完善縱橫貫通企業全面預算管理體系的探析
——以X公司為例

2023-02-01 04:39:00長沙

現代企業 2023年12期

□ 長沙王鑫

2022年2月18日，國務院國資委在《關于中央企業加快建設世界一流財務管理體系的指導意見》（國資發財評規〔2022〕23號）中提出：加快建設世界一流財務管理體系，其中“完善縱橫貫通的全面預算管理體系”位于五大體系首位，其重要性不言而喻。全面預算管理工作是企業經營戰略管理的重要組成部分，幫助企業根據當前實際經營狀況，制定覆蓋全管理鏈的預算管理方案，通過將財務預算與業務預算、專門決策預算有機融合，全面提升企業管控能力。本文通過對全面預算管理進行概念梳理、意義分析，引申出國有企業在具體工作中存在的問題，針對性地進行對標探析，助力企業構建縱橫貫通的全面預算管理體系。

距離2022年財政部印發《關于企業實行財務預算管理的指導意見》以來，預算管理在我國已歷經二十余年充分發展，在企業管理中已基本實現了全覆蓋，并也涌現出了一批批的先行者，有力推升了我國全面預算管理水平。繼“國資發財評規〔2022〕23號”印發之后，再次為國有企業持續完善全面預算管理體系指明了新的方向。目前，部分國有企業在實施全面預算管理中，主要存在“預算管理體系中，縱橫貫通程度不夠；預算執行過程中，分析糾偏能力有限；預算考核評價中，激勵效果不佳”等問題，導致預算管理與戰略目標銜接不緊、財務部門與業務部門、子公司間存在預算博弈等情況，距離建成世界一流的財務管理體系尚有差距。本文結合X公司現狀，擬從重塑預算管理體系、提升預算控制能力、加強預算考評結果運用三方面著手，提出改進舉措，持續優化管理手段，不斷創新管理模式，有力支撐企業持續發展。

一、全面預算管理的概述

全面預算管理是指，企業以戰略目標為導向，通過對未來一定期間內的經營活動、財務結果進行全面預測和籌劃，科學合理配置企業各項資源，并對執行結果進行評價反饋，指導經營活動的改善調整，進而推動實現企業戰略目標的管理活動。通過上述定義，“全面”至少包括三層面，即全員參與、全業務覆蓋、全流程跟蹤。全面預算管理一般涉及經營預算、專門決策預算和財務預算等類型。

因此，企業在經營過程中應注重預算管理意識的與時俱進，積極推動縱橫貫通的全面預算管理體系建設。一方面，企業借助全面預算管理，對關鍵業務活動進行詳細地預測分析，實現自身資源的合理配置，提高資源使用效率；另一方面，應充分發揮全面預算管理在企業管理過程中的控制監督功能，促進企業價值持續增長。

二、全面預算管理的意義

1.實現企業整體的戰略目標。在企業全面預算管理工作中，管理層全局統籌和全員參與相結合，確保全面預算與整體戰略、中長期發展規劃相互銜接，在統籌平衡當期效益、中長期資本積累之間的關系基礎上，對各項經營活動進行安排、調控。同時，通過制定合理的考評方案，確保預算管理目標達成，以推進企業整體戰略目標落地。

2.提升預算單元間的溝通協同。全面預算管理主要包含預算編制、執行和考評三個方面的內容，其通過全方位融入企業管理的全過程，實現企業總預算目標與預算單元子目標之間的統一，幫助各預算單元明確具體的預算目標、內部資源配置方案，有利于充分調動其工作內驅力。同時，也能逐步形成跨部門協同、多方聯動的工作方式，確保財務預算與戰略目標、經營預算的高效協同。

3.增強經營風險的應對能力。當前經營環境復雜多變，通過各類經營風險進行合理預測，并提出完備的應對策略，確保企業圍繞戰略目標和業務計劃，有序推進各項工作，避免在缺乏預算約束的條件下盲目經營，導致資源浪費，影響戰略目標的實現。

特別是國有企業，應秉承“無預算不開支、無預算不投資”原則，嚴控預算外重大事項的決策審批，實現規避經營風險的目的。

三、X公司在開展全面預算管理過程中存在的問題

1.預算管理體系中，縱橫貫通程度不夠。近年來，在國資委的積極推動下，國有企業均采用久其軟件編制預算并匯總數據，并實現了預算數據與年度經營業績考核指標的統一。盡管如此，離“全面融合”仍有差距。對標“縱橫貫通”的建設目標，存在以下不足。第一，“縱向延伸”不夠。戰略目標關注的是未來五年或更長遠的企業發展規劃。但基于普遍認知，戰略目標由高管層負責，中層管理者和基礎員工對戰略目標理解程度及實現路徑上的存在認知不足的情況，從而導致在預算編制方式上，一般選用傾向于權威式的上下結合方式，偏重于預算目標制定與預算分解，對于預算落地執行等問題，思考得不夠深入細致，存在“走一步，看一步”的心理。

