國有金融企業(yè)轉(zhuǎn)型期戰(zhàn)略人力資源管理策略研究

陳艷芬

（云能融資租賃（上海）有限公司，上海 200086）

隨著金融監(jiān)管體系審慎性進一步增強，國家碳中和行動方案的提出，以及金融市場規(guī)范化與數(shù)字化要求進一步提升，越來越多的金融企業(yè)面臨著業(yè)務發(fā)展模式的轉(zhuǎn)型。企業(yè)轉(zhuǎn)型離不開戰(zhàn)略人力資源管理的支撐。

一、戰(zhàn)略人力資源管理概述

（一）戰(zhàn)略人力資源管理的含義

戰(zhàn)略人力資源管理早在20世紀80年代就已經(jīng)提出。隨著現(xiàn)代企業(yè)管理制度的日益完善及國內(nèi)近20年來的企業(yè)管理實踐，戰(zhàn)略人力資源管理已普遍獲得企業(yè)管理者的重視，被認為是企業(yè)獲得可持續(xù)競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略途徑。盡管學術界對戰(zhàn)略人力資源管理的概念還沒有形成統(tǒng)一的定義，但大多數(shù)人都認可Wright和McMahan的定義，即“戰(zhàn)略人力資源管理是為企業(yè)實現(xiàn)目標所進行和所采取的一系列有計劃、有戰(zhàn)略意義的人力資源部署和管理行為”。

（二）戰(zhàn)略人力資源管理在國有金融企業(yè)轉(zhuǎn)型期應用的意義

國有金融企業(yè)在近年來的經(jīng)濟社會發(fā)展、科技進步、國防建設、民生改善等各個方面均做出了歷史性貢獻。隨著市場競爭越來越激烈，國有金融企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境的不斷變化，國家對金融企業(yè)的相關政策進一步加強監(jiān)管，國有金融企業(yè)難免會遇到這樣或那樣的問題，促使其進行長期的經(jīng)營方向、運營模式及組織方式、資源配置等進行整體性調(diào)整，以重塑企業(yè)的競爭優(yōu)勢，提升企業(yè)的社會價值，達到良好的企業(yè)運行狀態(tài)。戰(zhàn)略人力資源管理在國有金融企業(yè)轉(zhuǎn)型期的應用，對國有金融企業(yè)轉(zhuǎn)型的成敗具有至關重要的意義。首先，在國有金融企業(yè)轉(zhuǎn)型初期的戰(zhàn)略重塑過程中，戰(zhàn)略人力資源管理通過對內(nèi)外部環(huán)境及人力資源市場的分析，在確定企業(yè)風險與機會、優(yōu)勢與劣勢的基礎上，為企業(yè)價值觀與目標的確定提供有力的支持；其次，在國有金融企業(yè)轉(zhuǎn)型期間，通過戰(zhàn)略人力資源管理的各項實踐活動，為國有金融企業(yè)轉(zhuǎn)型提供人才保障，并建立有效的激勵與約束機制促使人才的行為與企業(yè)的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略目標保持一致，從而為國有金融企業(yè)的轉(zhuǎn)型的成敗起到?jīng)Q定性作用。

二、國有金融企業(yè)轉(zhuǎn)型期存在的問題

（一）忽略戰(zhàn)略人力資源管理在企業(yè)轉(zhuǎn)型期的作用

國有企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理在近二十年的企業(yè)發(fā)展與改革過程中地位越來越重要，體現(xiàn)了企業(yè)管理者對人力資源這一管理主體的高度重視，但如何發(fā)揮戰(zhàn)略人力資源管理作用，并根據(jù)國有金融企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，有計劃對人力資源進行合理的配置，各國有金融企業(yè)對這方面的管理方法、手段以及作用發(fā)揮普遍存在較大差距。一方面，是由于企業(yè)的高層管理者對戰(zhàn)略人力資源管理的意義認識偏弱，支持力不足，沒有從企業(yè)的戰(zhàn)略高度思考人力資源的作用；另一方面，是從事戰(zhàn)略人力資源管理的工作部門的原因，人力資源管理部門過于強調(diào)對事務工作的完成和人事相關工作的效率和滿意度，忽略人力的戰(zhàn)略性、系統(tǒng)性、管理的戰(zhàn)略性、目標的導向性。這種由于管理者自身能力或認識等問題致使戰(zhàn)略人力資源管理在國有金融企業(yè)轉(zhuǎn)型期內(nèi)難以發(fā)揮人力資本的應有作用。

