強化黨建統領 賡續紅色血脈
——打造國有企業高質量發展的“紅色引擎”

趙璧 中海油田服務股份有限公司

黨建工作就是國有企業的“紅色引擎”，黨旗紅事業興、黨建優事業優、黨性強作風正。自2001年成立以來，中海油田服務股份有限公司（以下簡稱中海油服）始終高高擎起黨旗、傳承紅色基因，在歷次改革中堅持將黨的領導放在首位，全面貫徹落實黨中央、國務院有關決策部署，持續推進國企改革“1+N”政策體系落實落地，深入思考并汲取黨史中的成功經驗，努力實踐如何將黨的領導深入融合公司治理，不斷推動中海油服改革走深走實，充分發揮國企的制度優勢和政治優勢，這也是公司歷經風雨，卻能不斷成長壯大的根本原因。新時代國有企業需要全面加強黨的建設，賡續紅色血脈，汲取黨史智慧，實現高質量發展的黨建引領。

一、優化治理結構，堅持“兩個一以貫之”，持續健全完善中國特色現代企業制度

守初心，就是要牢記全心全意為人民服務的根本宗旨，以堅定的理想信念堅守初心，牢記人民對美好生活的向往就是我們的奮斗目標，時刻不忘我們黨來自人民、根植人民，永遠不能脫離群眾、輕視群眾、漠視群眾疾苦。作為一家國有企業，中海油服持續發揮國有企業“六種力量”，堅持主責主業，全心全意為人民服務，堅持“以客戶為中心”，持續為客戶創造價值，努力打造企業發展的核心競爭力。

黨對國有企業的領導與現代公司治理機制并不存在沖突。黨的領導能夠在根本上鞏固和完善中國特色現代企業制度。黨的領導和現代企業制度的融合，是當前國有企業改革發展過程中最重要的創新實踐之一。國有企業在治理機制的完善過程中，一項重要的任務就是將黨的領導融入公司治理，以體現出黨對國有企業強有力的領導，同時實現制度上的創新。如何將黨的領導全面深入地融入公司治理，需要一定的智慧。到中海油服堅持“兩個一以貫之”，持續健全完善中國特色現代企業制度，通過完善企業法人治理結構進一步強化黨的領導，依法修訂公司章程，充分發揮黨委“把方向、管大局、促落實”領導作用，進一步明確公司黨委、董事會、監事會、經理層等治理主體的管理界面、職責權限和工作流程等，使董事會權力落實到位，完全獨立行使企業運營的決策權；充分保障經理層經營自主權，形成權責對等、運轉協調、有效制衡的決策監督機制。同時，中海油服召開股東大會，“黨建工作總體要求寫入公司章程”的議案以91.18%的支持率獲得境內外股東高票通過，所屬四家獨立法人單位全部完成黨建入章。修訂《黨委會議事規則》《“三重一大”決策管理辦法》，全部二級單位、47家三級單位建立“三重一大”決策管理制度。黨建入章至今，董事會審議的各項議案均經黨委會前置審核。與此同時，中海油服同步強化海外黨建工作力量，向境外派駐三個合規監督組，實施《境外道德合規體系》，推動“三重一大”向基層、海外延伸[1]。

二、“支部建在井隊”，夯實基層黨建，激發組織活力，筑牢海陸堅強戰斗堡壘

“支部建在連上”是中國共產黨建黨建軍的一項基本原則和制度，它確立了黨對軍隊的絕對領導，從此也定下了中國人民解放軍發展壯大的基調和底色。建國之后，中國石油工業開啟了轟轟烈烈的石油會戰，余秋里說：“為了加強黨的領導、加強基層建設，我們要學習解放軍的光榮傳統，在鉆井隊建設黨支部，設立指導員。黨支部對鉆井隊實行統一領導，把各項工作都置于黨的領導之下。指導員主要負責鉆井隊的思想政治工作。”因此，“支部建在井隊”便成為石油行業的紅色基因。

