中小型血站人力資源管理模式創新的實踐與思考

文/陳榮

人力資源管理是一個組織發展的核心因素，人才招聘和開發利用都需要受到重點關注。對中小型血站來說，也應加強人力資源管理。

A 血站地處革命老區，于1996 年成立，1999 年正式獨立建站，是不以營利為目的的公益性事業單位，是當地唯一一家承擔采集和提供臨床用血的專業公共衛生機構。其主營業務可分為血液采集與供應、血液檢測、血液成分制備，形成了“政府主導、行業主抓、部門合作、社會參與”的無償獻血工作機制。A 血站現有在崗職工91 名，在編職工33 名，聘用職工58 名（含各縣市區采血點的所有員工）。有衛技專業人才67 名，占比73.7%；其他系列專業技術人員（經濟、檔案、計算機專業）13 名，占比14.3%；工勤人員（司機、保潔）11 名，占比12.1%。專業技術人員中，高級職稱占比13.8%，中級職稱占比31.3%，初級職稱占比55%。近幾年，通過限制準入條件、組織培訓和激勵措施等，已逐步使血站職工學歷和專業結構合理化。

主要開展的人力資源管理工作及成效

一直以來，A 血站始終堅持“不拘一格”的人才選拔政策，堅持以人為本，制定和執行了一系列人才引進、培養和使用制度，人才隊伍素質不斷提高。

招募方式多元化。一是人社部門開展的全市統一公開招聘。自2017 年開始，A 血站已通過統一公開招聘的方式，招聘了12 位在編專業技術人才。二是自主招聘。自主招聘為A 血站近年來的主要招聘模式，2016 年至今，通過高校招聘會、自主招聘方式招聘41 人。三是勞務派遣方式緊急招人用人。在緊急缺人的情況下，采取了勞務派遣方式招募，2019 年至今，共以勞務派遣方式招募一線采血護士6 人。四是人事調動、政策性安置。

創新內部管理，注重人才發展。A 血站出臺了《A 血站用人管理規定》，為組織內部人才發展規范提供了遵循。2020 年5 月，對單位內部結構進行調整，由原來的10 個科室增設到13 個科室，新成立了政工科、業務科，其他相關科室職能進一步優化，構建了系統完備、科學規范、高效運行的機構職能體系。政工科從原辦公室中單獨分離出來，承擔著血站人力資源管理工作。業務科專門負責職工的教育、培訓工作。

向上爭取福利待遇，激發人才活力。為體現衛生技術人才專業價值，進一步激發人才干事創業熱情，2022 年6 月，A 血站向當地人社局爭取將職工績效工資上浮，并經血站職代會研究通過了新版《市中心血站績效工資分配方案》。

A 血站經過近年來的人力資源管理模式的創新，激發了人才資源活力。多次獲得“全國無償獻血先進市”“全省衛生計生系統文明創建工作先進單位”“全市紅旗黨支部”“市直衛健系統目標責任考核優勝單位”等榮譽。

現階段人力資源管理工作存在的問題

衛技人才比例偏低。近幾年，A 血站衛技專業人才占比低，并未達到基本標準規定的75% 以上。

人才隊伍結構待優化。從專業結構來看，行政人員基本選擇檔案專業職稱系列，而經濟、信息技術、宣傳方面的專業人才缺乏。從知識層面來看，衛技專業高學歷、高職稱的人才所占的比重低，沒有衛技專業背景的碩士研究生。

存在人才外流現象。尤其是青年職工離職率較高，離職人員主要集中在醫學檢測和護理兩個主要衛技專業人才領域、一線核心科室。一旦有人離職，又得重新啟動人才招聘機制、培訓機制，造成人力資源成本增加。

人才作用發揮不充分。一是科研創新動力不足。雖然A 血站本科及以上學歷人數占全站職工總數的63.7%，與之前相比有較大的提升，但是在科研理論創新、承擔科研項目、申請專利等方面勁頭不足、成效不高。二是業務量提升不快。

成因分析

首先，工資水平制約著人才隊伍的發展。A 血站是公益二類事業單位，所在市經濟基礎相對薄弱，自聘人員工資待遇全部由單位自籌，人員工資報酬與發達地區的差距較大。另外，A 血站多年來職工績效工資保持在基準線以內。

