，研究和利用新一代數字技術，自主研發關鍵核心軟件或平臺，重點解決規劃咨詢、勘測設計、工程總承包等應用場景中遇到的痛點、難點問題，切實保護好數字化領域的自有知識產權，促進主營業務與數字技術深度融合，提升適應企業中長期發展所需的數字化技術服務能力，為項目開發、市場開拓提供與商業模式創新相適應的數字產品和智慧服務。

企業數字化中心的主要工作職責包括：組織制定和落實企業中長期數字化發展規劃和年度計劃；建立健全數字化應用技術體系和管理體系；建立健全數據交互標準、數據安全標準；開展數字化底層平臺規劃與建設；開展BIM關鍵技術研究、平臺開發與系統集成，利用“BIM+”賦能商業模式創新；建設工程大數據中心(企業內部使用)、海上風電大數據中心(面向客戶)、能源大數據中心(面向客戶)等大數據平臺；建設工程總承包項目管理系統、企業智慧決策支持系統；建設工程建設全過程數字化成果交付平臺；建設智慧電廠、智能電網、智慧工地、智慧園區、綜合智慧能源等數字孿生平臺；開展數字化人才培養、梯隊建設及數字化績效考核。

從企業的信息化發展歷程看，由于專業壁壘客觀存在，業務條線和流程非常復雜，各生產部門保留自己的數字化團隊是非常有必要且可行的。生產部門數字化團隊是企業數字化中心與生產部門之間溝通的橋梁和紐帶，是生產部門落實企業中長期數字化發展規劃和年度計劃的先遣部隊，根據各業務板塊工程實踐，負責具體應用場景理解與構建、業務數字化產品深化應用、數字化市場開拓等。企業數字化中心是企業數字化戰略執行和研究中心，著重于底層平臺建設和基礎研究，負責對各生產部門數字化團隊提供研發及創新支持。兩者通過業務數字化和應用場景共享，團隊協作，共同推進企業數字化轉型，以數字產品、智慧服務探索新商業模式。

1.2 強化企業數字化中心的人員配置

根據軟件行業特點，企業數字化中心可按項目組運作，采用強矩陣項目經理負責制。中心成立初期(三年內)，企業數字化中心可與信息化部門合署辦公，主要對內服務，崗位配置如圖1所示。管理團隊由中心負責人、項目經理、產品經理和系統架構師組成。每個項目組設項目經理、產品經理、系統架構師、數據管理師、開發工程師、測試工程師、運維工程師。中心成立初期，若人員有限，可只設項目經理和開發工程師，項目經理兼任產品經理、系統架構師，開發工程師負責數據管理、軟件開發、功能測試和運行維護。

圖1 崗位配置(中心成立三年內)

需求層：主要由梳理開發需求的產品經理組成。產品經理從生產部門或職能部門引進。

研發層：主要負責數字化產品研發，由項目經理和開發工程師組成。中心成立初期，按照業務數字化和管理數字化兩個方向開展研發工作，后期根據產品特性進一步細分。

支撐層：主要負責底層平臺開發、軟件架構設計、運維服務等技術支持工作，由系統架構師、數據管理師、測試工程師、運維工程師組成，后期根據需要增加面向客戶側的服務。

企業數字化中心的成員主要從事數字化業務研發，需要既精通業務又熟悉IT的復合型人才。建議優先從生產部門發掘、選拔和培養具備高潛質的數字化人才，尤其是從近3～5年入職且對數字化有興趣的員工中選拔，并進行為期半年的軟件開發集中培訓。同時，從高校或社會招聘大數據、人工智能、物聯網等IT專業人員，融入團隊。最終打造一支精銳的數字化團隊，初期規模可控制在15人左右(在編，業務工程師和IT工程師人數相當)，后續根據需要再發展壯大。

中心成立三年后，根據數字化業務發展需要，可將企業數字化中心上升為二級機構，內設軟件開發部、技術支持部、業務服務部，提供市場開發、項目實施、運行維護等數字化業務的全過程服務，崗位配置如圖2所示。

圖2 崗位配置(中心成立三年后)

中心負責人：主持全面工作，負責中心績效考評和能力建設，負責企業數字化發展戰略頂層設計和組織實施。

項目經理：主要負責項目立項、需求調研、需求分析、軟件開發、軟件測試、軟件部署等過程管理、資源協調和技術把控，確保研發項目按期完成。

產品經理：主要負責需求調研、需求分析，梳理形成需求分析報告，完成軟件產品的策劃和設計，并與研發團隊緊密配合，推進軟件產品開發。

系統架構師：主要負責數字化產品的總體架構設計和組織實施。

數據管理師：主要負責數據標準制定、數據中臺建設、數據架構設計等數據治理工作。

開發工程師：主要負責軟件產品的代碼編寫、調試和維護，分析解決軟件開發過程中的問題，編寫軟件開發文檔。

測試工程師：主要負責編寫軟件產品的測試計劃、測試方案，設計并執行測試用例，對軟件產品進行功能、性能、安全等測試，并對測試結果進行分析，編寫測試報告，與研發團隊配合跟蹤缺陷和推動及時修復。