（二）思想觀念陳舊成為轉(zhuǎn)型的障礙

國有企業(yè)市場化改革已進行多年，國有企業(yè)干部能上能下、人員能進能出，推行職業(yè)經(jīng)理人制度等相關改革的內(nèi)容也已經(jīng)推出近十年，但國有金融企業(yè)的公司管理機制及人員管理等制度內(nèi)容大多數(shù)還延續(xù)過去的方式方法，管理手段、管理工具的使用在很大程度上依然存在老國企的影子，忽視人事管理與戰(zhàn)略人力資源管理在管理方式、戰(zhàn)略位置以及管理觀念等多個維度存在的差異性。企業(yè)內(nèi)部人員自上而下普遍存在著“等、靠、要”的思想，企業(yè)轉(zhuǎn)型動力不足，難以形成合力，進而難以打造企業(yè)的核心競爭力。經(jīng)常是轉(zhuǎn)型口號落在嘴上，轉(zhuǎn)型結(jié)果數(shù)字落在紙上，形式大于實質(zhì)，實際執(zhí)行卻沒有動作或效果很小，換湯不換藥。

（三）組織機構(gòu)機關化痕跡嚴重

由于集團和國有企業(yè)的特點，國有金融企業(yè)多以職能式組織結(jié)構(gòu)居多，組織層級較多，崗位之間職責與任務交叉現(xiàn)象突出，責任缺乏明確，出現(xiàn)問題之后各部門或崗位之間相互推諉、扯皮的事情時有發(fā)生。而這些也就成了企業(yè)運營與管理成本，以及造成其他問題連鎖發(fā)生的主要原因之一，典型的表現(xiàn)形式就是工作的低效。因此，不適宜的組織機構(gòu)對國有金融企業(yè)的轉(zhuǎn)型存在較強的負面影響。

（四）選人用人不靈活，難以提供人才保障

國有企業(yè)由于歷史及自身功能定位原因，在人員配置上還存在“難進難出，難上難下”的問題，員工適崗率調(diào)查滯停，企業(yè)工作輪換和內(nèi)部人才流程也有一定的壁壘。難以對國有金融企業(yè)的轉(zhuǎn)型提供強有力的人才保障。很多國企追求高學歷教育背景，缺乏對不同層次人員的合理配置。還有些國有金融企業(yè)的干部選任仍未做到公開遴選、公開招聘、競聘上崗等，導致市場化選聘力度不足，結(jié)果企業(yè)人員的崗位適配度不高。

（五）培養(yǎng)體系不靈活，針對性不強

在人才培養(yǎng)上，有些做得好的國有金融企業(yè)已經(jīng)采用分層分類的統(tǒng)籌規(guī)劃，核心人才培養(yǎng)具有統(tǒng)籌的培養(yǎng)方案，但是，在方式方法上還是比較粗放，靈活度不夠。整體的人才培養(yǎng)方式相對單一，對過往的經(jīng)驗沉淀和知識系統(tǒng)性萃取不足。對國有金融企業(yè)的普通員工的標準化、體系化培養(yǎng)方案缺乏。另外，有些國有金融企業(yè)的培訓資源的獲得和使用上，開放度還有待提升。由于國有金融企業(yè)的特殊性，外部聘請培訓和外訓等多種形式存在一定障礙；企業(yè)內(nèi)部資源的發(fā)掘、行業(yè)資源的整合使用也有待提升。整體上，很難及時培養(yǎng)對國有金融企業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略所需的關鍵人才。

（六）激勵性和導向性不強

國有金融企業(yè)經(jīng)理層市場化改革已經(jīng)推進近十年，有些國有金融企業(yè)的薪酬體系市場化改革決心不夠，缺乏科學性和靈活性。首先，有些國有金融企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型或業(yè)務目標傾向性不足，整體激勵性不足，對某些現(xiàn)象約束措施也不夠。還仍然存在的“大鍋飯”的現(xiàn)象。其次，還有些國有企業(yè)薪酬的水平與市場薪酬水平存在差異，有些企業(yè)已經(jīng)基本對標市場，但只是某些崗位做到對標，而高層管理人員、核心技術人員等關鍵人才的薪酬牽引作用還不夠，甚至還會出現(xiàn)倒掛現(xiàn)象。最后，有些國有金融企業(yè)的績效管理體系不完善，僅僅是為了考核而考核，指標不聚焦，存在平均主義傾向。