黨支部是黨的基層組織，是黨的組織體系的基本單元，是黨的全部工作和戰斗力的基礎。當前，國有企業基層黨組織建設的主要方向是全面提升基層黨組織的組織力，同時最大程度上提高組織建設的質量度和創新度，以打通國有企業黨建工作的“最后一公里”。中海油服嚴格落實“四同步”“四對接”要求，扎實推進軟弱渙散黨組織和空白班組專項提升工作，共設立299個黨支部、5080名黨員全部納入有效管理，使黨的組織覆蓋與改革發展更加適應，與生產經營更加同步，與管理幅度更加匹配，筑牢海陸堅強戰斗堡壘。以支部達標工作為抓手，強化對口幫扶，開展區域黨建、海外黨建、船舶基層黨建專項提升，達標率從78.7%大幅提升到99.6%，6個黨支部連續三年獲得集團公司標桿黨支部稱號。同時，將“黨員包保責任制”“黨員出海任務包”等良好實踐打造成集團公司黨建工作樣板，推進黨建與生產經營深度融合。特別是在特殊時期，在各級黨組織的號召下，廣大黨員沖鋒在前，落實“一對一包?！焙汀耙粐徊摺惫芸卮胧?18支志愿服務隊，聯系關愛員工2.7萬人次，3600多人超長時間堅守一線，在高效復工復產中彰顯鐵軍風采，23人、6個集體獲集團公司抗疫表彰。

三、完善價值體系，堅持技術驅動，集中優勢兵力，全力突破關鍵核心技術攻關

解放戰爭時期，為了盡快消滅反動派，毛澤東指出，“集中優勢兵力，各個殲滅敵人”等一系列的軍事原則，后來總稱“十大軍事原則”。這個思想是從紅軍時期、抗日戰爭時期，一直到解放戰爭，成為我軍不斷消滅敵人并奪取最終勝利的決定性因素?！凹袃瀯荼?，各個殲滅敵人”系列軍事原則不僅啟發軍事勝利，對于開展企業經營亦是歷久彌新，自2006年，中海油服先后經歷技術發展、國際化、一體化、低成本“四大戰略”，到“做專做強”的發展思路，再到技術發展和國際化發展兩大戰略，技術發展一以貫之，成為中海油服集中優勢兵力可持續發展的著力點和落腳點[2]。

新形勢下國有企業要爭做自主創新的“排頭兵”和“主力軍”，引領創新潮流，將我們黨關于“創新是引領發展的第一動力”的戰略方針縱深推進。國有企業堅持技術驅動，加快技術攻關，離不開黨的領導，必須充分發揮創新驅動過程中的黨建引領作用。在“做專做強”理念和“技術發展戰略”指引下，中海油服保持穩定增長的科研投入，“十三五”科研總投入超30億元，拉動產值近兩百億元。技術板塊收入占比從2016年的37%提升至2020年的48%，自主新技術和成熟技術收入占技術板塊收入的75%，成為支撐業務發展的主力，2020年通過新技術應用，全年為有限公司降本增效貢獻超10億元，公司實現了發展動能質的變化和歷史性成就，連獲“高新技術企業”資質認定。同時，中海油服持續推進技術產品產業化系列化激勵，以每年500萬元人民幣的標準連續滾動五年，激發和調動核心技術骨干隊伍的主動性和創造性，充分釋放人才創新活力，助力關鍵核心技術研發和轉化，實現業績的穩定和可持續增長。首輪15個技術產品產業化激勵基金項目，已實現新增產值超20億元，價值創造近5億元。磁及電成像測井，D+W“貪吃蛇”等一大批具有自有知識產權的世界一流技術在國內各海域推廣運用，不斷降低桶油成本，刷新作業紀錄，全力保障了國家“七年行動計劃”。在此過程中，企業黨委和各級黨組織發揮了積極作用，在創新藍圖構建與完善、資源分配與協調、人才引進與培養等階段能夠積極推進、協調保障，特別是打造了創新型基層黨組織，形成一支以黨員干部為龍頭的創新大軍，體現出智慧驅動的企業發展思想。

四、打造海上鐵軍，學習借鑒軍事思想，搭建業務協同模式，推進國際化戰略落實落地

中海油服響應國家“走出去”戰略，積極融入國家“一帶一路”倡議，踐行集團國際化發展戰略，深入學習我黨建軍、治軍、強軍的管理思路，提出“海外實體公司管戰，事業部管建”的海外實體化運營管理思路，構建客戶、產品與區域三維度協同作戰平臺，建立并持續完善了客戶、產品、區域三維度協同作戰的組織平臺，形成了分權制衡下的責任聚焦組織管理原則，以及流程化組織的協同共進管理機制，構建起了聚焦客戶、靈活敏捷、協同共進的組織。

