如何加強項目施工企業協同管理思路與發展

□ 江蘇蘇州 何建波 竇 衛

項目是施工企業的組成基礎和關鍵單元，企業的運營指標和發展根源在于項目的目標完成和履約客戶。企業對于項目最重要的是資源支撐和管控指引。對于同業態的項目類型，可以進行復制，系統管理。對于差異化的多項目管理群，則需要進一步協同管理，如大項目部、事業部的設立，給予充分的授權。企業所掌握的最重要的是資源協同支撐和專業集約協同支撐。如何更好地做好分支機構發展和項目履約，如何找到適合分公司發展的特色之路，歸根結底就是加強施工企業協同管理體系建設和推進，完成分公司自身經營和發展所需的各項內容，在這里提出一些經驗和想法，主要從“兩層級管理、五個圖表解答”來展開分析和探討，并希望能與各兄弟單位廣泛對標交流、共享成果，為助推集團“一創五強”戰略目標實現貢獻綿薄之力。

一、從兩層級（項目層級、分公司）展開剖析

1.分公司本部存在的問題。①缺乏科學的營銷戰略管理，全方位立體營銷“一張網”未形成。各業務線聯動營銷意識不強，團隊協作不足。②沒有形成規范化、完整化的客戶管理，持續滿足客戶需求的基本能力不足，由市場、項管協同維護項目客戶的工作緊密銜接不足。對項目履約的業務支撐不足，行政化問題突出。③專業化分工導致部門目標差異和職責關系不同，分公司各部門存在本位主義思想，部門之間沒有換位思考，主動擔責不足，工作效率有待提高。各部門數據信息來源渠道不同、標準不一致，溝通雙方信息不對稱，不交圈。

2. 兩層級之間管理的問題。①兩級班子帶頭作用不明顯，上級部署的事項無法有效穿透基層，“上熱、中溫、下冷”時有發生。②兩級組織建設效能未發揮，號召帶動與感染能力不夠，業務線人才培養上還存在局限認知，未能真正釋放組織的優越性與團隊活力。③分公司對項目目標管理與引領力不夠，項目部指標二次分解工作未真正落實到個人。④分公司對同一項目不同階段的識別不及時，對兩層級全周期過程中的關鍵環節、核心要素、重要節點督辦不力、指導不足、預判不準。⑤兩層級協同聯動對客戶的維護與二次開發、項目的履約保障與二次經營開拓不力。⑥集全公司各部門優勢力量為項目集中解決問題的力度不夠，資源整合力不強，組織的優勢效應未充分發揮，如專業人才、資源統籌協調、共性個性問題規避等。

3.項目層級管理的問題。 ①“單一項目”管理痛點。一是項目前期實施計劃、成本策劃、資金策劃等工作未能做到“計劃先行”，滯后時有發生，缺乏時效性、指導性。二是項目管理過程中，業務線之間橫向聯動不足，導致資源、方案、資金、施工之間不同步。三是單一項目資源薄弱，無法協調資源供求平衡，項目履約支撐不足。② “多項目群集約管理”管理痛點。一是項目中優先級排序不明確，在項目多、資源有限的情況下，項目之間資源競爭激烈，無法實現資源集約化。二是在客戶及客商維護方面力量單薄，大局思維受限、互助幫扶優勢未發揮。三是項目分布地域廣、數量多，同類別項目管控方式及管理方法未分級統一，分公司管理者不能充分了解項目具體進展情況，各項目沒有形成統一的項目管理模塊。四是項目管理團隊經驗參差不齊，項目之間交流對標不足，未能共同進步。五是職業化的項目經理隊伍短缺，項目之間的責權利分配關系不清，項目經理開展工作不系統，項目管理容易造成眉毛胡子一把抓。

二、施工企業管控思路——“五個圖表解答”

針對項目上存在的問題，以中建六局橋梁華東分公司為例，進行管控思路交流。結合多年來在多項目集群管理經驗的基礎上，系統分析管理過程中的痛點、難點，最終形成了一些管理思路和大家分享討論，即：“五圖+1個運營組+五中心+兩制+兩類資源管理”，并通過工作指引圖和管控發展核心圖表，利用圖表清單、列項展示，實現分公司上下目標清晰，思想統一，協同發展?！拔鍒D”是《管控體系圖》《項目投標全過程時間圖》《項目全過程管理關鍵環節指引圖（企業層級）》《全公司組織建設人員節點圖》《5KEY作戰圖》?！耙粋€運營組”是運營工作小組，負責統籌協調各部門之間協作事宜，降低溝通成本，縮短溝通周期，避免推諉扯皮、工作擱置。為企業目標完成起到引領作用。“五中心”是客戶維護服務中心、計量中心、技術中心、BIM中心、安裝中心。根據具體核心業務集約資源設立，協同各業務部門和項目部?！皟芍啤笔秦攧杖骖A算制、核準計入制。對項目經濟指標進行統籌協同管理。“兩類資源管理”是分公司核心的客商資源管理、人才資源管理。