第二，“橫向延展”不足。目前，國有企業管理層均已充分認識到全面預算管理在提升企業經營管理能力中發揮的重要作用，并且也都在實踐工作中積累了一些成功經驗。但從預算管理目標看，基于業務基礎的預算管理，根本宗旨不在于管控業務而在于提升組織價值，是“為業務”而進行預算管理，而非“為管理”而進行預算管理。以X公司為例，由于各業務條線、職能部門均內部預算管理，且相互獨立運行、信息共享程度不高，未建立良好協同關系，個別部門存在與財務部門進行預算博弈的心理，例如：對財務部門報送的預算目標盡量壓低收入利潤，多報成本費用，爭取預算目標寬松，造成企業內部預算溝通成本高。

2.預算執行過程中，分析糾偏能力有限。預算執行是把預算目標變成行動的具體方式，具體包括預算控制、預算調整。預算控制是預算執行中的關鍵環節，通過預算分解、過程監督、差異分析等舉措，促使日常經營不偏離預算目標。目前，在國有企業預算執行過程中，對照年度預算目標進行分解，并按月按度進行過程監督，已運用得比較成熟。但針對過程監控中出現的偏差，分析及糾偏常常不著要點，難以提出有價值的改進方案，導致預算控制能力、落地能力不足，具體原因如下。第一，預算單元子目標設定不合理，導致預算執行主體內驅力不夠。X公司在預算單元子目標設定過程中，一方面，需結合企業總預算目標的要求；另一方面，往往選擇調整歷史期間預算數據或經營數據的方法，予以編制。因而導致，部分預算單元子目標受基期數據影響，不能真實反映本年度企業的實際情況。例如：因對當前變換的經濟政策、市場環境考慮不足，對當前技術水平預見性不夠，對國家政策變化缺乏深刻理解等影響，導致預算單元子目標設定過高或過低。預算目標設定過高，難以獲得員工支持，導致實際執行過程中內驅力不夠，淪為管理層傳導壓力的工具；預算目標設定過低，拉低了企業總預算目標，也壓縮了其他子目標空間，不利于形成一個公平公正的預算管理環境。

第二，預算管理系統先進性不夠，運用程度不高，影響數據分析的精準性。伴隨信息技術日新月異的發展，既為企業經營管理既帶來了發展機遇，也引發新的危機。例如：X公司未能及時更新迭代預算管理信息平臺，導致在對標同行業優質企業時，所需的數據無法獲取或獲取過程繁瑣，導致在預算管理的執行過程中，容易出現信息不對稱的狀況。并且在預算差異分析過程中，常因無法及時發現根本原因，致使相關經營決策存在滯后性。

第三，預算管理工作小組成員的行業知識積累，有待進一步提升。在預算執行過程中，預算差異分析在保證預算執行效果中，占據了重要的地位。在X公司預算管理工作小組成員中，主要為財務背景員工，雖擁有完備的預算管理經驗，但常常過于關注預算執行率、預算偏差額，因缺乏業務管理的實戰經驗，無法進行深入剖析，糾偏能力不足。另外，對標數據的合理性也至關重要，不同的對標數據適用于不同的管理目標與企業發展階段，選擇恰當的對標數據，才能有效地發掘問題，明確方向。

3.預算考核評價中，激勵效果不佳。預算考核是指通過對各預算執行單位的預算完成結果進行檢查、考核和評價，為企業實施獎懲和激勵提供依據，為改進預算管理提供建議。通過預算考評結果的運用，可增強預算剛性約束，實現閉環管理。

X公司雖然建立了與績效薪酬掛鉤的考評機制，卻因預算考評機制設置不科學，或考評力度不足等原因，存在敷衍塞責的情況。例如：對某項目進行預算目標考評時，與考核目標尚有差距，項目經理就項目推進過程中遇到的影響因素、預算外事項等非直接相關因素，提出預算目標調整申請，最終導致預算考核難以進行客觀、公正地考評，影響預算管理在企業中的嚴肅性與權威性。

四、構建縱橫貫通的全面預算管理體系

1.圍繞全面融合目標，重塑預算管理體系。重塑縱橫貫通的全面預算管理體系，要求“縱向到底，橫向到邊”。這意味著：“縱向延伸”即要上升至戰略目標層面，來統籌考慮年度預算目標，又要下沉到具體業務場景、作業流程、操作環節中去，來匹配具體計劃的落地。“橫向延展”則需要覆蓋到企業全部管理鏈條、管理層級，實現跨部門協同、多方聯動的預算組織體系。經對標分析，建議如下。

第一，通過“縱向跨層級協同”，提升戰略傳導能力。全面預算管理需將預算理念深入全員，把企業的長中短期目標、戰略和企業的年度行動計劃聯動起來，通過預算編制、實施和調整，促使企業戰略“落地”，確保企業長遠目標實現。

