財務共享服務中心下內部控制建設探討
——以海爾集團為例

劉樂寬（山東工商學院）

引言

上世紀80年代初，福特汽車集團在全球首次建立財務共享服務中心，為財務管理模式開辟了新的途徑。此后，許多集團陸續創建了自己的財務共享服務中心，財務共享模式得到推廣并迅速發展。21世紀初，由于我國的信息整合出現了新的增長點，如移動互聯網、大數據和云計算，我國的電信業出現了爆發式增長。電信的普及程度及快速增長，為我國大型集團建立財務共享服務中心創造了良好的環境。中興通信在2005年首次在我國運用財務共享模式，由于我國大型集團公司在財務管理方面一直以來存在很多問題，例如財務人員冗余、財務核算低效、會計信息更新滯后、業務與財務分離等，導致企業不能很好地適應現代市場需求，也促使我國各大集團企業紛紛采用財務共享服務的新型管理模式。

內控作為企業管理的重要手段，對保證企業的穩步發展和抗風險具有重要作用，高效成熟的內控手段成為企業占領市場的關鍵因素之一。與發達國家相比，我國運用財務共享模式不過十載，理論與實踐的結合還需要實踐與時間的驗證。企業采用財務共享模式，導致內部控制產生的風險在可辨性和可控性上更難以衡量和規避。因此在實施財務共享模式時，需要對原有的內部控制模式進行相應的改進。雖然我國針對企業內部控制政策出臺了多項指引，但是財務共享模式下的內部控制體系構建還不是很完善。基于此，本文對海爾集團財務共享模式下的內部控制相關問題進行研究，具有理論和實踐的雙重意義，對正在和即將實施財務共享模式的企業具有一定的現實指導意義。

一、財務共享模式對內部控制的要求

(一)財務共享模式

國內外有很多對財務共享模式的研究，由于研究角度不同，因此對財務共享的定義也各不相同。通過整理可以發現，財務共享服務是一種依賴資訊科技等各方的流程處理為基礎，旨在優化組織結構、規范流程處理、提高流程效率、降低營運成本的管理模式。共享模式建立之后，集團所有子公司都應按照該模式進行操作，在一定程度上可降低管理成本，提升集團公司管理能力和整個集團的凝聚力。

(二)財務共享模式下的內部控制

內部控制系統是由不同要素有機組合而成的一個整體，包括內部環境、風險評估、控制活動、信息與溝通、內部監督。各個要素構成了企業內部控制體系的基礎、保障、必要程序，同時也是內部控制實施的重要條件和整改優化內控體系的重要依據。

(三)財務共享模式的局限性

1.影響管理會計作用的發揮

建立財務共享服務中心的目的之一是實現管理創新，更好地實現財務一體化，最大限度地發揮財務部門對業務模塊的支撐作用。事實上，財務共享作為一種財務工作集中處理平臺，容易使得財務的觸角縮短，但過多的財務人員容易導致對業務不夠了解，對財務共享服務中心運作方式生疏，導致財務部門與業務部門割裂，甚至在某些情況下影響財務部門內部的合作關系，導致影響整個公司的運作效率。

2.財務共享服務中心的營運效率問題

財務共享服務中心實現了憑證審核、開票記賬、出具報表等工作的整合處理，并改造了標準化的流程，工作量大并且流水線式的工作過于簡單，這會造成基礎作業人員數量過于龐大，崗位更加細化。共享服務中心的人員難以了解營運全貌，不能站在一定高度俯瞰全流程的工作內容，不利于共享中心提升運營效率，也難以為高層的財務管理人員提供所需要的數據信息。

3.人員發展受阻，流失率較高

財務共享模式下，共享服務中心人員的工作主要是直面數據，不再與公司的業務人員直面接觸，并按照流程按部就班地只處理某一環節的財務數據，流水線般的工作內容不利于財務人員的職業發展，導致財務人員流動率較高，不利于公司的內部管控。

二、財務共享模式下企業內部控制建設

（一）公司財務共享建設背景

1.海爾集團公司簡介

1984年，海爾集團在山東青島成立，經過30多年的發展，逐漸成為國內外家電行業的龍頭企業，旗下擁有240多家法人單位，在全球30多個國家建立設計中心、制造基地和貿易公司，已發展成為大規模的跨國企業集團。公司的產品以家電為主，經營范圍包括各類家用電器的研發、生產、銷售和售后等。目前，青島海爾的總市值已經超過1000億元，為家電行業平均市值的5倍左右，并一直保持平穩快速的發展勢頭。海爾的產品在海外的上百個國家和地區均屬于暢銷產品，在歐美地區的家電行業中位于銷售額前十位，實現了設計、制造、營銷“三位一體”的網絡布局。

2.海爾集團共享平臺的構建

2007年以來，海爾集團成立了由IBM顧問、內部控制中心、系統實施顧問等組成的項目團隊，并借此機會進行集團流程再造，啟動了海爾全球金融共享服務中心項目。海爾環球金融共享服務中心將不同公司在集團內的交易、結算、資產核算、費用報銷交易和會計業務集中共享，以會計流程重組為核心，完成組織結構、人員和信息平臺的建設。