1.《企業發展管控體系圖》。目的在于優化管控架構，高效暢通運轉，發揮兩層級1+1＞2管控效用。強化頂層設計，以實現施工企業高質量發展為宗旨，一手抓績效管理制度建設（目標管理），部門績效與組織績效掛鉤，并進行全公司交底宣貫；一手抓組織建設（以黨建思想引領），挑選出各層級優秀骨干，串聯形成點面一張網，向全公司發散、輻射，提升協同水平。通過對全分公司項目的階段識別，梳理出5key關鍵內容，以全面預算值和核準計入制作為經濟管控措施，各中心集約資源推進服務項目業務，以達成分公司和項目部的兩層級協同管理，目標一致。

2.《全公司組織建設人員節點圖》。從全公司選拔出具有引領力、感染力、號召力，并且能夠勝任黨工團工作的100名核心人員，在組織目標統領下，每人牽頭帶領3-5人項目管理工作，實現全員思想統一、步調一致，從而實現價值觀和文化協同。實現高質量發展，關鍵抓目標引領和核心指標。在這里提出“兩制”概念，即全面預算制、核準計入制。分公司項目分布廣、個數多，由財務部牽頭，進行全面預算制目標引領，重點圍繞合同額、營收、產值、利潤、費控、兩金、營收確權率、產值確權率、收入收現率等關鍵指標，一對一量化分解項目指標，發揮“數據指揮決策”作用，每月對計劃值與實際值進行監控、糾偏，提高經濟資金運行質量。實施核準計入制，通過分階段核算，控制項目對下成本計入，實現成本計入有效管控。

進行項目階段動態識別，作用是不同階段分公司對項目管理側重點不同， 目的在于圍繞集團“2+6+6”專項行動，針對不同階段解決企業高質量發展中的重難點問題。項目識別分兩類：新開、在施為一類（投資設計初期、標前階段、達產階段、施工階段）；收尾、結算為一類（交付階段、結算階段、維保階段、工程款回收階段、售后服務階段）。同時，結合全年度重點工作，如“四個堡壘”、“專項行動”、“五個建造”等進行一體推進項目群全過程管理。

3.《5KEY作戰圖》。明確5KEY，即五個關鍵，分別是：關鍵項目、關鍵節點、關鍵環節、關鍵事件、關鍵人物。兩層級圍繞“5KEY”，將一年12個月重點工作清單化、表格化，通過上墻、掛圖作戰，時刻提醒大家有計劃、有目標地開展工作。全面梳理制度內的獎勵清單，使可爭取收入更清晰化，項目部各部門協同目標完成后，及時上報。分公司按節點考核兌現，落實獎勵發放。分公司本年度上報330個關鍵要素，其中分公司層級各業務線152個，項目層級各業務178個，定期糾偏銷項。①五中心業務職能支撐。發揮中心作用，實現資源整合，集中骨干力量，幫助項目集思廣益、集中攻堅，集全公司優勢力量解決項目問題。中心的設立是分公司完全從集約資源，聚焦業務，專業支撐，服務項目出發，去行政化的重要方式。根據業務需求設計，不局限于五中心，如EPC項目管理中心、設計創意中心、成本中心等。A.客戶維護服務中心。實施領導班子包保制，從前期營銷、專業服務、到項目履約、維保全過程跟蹤負責，想業主所想、急業主所急，與業主建立信任，提高客戶滿意度。B.計量中心。標前精細化計量提升成本策劃準確性，標后助力鋼筋翻樣、精細化計量，助力項目算量整合、結算推進、商務創效。C.技術中心。與局技術中心、設計單位、社會資源深化合作，做好現有資源整合。標前提升技術標編制的針對性，助力精準報價，標后進行技術方案優化，助力項目快速達產、推動科技創新創效。D.BIM中心。模擬建造、提供施工可視化交底，標前展示項目全過程管理，標后助推項目質量、技術、安全、進度精細化管控，最終實現工程品質提升、價值創造。E.安裝中心。整合分公司安裝專業人才、分包分供資源，通過“借雞生蛋”管理模式，提高安裝利潤，塑強自身能力。

②“大項目部”資源集約支撐。根據項目體量和地域集中度，以聯合黨支部為載體，對項目經理進行星級評定、差異化授權管理，形成“大項目部”。以聯合黨支部形式，確保責、權、利劃分清晰，分公司充分授權，確保項目自主活力。針對地域集中度較弱的項目，為培養年輕項目經理，包保領導牽頭，分公司介入，進行全過程管理和服務引導。并要求五個中心躬身入局，下沉管理，幫助年輕項目經理開啟職業生涯“新秀年”。集合施工企業資源優勢，在資源調配、集中采購方面實現資源集約化，在人才管理、客商客戶方面互相幫扶、資源共享，幫助項目順利完成履約。