其次，內部人力資源管理模式不先進。一是人才晉升通道不暢通。能上能下的機制不健全，選人用人標準不明確。二是人才專業技術能力提升路徑不廣。受經濟狀況所限，雖然A 血站近些年組織了較為規范的培訓，但是送出去培訓的青年一線職工較少，作為血站“窗口”服務提供者，很少有機會接觸國內外先進的采供血服務標準、血站體系建設等知識，人才素質提升緩慢。三是人才激勵措施不夠。從事行政工作的人員往往身兼多職，專業得不到發展，得不到關注。人員工資與職稱掛鉤，人員績效工資與采血量掛鉤，卻沒有在科研創新方面給予指引和資金支持，無法充分激發職工向“專精尖”發展的熱情。四是促職工凝心聚力的措施不多。人才管理體制和管理模式沒有與時俱進，文化建設未深入人心，各科室間職工缺乏理解和溝通，團隊凝聚力不強。

最后，缺少人力資源戰略性規劃。A 血站對人力資源管理的重視還不夠，對于人力資源管理缺乏一些針對性和前瞻性規劃。

創新人力資源管理的舉措

建立規范的人才培訓機制。不斷完善規范站內外培訓制度，做好培訓規劃，保障培訓費用支出，科學評估培訓效果。尤其要啟動新進人員崗前培訓、一線人員培訓、輪崗等機制，確保人崗適應。同時，要培養各領域培訓講師，向全站職工講解本領域重點工作，促進職工全面了解血站業務，從而增強職工的合作意識，提高工作效率。

建立健全人才激勵機制。一是要推進職工薪酬福利體系改革，為體現衛生技術人員的價值，留住優秀衛技人才，要積極爭取薪酬福利待遇。要根據實際不斷優化《績效分配方案》，按照注重實績、兼顧公平、傾向一線的分配原則，建立新型分配制度，進一步激發職工干事創業的積極性。二是要鼓勵人才專業發展。要爭取科研項目、建立專項的科研基金，鼓勵職工參與科研創新，要鼓勵支持人才學歷、職稱再提升。三是要建立能者上、平者讓、庸者下的用人機制，促進人才晉升通道暢通、公正、透明。

內部管理模式創新。一是謀劃好人力資源戰略藍圖。人力資源管理部門要充分發揮主動謀劃作用，根據血站發展戰略做好相應的人力資源發展規劃，為血站實現高質量發展提供堅實的人力資源保障。二是實現內部人才動態管理，增強人力資本的穩定性。建立人才資源庫，對人才進行精準、動態管理，善于從宏觀角度對人才梯隊、人員變動情況進行分析，做好后備人才儲備，隨時調整人力資源梯隊分布，提升人力資源的應變力。三是堅持民主管理、依法管理。要完善優化人事管理制度，做到用制度管人管事。要建立黨務、站務公開制度，充分發揮工會和職代會民主管理作用，暢通上下溝通渠道，保證職工的知情權、建議權、投票權、參與管理權。

積極推進血站文化建設。文化對單位發展起著凝聚人心的重要作用。血站是不以營利為目的的公益性事業單位，專注于提供安全、充裕臨床用血的工作使命，血站人本質是救死扶傷的“幕后英雄”，血站應通過組織教育培訓、表彰先進等方式，積極推崇以“仁愛、精業、創新、合作、奉獻”為核心的精神。要塑造開拓進取、積極向上的工作氛圍。要以爭創文明單位、紅旗車組等爭先創優活動為抓手，倡導文明新風，爭創優秀業績。要增強團隊合作意識。積極組織開展文體活動、團建活動等，豐富職工業余生活，增進職工間的相互了解，從而加強職工對血站的認同感、歸屬感、榮譽感，達到凝心聚力、共促發展的目標。

通過公開招聘、培訓、組織激勵等形式，A 血站近幾年的人力資源管理工作取得了一定的成效。但同時，在培養和引進高層次人才和學術帶頭人、科研學術創新等方面，A 血站與其他先進血液中心、血站仍有很大差距，要通過采取制定人力資源戰略規劃、人才激勵措施、創新內部管理模式等措施，進一步吸引人才、激發人才活力。