為了推進國際化進程，中海油服對海外和事業部進行雙線柔性考核，明確了責權利，促進了海外實體公司與事業部協同發展。海外實體化運營是公司為突破現有管理困境，探索海外發展管理新模式，是加快六大產值貢獻區建設，持續推進公司海外發展戰略的重要舉措。實體公司負責區域內市場營銷、體系建設、財稅管理、作業組織、后勤保障等與經營直接相關的業務和職能管理，發揮“管戰”的職能；事業部負責裝備/技術支持發展、隊伍建設管理及競爭力培育等，發揮“管建”的作用，經過多年運轉，營銷能力素質大幅提升，建立了一支胸懷全局、清晰戰略規劃、專業全精通、熟悉財稅法、嫻熟掌握和運用營銷策略與行事方法的營銷隊伍。公司堅持“民心相通”，推動海外雇員本地化，海外收入逐年增長，公司服務區域涵蓋中國海域，并拓展至亞太、中東、美洲、歐洲、非洲、遠東六大區域，覆蓋全球30多個國家和地區，圍繞海油國際六大地區發展布局，2020年海外收入比2016年增加13億元，增幅27%，海外六大產值貢獻區中，亞太、中東、遠東區域增長迅速，擦亮了央企海外品牌，品牌效應凸顯，為建成國際一流油田服務公司奠定堅實基礎[3]。

五、從“精兵簡政”到“組織跟隨戰略”，全面優化組織機構，打造企業高質量發展的競爭優勢

1942年9月7日，毛澤東發表《一個極其重要的政策》指出：“我們的龐大的戰爭機構，是適應過去的情況的。那時的情況容許我們如此，也應該如此。但是現在不同了，根據地已經縮小，在今后的一個時期內還可能再縮小，我們便決然不能還像過去那樣地維持著龐大的機構?！弊源?，“精兵簡政”便成為抗戰時期克敵制勝的十大政策之一，毛澤東將之排在僅次于“對敵斗爭”的第二位置上，足見這一政策的重要性。

中海油服深刻學習領會黨史，根據內外部市場的變化不斷深化改革，持續推進“組織跟隨戰略”，推進組織優化，激發組織活力和人員效率，優化各級機構設置、壓減兩級機關機構編制，總部推進大部制改革，總部部門由14個減為9個，編制壓減22.6%，在職人數壓減24.1%；六家主營單位機關機構優化調整，平均壓減幅度達30%；妥善安置離崗人員，分流盤活富余人員，清退陸地業務外包用工150余人。為了提升用工效率，實現員工“能進能出”，構建靈活高效的隊伍結構，中海油服以“控總量、提效率”為目標，構建靈活多元、精干高效、能進能出的用工管理模式。主營業務核心崗位用工以高校畢業生、成品人才引進為主，階段性和操作崗位用工以項目化用工為主，推進國內生產一線用工向“直接用工+社會化用工”調整轉變，進一步調增彈性用工比例，增強人力資源與公司經營的協調性。2018年以來新增4家技術服務承包商，彈性用工增長6269人，比例由37.4%提升至53.5%；試點后勤服務類和一線操作類社會化成熟業務外包，中海油服海外本地招聘用工增長1342人，本地招聘率提升6%，2020年在增儲上產與公司改革紅利最大限度釋放利好因素疊加，中海油服在行業寒冬中砥礪前行，營業收入重回300億元量級，利潤總額、凈利潤實現巨大跨越，實現“V”型反轉，盈利能力大幅提升，經營業績持續向好。

未來，中海油服將一如既往堅定執行國家和集團公司戰略，牢牢把握新一輪發展機遇，牢牢銘記光輝歷史、傳承紅色基因、發揚新時代“海油精神”，積極踐行新發展理念和“1534”發展思路，以技術發展和國際化發展兩大核心戰略為引領，鞏固“安全是發展的基石”底線意識，加強與集團戰略深度協同，乘勢而上、順勢而為，在新的歷史起點上為油服實現行業引領愿景，為集團公司打造新時代中國特色國際一流能源公司而艱苦奮斗。