為推動全面預算管理工作的“縱向跨層級協同”，建議X公司內部的管理人員應當不斷提升全面預算管理意識，對其在生產經營過程中所能發揮的積極作用具備清晰認知，并不斷開展全面預算管理重要性的宣傳，使公司員工都能夠認識到全面預算管理的重要性，引導“全員參與”預算管理工作，構建起企業管理層、中層干部、基礎員工的之間的預算協同，實現頂層戰略目標的逐級傳導，向業務一線賦能。

第二，通過“橫向跨部門聯動”，提升部門協同效率。全面預算管理是指業務范圍全覆蓋、管理流程全程跟蹤的綜合管理系統，以業務為先導，以財務為協同，將預算管理嵌入企業經營管理活動的各領域、層次、環節。X公司可將財務人員定位為業務部門的“經營參謀”，通過提供預算管理支撐，打破部門間、集團與分子公司間的溝通壁壘，強化業務預算、專門決策預算及財務預算之間的銜接與溝通，避免各自為政、各自行事。同時，應打通預算目標以及資源配置的相互關系，讓資源更高效地為企業戰略目標服務，實現“橫向跨部門聯動”，共同提升企業管理水平。

2.共同商定可行的預算目標，并借助信息化手段，提升預算控制能力。企業分析預算執行情況時，應充分收集財務、業務、市場、技術、政策等多方信息，從定量、定性兩個層面充分反映預算執行單位現狀、發展趨勢及內在潛能。預算分析能力的提升，與企業整體管理能力密不可分。因此，擬從下述方面，修煉基本功。

第一，充分考慮預算期內重大事項的影響，合理設定預算單元子目標。針對X公司預算單元子目標設定中存在的問題，在設定預算單元子目標時，應選用上下結合的方式，充分關注業務部門意見，加強內部溝通，充分考慮預算期內重大事項的影響。通過共同制定預算單元子目標，調動預算執行主體的主觀能動性，為后續預算執行落地奠定基礎。

第二，迭代預算管理系統，構建成本測試模型，修煉基本功。為充分利用先進的信息技術，提升管理效能，建議X公司基于前期與金蝶公司對接的情況，盡快推進EAS Cloud預算管理平臺的落地。通過搭建分級管控、上下結合的預算管理體系，全面提升公司預算管理效率與效果，預算參與人員可在線上完成預算目標預測、預算編制、預算控制、預算調整、預算分析、預算考核等預算管控環節。同時，為夯實預算編制基礎和項目成本管控水平，擬在現行的項目管理系統中開發項目標準成本庫及通用測算模型，具體包含項目產品業態、項目實施周期鋪排、項目標準成本清單、項目回款節奏等內容，為項目成本測算提供數據支撐。

上述兩個管理系統上線運行后，再打通數據端口，實現數據共享。最終計劃實現，通過對標年度預算目標口徑，對現行項目進行數據盤點，據此獲取目標缺口，通過項目成本管控模型，細分目標缺口的項目組成。真正實現精準、高效地盤清家底、預估缺口、合理預測目標項目構成，并以此作為后續預算跟蹤、監測、分析執行糾偏的數據基礎，持續提升預算管理的科學性與合理性。

第三，注重對全面預算管理人員的培養，提高綜合能力。全面預算管理工作對參與人員的綜合能力要求較高。因此，管理人員應當持續更新預算管理理念、積累行業知識，為推進全面預算管理工作奠定基礎。在X公司中，建議持續完善人才培養機制。可結合當前經濟發展趨勢、行業發展變化，對預算參與人員定期開展行業培訓、預算培訓，提升其綜合素養，增強相互信任，更好地為全面預算管理工作服務。

3.借助內部資源配置，加強預算考評結果運用。全面預算考評機制，是企業預算管理工作順利開展的一項有效的保障措施，包括對全面預算目標完成情況的考評、對全面預算組織工作的考評兩部分內容。對預算完成情況的考評是核心，與預算單元的薪酬水平直接掛鉤，以發揮其主觀能動性；對預算組織工作的考評是輔助，其目的是促使橫向聯動更順暢、更高效。

基于X公司預算考評現狀，建議加強預算考評結果運用，并以此作為資源配置依據。例如：為提升某項目運營能力，可由項目經理對項目預算目標完成情況進行評估，子公司管理層和集團財務管理中心對評估結果進行驗證。根據驗證結果，核定項目團隊績效薪酬，并以此依據，優化此項目下一年度的成本費用限額、項目付款周期等。

五、結語

預算管理是各企業集團實現自身戰略目標的有力保障，盡管在國有企業中已穩步推進較長時間，但現行預算管理體系在全面融合方面、長短期目標銜接方面、預算執行落地方面仍存在諸多不足。