運維工程師：主要負責安裝調試軟硬件及服務器日常維護，確保研發產品發布后能高效穩定運行。

1.3 建立企業數字化中心的考核激勵與人才培養機制

企業數字化中心是企業數字化人才培養的重要基地，薪酬激勵機制的設計關系到中心能否吸引一專多能的數字化人才。在體制機制上要鼓勵大膽嘗試，允許必要的失敗，充分調動企業數字化中心作為數字化轉型主體的主觀能動性。

在統籌考慮軟件開發行業薪酬水平和數字化業務開發難度的基礎上，建議在中心成立初期，人均績效按生產部門平均績效的1.2倍計算績效工資總額。兩至三年后，根據企業數字化中心的發展情況及其在推進企業數字化轉型方面所取得的業績，再調整績效考核方案。若研發成果以軟件產品對外銷售或以發明專利、軟件著作權等知識產權方式在業內進行轉移轉化，建議按企業《科技成果轉化管理規定》對主要的研發人員進行獎勵。

無論企業數字化中心將來的成員是來自生產部門的業務骨干，還是來自IT行業的編程高手，都需要進行持續的二次學習和知識更新。只有把自己鍛煉成為“業務+IT”的復合型人才，才能承擔起極富挑戰性、開創性的數字化應用研究與開發工作。為此，企業要專門制定數字化人才培養計劃，組織相關專業知識培訓，鼓勵數字化員工積極參加外部培訓和學習交流，并在資金、時間等資源方面提供保障。

1.4 建立企業數字化中心的員工晉升通道

為建立科學的崗位體系，鼓勵數字化員工提高個人能力和工作業績，實現崗位、績效和薪酬三位一體的人才激勵機制，參照企業《崗位序列管理辦法》，建議增設數字化崗位序列。數字化崗位序列見表1所列，包括：數字化總監(副總師級)、資深項目經理/總架構師(部門正職級)、一級項目經理/一級產品經理/一級系統架構師(部門副職級)、二級項目經理/二級產品經理/二級系統架構師(基層正職級)、三級項目經理/三級產品經理/三級系統架構師(基層副職級)、特級數字化工程師、一級數字化工程師、二級數字化工程師、三級數字化工程師、四級數字化工程師、五級數字化工程師、實習生。其中從實習生到特級數字化工程師為員工職級晉升通道。

表1 數字化崗位序列

2 保障措施

2.1 加強生產部門級的組織領導

數字化轉型是用數字技術重構企業的業務、組織、流程、產品和商業模式，不僅需要企業層面的“一把手”親自掛帥、親自推動，更需要各生產部門“一把手”、分管副總經理/總工程師積極參與、協同配合，形成數字化建設一盤棋，雙向發力、迭代創新，將數字化優勢產品化、產業化，為企業和客戶創造更大價值。

2.2 加強多渠道的人才培養

首先也是最主要的是內部挖潛。在企業內部發掘、選拔和培養具備高潛質的數字化人才，既要重質，也要有量，通過集中脫產/半脫產的培訓，同時配合以適宜的軟件開發項目，迅速形成企業數字化人才池。另一方面，加強外部成熟人才的引進。針對企業數字化中心建立初期和關鍵研發期的需求，開展點對點社會招聘，迅速獲得急需人才；通過深化校企合作，與高校聯合培養“業務+IT”的復合型人才。此外，依托具體的軟件項目開展聯合開發/外包開發，企業數字化業務人員全過程參與軟件開發，迅速積累開發經驗和項目業績，實現人才培養。

2.3 保障資源的精準投入

企業數字化中心成立伊始將面對各種業務方向，在有限時間、有限資源的情況下，要緊密圍繞企業發展戰略規劃，緊盯企業主營業務發展和市場開拓的關鍵點，確保資源的精準投入，攤子不宜鋪得過大，初始目標不宜定得過高，按照有限目標、有效解決的方式，定向爆破，快速推進。

2.4 保持堅定的戰略定力

企業各級領導要充分認識到數字化業務發展有其客觀規律性，數字化業務和市場需求之間并不是完全同頻合拍，存在周期長、見效慢的可能(而且是非常大的可能)，因此對于企業數字化中心業務的發展需要有一定的戰略定力，經過科學分析認定發展方向后，堅定決心、保持耐心，必將有所收獲。

3 結語

數字化轉型是關于企業商業模式的轉型，需要戰略與組織兩個維度同時轉型，并且組織轉型要高效地配合戰略轉型或業務轉型[6]。企業數字化中心是企業數字化發展戰略達成的有效支撐和組織保障。本文系統闡述了企業成立數字化中心的必要性，并對企業成立數字化中心提出實施建議，包括：明確企業數字化中心的職責定位；強化企業數字化中心的人員配置；建立企業數字化中心的考核激勵與人才培養機制；建立企業數字化中心的員工晉升通道。在此基礎上，為確保企業數字化中心正常運轉，助力企業數字化轉型產生實效，提出了相應的保障措施，包括：加強生產部門級的組織領導；加強多渠道的人才培養；保障資源的精準投入；保持堅定的戰略定力。