③“兩類資源管理”集約支撐?？蜕坦芾恚河煞止卷椖抗芾聿繝款^，各部門及項目協同配合，建立客商關系管理機構，做好職責分工，以“合作共贏、優質優待”為思路，篩選、甄別、評級、完善分包分供資源庫、真正培育一批優秀客商資源，作為“施工企業的朋友”，跟隨公司共同發展，并在招采、資金保障方面，給予切實優惠政策，真正實現“共生、共贏”。人才管理：一是加大現有人才培養。科學開展人才盤點，分析員工優缺點、長短處，通過多維度綜合考評，建立人才盤點機制，實現“階梯式、分方向”人才培養模式；由業務線和項目部協同制定和落實培養計劃。二是做好人才儲備保障。持續加大校招、社招以及成熟專業技能人才招聘，如精算人員、BIM人員、營銷人員等，進一步充實和帶領團隊專業水平有所提升。綜上，是對企業整體管控思路的介紹，下面針對分公司兩大主要職能管控進行介紹：

4.《項目投標全過程時間圖》。目的在于發揮市場龍頭作用，加強營銷體系建設，提升市場競爭綜合實力。一是由市場部牽頭，根據市場營銷各環節組織情況，重點加強標前環節系列工作，定期召開例會、投審會、啟動會、定標會、決標會、復盤會。商務部、項管部配合做好標前成本策劃、風險識別、技術方案、項目策劃等，并要求所有營銷經理均有責任和義務配合項目做好全周期、全過程的跟蹤與服務工作，具體包括：從標前的定標、中標到項目整個生產周期的關鍵環節及后期業主回訪。二是由人力資源部及項管部配合篩選標前合適項目負責人，推行影子項目經理制度，組建精干項目投標團隊，明確劃分好標前標后利潤狀態，確保投標環節工作扎實有效。三是總經理擔任總負責人，做好各部門、項目團隊具體分工及協調處理投標全過程中存在的糾紛和問題，確保思想行動統一高效。

5.《項目全過程管理關鍵環節指引圖（企業層級）》。以項目全過程周期管理為主線，以分公司經營目標責任書、項目目標責任書為引領，以《項目實施計劃書》為抓手，抓“5KEY”關鍵要素，重點抓中標與達產之間的轉化，搶時間、增產值、提效益。①進場交底會環節指引。項目進場后，市場部牽頭組織進場交底會，由營銷經理對整體營銷情況對項目部進行交底。項管部和商務部對方案選擇和計量套價對項目團隊進行交底，以進場交底會為界限，實現標前、標后無縫連接，實現項目風險責任制的責、權、利清晰。②標后環節指引。強調“進場即達產”，項管部牽頭，各部門配合共同編制《新開項目達產工作清單》，明確28條前期重點工作完成時間及主導和配合部門，比如：項管部牽頭組織《項目實施計劃書》編制，技術中心主導方案優化及創效清單梳理，商務部牽頭組織成本策劃編制，前期招標采購流程等，實現任務上墻、進度晾曬、工作消項。既保證項目達產時效，又確保項目方案經濟性。③施工組織環節。由運營中心組織督辦各部門協同聯動，協調解決項目問題，發揮五中心作用，做好各項資源計劃，提高材、機周轉率，有序組織工序穿插；針對重點客商，由分公司協助項目部集中采購，集中調配，由分公司財務部牽頭“兩制”管理，量化分解項目指標，提高經濟資金運行質量，分公司項管部定期組織生產履約會，商務部定期組織經濟分析會，對存在問題及時糾偏，保障項目順利履約。④完工結算環節?！伴_工即結算”，開工伊始，由分公司商務部牽頭編制結算策劃書，做好結算預案和應對措施，配合項目共同推進結算進程。⑤竣工驗收。由項管部牽頭，提前梳理竣工節點，編制各項目竣工管理推進臺賬，并由商務部配合，加快結算辦理與工程款回收，按照“4·30、6·30、9·30”三個節點目標控制至少提前2個月完成竣工驗收。⑥維保回訪。由項管部牽頭，技術中心及商務部配合，加強維修回訪，解決業主所急所需用，用“使用者思維”提升客戶體驗，增強信任黏度。

綜上，通過發揮“一個運營組”的總體統籌、協調作用；利用“五個圖表”幫助業務線、項目部捋順全過程管理中的重點難點；利用“五中心”突出專業資源整合和集約優勢；利用“兩制”進行項目各類經濟指標的實時監控與把關、糾偏；利用“兩類資源管理”實現分公司核心資源的統一管理，健全和完善從經營到生產、結算的全過程管理體系，不僅部門、工序間的工作范圍、工作職責交圈，更使管理的橫向和縱向相貫交圈，協同聯動。

三、展望

在建筑行業同質化競爭嚴重的今天，如何突圍？如何乘勝追擊？如何找到適合企業發展的特色之路？唯有優化企業內控機制，使部門、工序間的工作范圍、工作職責要交圈，管理的橫向和縱向相貫交圈，增強企業內部合力，通過目標考核、績效考核，將競爭優勢從現場施工管理提升到各類資源的優化整合，實現以有限的企業資源，做到收益最大化，向做大做強分公司共同努力。