海爾財務共享服務中心分為會計平臺和資金平臺兩部分。其中，會計平臺共有8個小組，承接的是標準化程度較高的日常核算業務，主要負責費用報銷、資產核算、資金收付和納稅申報等，其中質量管理小組負責會計平臺的風險管理控制。資金平臺設有3個小組，包括融資平臺、金融風險、資金運營，主要負責融資管理、資金監管，同時控制金融風險。

（二）海爾集團財務共享模式下內部控制的創新

1.流程再造，整合資源

海爾集團通過建立財務共享服務中心，帶動業務和財務流程端的改造和統一，將業務中供應鏈、銷售鏈中等環節產生的核算工作全部集中到財務共享服務中心，提升了核算效率和準確性。與此同時，財務人員可以通過對財務數據的分析，逆向對業務部門進行監督和管控；通過與業務人員的及時溝通，達到有問題，早發現、早修正的效果，從而強化了總部對下屬機構的財務端把控。

2.人員轉型，事前算贏

傳統模式下的財務人員基本分為基礎財務、專業財務和業務財務三大類。基礎財務主要包括核算、記賬等財務最基本的職能，專業財務主要負責資金、預算、并購等，而業務財務主要幫助市場、研發、生產等部門進行決策支持。在傳統財務部門里，三大類財務人員人數占比大致為7：2：1，基礎財務人員主要投入“事后算賬”上，若財務人員冗余則會導致后方的業務部門無法更好地支持一線的運營部門。海爾集團財務的財務部門運用的是“事前算贏”的手段，分為戰略財務、業務財務、專業財務和共享財務四個板塊。戰略和業務型財務人員為業務發展提供支持，專業財務人員利用預算、決策、稅務等專業知識創造價值，共享財務則實現高效的交易處理。共享財務驅動財務向集約型轉變，將采購、銷售、資產核算、資金支付、費用報銷、總賬報表等核算流程從原財務組織中剝離，實現海爾財務“集中的更集中、分散的更分散”的運營模式，提高整個公司的運營效率。

3.明確定位，集散有度

海爾集團在對共享模式的探索中發現，會計核算和資金管理可以作為集團集中管理程度最高的兩個方向，因此，海爾在此基礎上建立了獨具海爾特色的財務共享模式。例如資金共享包含營運資金的集中管理，創新推出云搶單機制以解決資金結算效率低下的問題，建立清算超市以實現資金的自動清算等，將易于規范化和標準化的會計核算與資金管理職能集中起來，成立財務共享服務中心，提高財務核算效率和風控能力。

（三）海爾集團財務共享模式下內部控制存在的不足

1.內部環境存在的問題

財務共享服務中心的財務人員雖然擁有豐富的專業知識，但工作簡單并且繁瑣，主要負責處理各個子公司的基礎財務數據，并且海爾集團的業務較廣，很多共享部門的人員難以接觸到業務的實質內容，這會導致財務人員對財務數據的處理方式不恰當，影響信息處理的準確性和真實性。此外，由于共享部門財務人員的工作往往只針對某一方面，很可能導致人員不能全面發展，削弱員工積極性，導致人員流動率較高，不利于公司內部環境的穩定性。

2.信息溝通存在的問題

海爾集團的業務范圍廣且類別繁多，不同業務線甚至同一業務不同環節需要的憑證存在差較大差異。目前各子公司僅將與業務相關的經濟信息傳送到共享中心，而對經濟信息的完整性并未進行考慮。這可能會使企業在審計時發現憑證不完整，共享中心的員工只能與相關業務的員工來解決。財務共享服務中心作為全公司最重要的數據整合和信息溝通平臺，其提供的數據對高管決策起到決定性作用，管理層可能因為不完整的經濟信息，不能得到企業真實的財務狀況而影響決策制定。因此，信息溝通方面存在的問題對公司內部控制情況起到很大影響。

3.風險評估存在的問題

海爾集團財務共享模式下面臨的風險主要有以下兩點，一是信息溝通與整合風險，二是人員流動風險。信息風險方面，在原有的財務模式下，財務信息層層傳遞，加大審核力度，雖然效率較低，但是保證了財務信息的準確性與完整性，而在財務共享模式下，財務數據直接傳遞給共享部門財務人員，工作人員只對部分信息負責，并未審核信息的準確性，從而導致可能給企業帶來巨大損失。在人員風險方面，企業一邊面臨著原有員工流動性大的風險，另一方面，由于流動性較強，新員工可能因為對流程與業務的不熟悉，導致審核數據產生偏差，給企業帶來一定經濟損失，一定程度上增加了企業的財務風險。

結語

隨著我國經濟的迅速發展，企業內部財務管理模式轉型成已是大勢所趨，為了使財務共享服務系統更加契合戰略格局，企業必須進一步優化流程、改進政策。例如，考慮到財務報表的準確性，有關部門應在規定的周期內對系統進行維護，防止出現更新不及時的問題；又如，擴大共享中心規模，讓更多服務接口為公司所用。此外，公司可結合自己的技術優勢，逐步使共享中心發展壯大；加強部門聯系，促進業務的溝通與交流，否則不及時溝通交流很可能導致公司的經營成本增加。因此需要各部門與財務部門的信息互通，及時溝通。還需要對財務人員進行定期培訓與績效考核，實行專業化的管理，并且管理水平的高低將直接關系到人員的業務水平以及工作狀態。