三、加強國有金融企業(yè)轉(zhuǎn)型期戰(zhàn)略人力資源管理的對策建議

（一）賦能人力資源管理的戰(zhàn)略性職能

當前國有金融企業(yè)人力資源管理大部分仍然停留在人力資源專業(yè)職能管理階段，落腳于專業(yè)智能服務，立足于提升事務效率，忽略了對戰(zhàn)略目標和業(yè)務價值鏈的適應。面對企業(yè)轉(zhuǎn)型，人力資源管理必須和“組織的戰(zhàn)略”及“戰(zhàn)略需求”相統(tǒng)一，人力資源管理職能必須相應地變?yōu)閼?zhàn)略貢獻者和戰(zhàn)略參與者。對于轉(zhuǎn)型期的企業(yè)而言，人力資源的原有“引用育留”策略或功能性定位不能滿足其發(fā)展需要，應從被動響應向主動協(xié)作、從管理控制到業(yè)務伙伴、從事務服務到?jīng)Q策參謀等方面轉(zhuǎn)變。利用戰(zhàn)略性人力資源管理的工具和方法，提升人力資源管理水平，全面推進戰(zhàn)略人力資源管理體系的建立和發(fā)展，為企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型進行前瞻性布局，并隨時提供充足的人才保障。

（二）轉(zhuǎn)變思想，重塑企業(yè)文化

戰(zhàn)略人力資源管理通過人力資源規(guī)劃、招聘與配置、培訓與開發(fā)、績效管理、薪酬福利合理、勞動關系管理等環(huán)節(jié)，調(diào)動全員主動參與企業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略討論等一系列戰(zhàn)略人力資源管理活動。將人力資源管理置于組織經(jīng)營系統(tǒng)，明確企業(yè)的價值觀及使命，通過宣傳培訓、建立機制、組織活動等內(nèi)容，強化企業(yè)文化，轉(zhuǎn)變企業(yè)高層及人員思想認識，達成共識。企業(yè)文化代表著一個企業(yè)整體的精神風貌，對于員工的心理健康也有著重大的影響。企業(yè)如果想要自身發(fā)展方向切實與企業(yè)戰(zhàn)略目標方向同步，同心協(xié)力完成戰(zhàn)略目標，助力企業(yè)的發(fā)展，就要做好企業(yè)文化的宣傳建設工作。人力資源部門的崗位職責之一就是對于企業(yè)員工的負面情緒和不良心理問題進行及時的發(fā)現(xiàn)和疏導，只有在員工關懷等問題上做到及時快速和妥善解決，其他方面的工作才能更具高質(zhì)量和時效性

（三）業(yè)務流程優(yōu)化與組織結(jié)構(gòu)調(diào)整

在國有金融企業(yè)轉(zhuǎn)型期時，將面臨激烈的市場競爭，發(fā)展機會稍縱即逝，人力資源戰(zhàn)略管理必須克服來自全球化、價值鏈重組、創(chuàng)造利潤增長途徑的變化、以人為本、組織競爭力模式變化、技術創(chuàng)新和進步、教育培訓創(chuàng)新、組織再造和重組等方面的挑戰(zhàn)。在企業(yè)轉(zhuǎn)型期間，人力資源管理必須經(jīng)歷“職能事務性”向“職能戰(zhàn)略性”轉(zhuǎn)移階段，在此階段中積極參與企業(yè)的基本業(yè)務活動，發(fā)揮戰(zhàn)略業(yè)務導向的作用以確保基本的管理與實踐相結(jié)合，承擔企業(yè)主要參與者角色的職能。企業(yè)應以客戶導向、質(zhì)量導向作為企業(yè)的戰(zhàn)略出發(fā)點，優(yōu)化業(yè)務流程，及時調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，合并業(yè)務、管理職能重疊的組織機構(gòu)。精簡的組織結(jié)構(gòu)必須保證人力資源管理的實踐范圍得以貫徹實施，并能夠深度影響組織績效。同時，人力資源管理的實踐活動必須和組織戰(zhàn)略需求緊密相連，確保戰(zhàn)略導向的一致性。

