業財融合視角下地市級醫院國有資產管理的優化研究

喻丹（四川省宜賓市第二人民醫院）

2021年3月17日，國務院印發《行政事業性國有資產管理條例》（國令第738號），強調加強行政事業單位的國有資產管理，并對國有資產管理手段和管理效率的提升作出了更高要求，明確實物管理和價值管理相統一的重要性，將資產、預算、財務管理三者有機結合，同時還應當建立和完善內部控制管理制度。在深化醫療衛生改革和公立醫院高質量發展的背景下，地市級醫院上有省級醫院的擠壓，下有縣級醫院的追趕，眼前是同城醫院的競爭，內部要應對發展資源受限的困境。“十四五”時期正是醫院提速換擋和提質增效的窗口期和關鍵期，經歷這次疫情，地市級醫院作為“夾心層”更要積極應對，精準定位。國有資產作為醫院經濟運行的必要條件和事業發展的物質保障，地市級醫院可以運用管理會計中的業財融合手段盤活國有資產，提升其使用效益，通過管理創新破繭成蝶，成為“中堅層”，跑贏高質量發展的“馬拉松”，這對于醫改政策落地和國家衛生健康事業的發展均具有重要的現實意義。

一、地市級醫院國有資產管理現狀

（一）缺乏精細化的國有資產管理模式

目前，地市級醫院的國有資產管理模式普遍存在組織機構不健全、制度不完善且落實不到位、基礎性工作不規范等問題。機構設置方面，部分地市級醫院甚至未設置單獨的國有資產管理部門，導致職責分配不清。有的地市級醫院將國有資產管理的職能歸給后勤部門甚至是財務部門，并且僅有少數人員負責國有資產管理工作，體現出醫院領導層對國有資產管理的重視程度不足，資產管理水平較為落后。

醫院作為特殊的行業，部分地市級醫院尚未建立完備的資產管理工作制度與細則，缺少資產類別管理辦法或者資產管理程序，導致崗位職責不明確，在實際工作中遇到問題無依據可循，資產管理工作不規范。基礎性工作方面，未合理進行國有資產的配置和使用，沒有堅持資產管理與預算管理相結合的原則，新購置的設備缺少充分的可行性論證，存在大量長期閑置和低效運轉的設備，重采購、輕管理，降低了醫院資金的使用效益。另外，還存在資產清查盤點工作不到位，資產處置時未經財政局和主管部門審批同意就擅自處置資產，已報廢資產未及時進行賬務處理等問題，導致資產賬卡不符、賬實不符，造成國有資產流失。

（二）實物管理部門和價值管理部門工作脫節

財務管理工作貫穿于資產的全生命周期，包括預算、采購、驗收、入庫、領用、維保、報廢等環節，需要多部門協同合作。地市級醫院的國有資產全生命周期管理，往往存在業務部門和財務部門工作脫節的問題，使得整個管理流程的銜接不通暢。由于財務部門未參與實物的驗收和調撥，部門之間工作缺乏連貫性，已驗收入庫或已調撥的資產由于信息傳遞不及時，導致財務部門未能及時進行賬務處理，降低了會計信息的及時性和準確性，同時影響了科室的成本核算。因業務部門通常不懂財務且與財務部門溝通不暢，容易造成業務部門對無形資產的管理意識薄弱、接受捐贈的資產未入賬、資產底數不清等問題。

（三）財務系統和業務系統未能實現有效交互

大部分地市級醫院的實物管理系統和財務核算系統是兩套獨立的系統，且信息化水平良莠不齊，資產賬務水平主要依靠人工記錄，財務數據與業務數據呈現割裂的局面，財務部門通常要將業務部門提供的非財務數據轉化為財務數據，這導致財務部門被動地接收信息且無法辨別準確性和可靠性，數據無法共享也降低了部門間的工作效率。由于業財系統互為“孤島”，數據統計口徑不一致，數據反饋不及時，因此無法對資產管理全流程做到事前、事中、事后全面而完整的信息管控，難以提高資產管理效率，也未能夠提供有價值的參考信息供管理者決策。

（四）忽視資產績效評價工作的重要性

地市級醫院忽視了資產績效評價機制的重要性，而健全的績效評價機制是國有資產管理工作科學、高效展開的基本保障。國有資產績效評價工作流于形式，缺乏對資產全生命周期管理各個環節的考核要求和相應的獎懲措施，沒有從實際工作中總結和完善資產管理績效評價體系。資產使用部門不了解資產維修保養帶來的成本消耗，更多地關注資產運行帶來的經濟效益，而歸口管理部門由于數據來源不可靠，缺乏對資產運行狀況有效的評估和剖析，且未將結果及時反饋給資產使用部門，導致績效評價工作落實不到位。財務管理部門在資產績效評價的工作中，偏重于對資產管理的經濟指標分析，未能將財務指標轉化為業務指標，從而無法指導資產績效評價工作不斷完善。

二、業財融合視角下地市級醫院優化國有資產管理的路徑

（一）重塑國有資產管理體系，按下業財融合“快進鍵”

地市級醫院需要對原有的資產管理模式進行創新升級，從領導層面重視國有資產的管理。首先，成立國有資產領導小組，明確業務、財務和資產使用部門各自的職責范圍，構建權責清晰、分工明確的國有資產管理制度和規范。其次，基于業財融合的角度，以PDCA管理循環為原則，安排業務部門和財務部門聚焦國有資產全生命周期的每一個環節，做到全過程動態化地對每一個業務環節進行實時監控和管理。最后，還可以通過科學管理，設置財務BP崗位，深入到業務部門，指導業務部門精細化管理資產成本預算，瓦解以往財務部門和業務部門“各自為政”壁壘，實現財務對業務全流程、全方位、全覆蓋的管理，從而形成配合有力、協調高效的國有資產管理體系。