（四）內(nèi)部競聘和外部選才并重，強化繼任管理與崗位輪換管理力度

人才是影響企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)和核心競爭力形成關鍵崗位的技術大拿，人力資源管理者的責任是找到或儲備能帶領企業(yè)沖鋒的領頭羊，確定哪些崗位是企業(yè)的關鍵崗位，做好崗位配置工作，并高效地為其配備有戰(zhàn)斗力的團隊，而既然人才是企業(yè)轉(zhuǎn)型和關鍵崗位的重要人物，那么企業(yè)就必須對于內(nèi)部競聘有所注重，加強繼任管理與崗位輪換管理，從人才準入門檻和內(nèi)部加強繼任管理與崗位輪換管理等方面進行更加嚴格的標準制定。金融企業(yè)轉(zhuǎn)型的市場大環(huán)境，為很多企業(yè)在外部人才招聘方面創(chuàng)造了供給條件，但更多的企業(yè)則是暫時放棄了外部招聘的計劃，更強調(diào)企業(yè)內(nèi)部的人才選拔。筆者經(jīng)過調(diào)查并結(jié)合自身人力資源管理工作經(jīng)驗認為，在企業(yè)對后市各方面情況以及各流程的判斷上并未做到特別清晰的情況下，最好將選拔人才的注意力轉(zhuǎn)向企業(yè)的內(nèi)部。因為企業(yè)內(nèi)部人員對于企業(yè)的架構(gòu)和工作模塊更為熟悉。所以，在新工作的上手和進行上也能夠較快適應，而且內(nèi)部員工對職業(yè)發(fā)展、崗位晉升有更大的期望，這樣做也有利于加強企業(yè)的內(nèi)部凝聚力。因此，企業(yè)在內(nèi)部人員的選聘和選崗等方面，應該更加公平、公正、公開，讓員工對于自身的工作前景有著較高的期望值。因此，重視內(nèi)部競聘，加強繼任管理與崗位輪換是非常有必要的。

（五）多措并舉，健全人才培養(yǎng)體系

在人才培養(yǎng)上，要多措并舉，健全人才培養(yǎng)體系。在培訓工作上，應當做到“蓄勢待發(fā)”，而所謂的“蓄勢”就是與內(nèi)部人員的培訓和培養(yǎng)相關的準備工作，進一步說就是人才的培訓工作。就是對于員工的領導力培訓、員工的專業(yè)技能培訓等等各方面的內(nèi)容。在具體舉措上，就表現(xiàn)為讓員工定期參加培訓，并及時進行相應考核，只有考核通過的員工才能繼續(xù)留在相應的工作崗位上。這項措施對于提升內(nèi)部員工的工作能力、提升企業(yè)的核心競爭力的影響是巨大的。許多企業(yè)現(xiàn)在已經(jīng)意識到這一舉措的重要性，各行業(yè)都在人才的培訓和培養(yǎng)上下了比較大的功夫，特別是近年來由于新冠肺炎疫情的影響，線上培訓也成為一種培養(yǎng)方式。總之，健全的人才培養(yǎng)體系是每一個企業(yè)在轉(zhuǎn)型期過程中應注意的問題。

（六）優(yōu)化激勵機制，調(diào)整薪酬策略

企業(yè)在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期過程中，既離不開內(nèi)在動力驅(qū)動也離不開外部環(huán)境激勵，而且激勵制度是企業(yè)人力資源管理的核心內(nèi)容，是企業(yè)提升市場競爭力的關鍵也是企業(yè)員工關心的重點內(nèi)容。由于經(jīng)濟增長放緩等因素影響，企業(yè)會認為員工因經(jīng)濟形勢嚴峻不容易發(fā)生跳槽和換工作的想法，開始使用“優(yōu)化”“減薪”等非正常手段，降低人工成本，這對于員工的忠誠度和信賴程度都是極為不利的，也更加不利于企業(yè)的長久發(fā)展。這個階段企業(yè)更應該關注核心員工的需求，通過各種手段使他們需求得到滿足，提升他們對企業(yè)的滿意度和忠誠度。只有這樣才能更加鞏固企業(yè)的凝聚力。因此，企業(yè)可以考慮將通過“瘦身”釋放的能量（降低的薪酬支出）適度地補充給核心員工，激勵目標重點應向關鍵崗位傾斜，同時利用薪酬結(jié)構(gòu)與支付對象多元化等手段，融合情感激勵、借助目標管理、建立考核機制，形成企業(yè)內(nèi)部良性競爭機制，增加員工壓力，提高工作動力，以達到長期穩(wěn)定核心員工隊伍的目的。總之，調(diào)整薪酬策略，關注核心員工群體才是人力資源管理上應該采取的優(yōu)化措施，而非單純的短期效益提升。

四、結(jié)語

人力資源管理是系統(tǒng)性、持續(xù)性的工作，金融企業(yè)面對持續(xù)變化的內(nèi)外部環(huán)境，通過轉(zhuǎn)型以提升自身的核心競爭力以及持續(xù)的經(jīng)營能力。人力資源管理實踐對企業(yè)戰(zhàn)略的匹配也是階段性的，隨著企業(yè)轉(zhuǎn)型階段完成，需要不斷地完善人力資源管理策略。企業(yè)轉(zhuǎn)型期的人力資源戰(zhàn)略管理是廣泛的話題，金融企業(yè)人才是企業(yè)的核心競爭力的重要組成部分，企業(yè)需要不斷地思考并解決核心人才優(yōu)化、培養(yǎng)、激勵與約束策略，促進企業(yè)與員工共同成長。