（二）實現資產業務流程再造，激活業財融合“動力源”

基于業財融合的國有資產業務流程再造，并不是簡單地將財務和業務流程合并，而是從地市級醫院的戰略目標出發，全面梳理和規范國有資產業務處理的標準，包括資產歸口管理部門、使用部門和財務部門的業務審批權限以及標準化的業務要素等，同時也為地市級醫院建設業財一體化信息平臺打下堅實基礎。

新的資產業務流程應涵蓋多維度、多方位的管理融合，實現流程驅動、業財雙向交互的管理模式，將資產管理與預算管理、合同管理、成本管理、績效管理相融合，在購置資產時能將設備運行效益分析與預算控制結合，為科室預算指標提供合理依據，通過合同管理跟蹤資產的購置、維修等情況，通過成本管理加強對固定資產保養費用和折舊的成本控制，通過運用績效管理工具方法構建績效評價機制，構建財務指標和非財務指標進行績效考核，通過多層次的管理融合打通業財壁壘，實現資產業務流程再造，全面提升國有資產管理效率。

（三）加強業財信息系統建設，跑出業財融合“加速度”

運用財務一體化信息系統實現業務數據和財務數據的融合，實現多部門間的數據互通共享是解決地市級醫院信息“孤島”的有效手段。

目前實現業財數據一體化的方式主要有三種：一是使用同一家軟件開發公司提供的服務將醫療業務系統（HIS、PACS、LIS等）、資源規劃管理系統（HRP）融合；二是醫療業務系統和資源規劃管理系統分別由不同的公司開發，再通過接口進行融合；三是醫療業務系統、物資管理系統、人力資源系統、財務管理系統均由不同的軟件公司提供，然后進行接口融合。第一種方式的建設難度較大，但是整合難度較小，實踐中很多醫院都是采用第三種方式建設業財一體化平臺。

在業財一體化信息系統的建設中，首先要克服的就是各系統數據口徑不一、進度不一的問題，醫院需要進行一次全面的資產清查工作，制定資產信息化建設方案，確保各系統間數據口徑一致才能進行整合，實現多部門數據共享。其次還應關注財務部門對業務部門的監管與控制，完善系統中的預算和成本管理等模塊，將資產的運行成本和預算執行情況及時反饋給業務部門，提升工作效率。最后要確保信息安全，設定嚴密的授權審批程序和操作權限，使用加密手段防止信息泄露和產生網絡安全問題。地市級醫院亟需加強業財信息系統建設，將流程標準化和信息化，并將規范化的業務流程嵌入業財一體化平臺，充分發揮信息技術在資產業務流程再造中的作用，實現信息化無死角，確保業務流、財務流、信息流“三流合一”，助力國有資產管理水平提升。

（四）建立健全內部控制制度，用好業財融合“穩定器”

資產的全生命周期管理各個環節對內涉及多個部門，包括采購部門、財務部門、信息部門、資產管理部門和資產使用部門，對外存在與市場要素之間的供求關系，每個環節不僅涉及眾多的內部控制風險點，也容易滋生貪污腐敗。地市級醫院的管理層應當從戰略角度意識到內部控制的重要性，加強內部控制制度建設，建立圍繞單位層面和業務層面的閉環式內部控制體系，單位層面需要建立科學有效、相互制衡的內部控制組織架構與決策機制，實行不相容崗位相互分離，健全內部控制相關管理辦法，完善內部控制監督與評價等，業務層面需要全面把控資產管理的業務流程與關鍵風險點。同時還應充分發揮內部審計和紀檢監察部門的全面監管作用，構建風險量化評價體系，積極采取措施切實有效地防范風險，將“不想腐、不能腐、不敢腐”的理念植入內部控制與風險管理體系，確保國有資產安全完整。

（五）構建資產績效評價機制，驅動業財融合“助推器”

新醫改強調公立醫療機構需要把控成本費用，建立健全績效評價體系。地市級醫院應當將資產績效評價體系與內部控制體系有機結合，以風險量化評價體系為指導，規范醫院運營體系，優化資源配置，提高資產使用效益。可以基于層次分析法(AHP) 在業財一體化信息系統中構建模型化和數字化的全方位資產績效評價體系，通過系統中績效評價模塊自動抓取數據生成工作效率指標、配置效率指標、經濟效益指標和社會效益等績效評價指標，對大型醫療設備開展績效評價，提供科學的分析報告以供醫療設備采購和維保決策時參考，不僅能合理配置醫療設備、降低維保費用，還能提高患者滿意度和醫療服務質量，實現國有資產精細化管理，為地市級醫院高質量發展提供合理保障。

結語

地市級醫院要實現從“夾心層”突破成為“中堅層”，就必須要迎著醫療改革的春風，抓住先機，立足優勢，運用管理會計中業財融合的手段，把握好戰略“方向盤”，重塑國有資產管理體系，按下業財融合“快進鍵”，實現資產業務流程再造，激活業財融合“動力源”，加強業財信息系統建設，跑出業財融合“加速度”，建立健全內部控制制度，用好業財融合“穩定器”，構建資產績效評價機制，驅動業財融合“助推器”，全面提質增效，跑贏高質量發展“馬拉松”。