某金融公司薪酬管理體系現(xiàn)狀及問題分析

程祥英

摘要：文章基于公司行業(yè)經(jīng)營環(huán)境的SWOT分析，聚焦人力資源管理的提升與完善，尤其是對吸引、保留和激勵人才起著至關(guān)重要作用的薪酬管理模塊。企業(yè)經(jīng)營的外部市場環(huán)境不斷發(fā)生變化，薪酬管理體系也應(yīng)隨之改革與完善。文章分析了某金融公司薪酬管理體系，結(jié)合市場情況及行業(yè)實踐指出了現(xiàn)存問題，并對問題進行分析，提出部分解決方案及建議，以期對未來管理提升有所助益。

關(guān)鍵詞：金融公司；薪酬福利體系

當(dāng)今世界正處于百年未有之大變局，金融行業(yè)作為防范風(fēng)險，維護社會穩(wěn)定的前線，在起到經(jīng)濟社會平穩(wěn)運行“壓艙石”作用的同時，也面對著前所未有的挑戰(zhàn)與機遇。一方面，在后疫情時代，金融業(yè)面臨的競爭環(huán)境更為復(fù)雜、不確定性增強；另一方面“十四五”規(guī)劃提及的健全多層次社會保障體系、保證人民生命安全、深化農(nóng)村改革等多項舉措，為行業(yè)發(fā)展指出了明確的方向，未來金融行業(yè)依舊是挑戰(zhàn)與機遇并存。為促進本金融企業(yè)（以下簡稱“公司”）滿足股東期許，深入承擔(dān)社會責(zé)任，使公司股東深入了解公司實際人力資源管理策略，尤其在薪酬管理體系的現(xiàn)狀，對存在的關(guān)鍵問題進行有效分析，并提出部分建設(shè)性發(fā)展建議。

一、基于公司市場環(huán)境的人力資源SWOT分析

優(yōu)勢-劣勢-機遇-威脅（SWOT）分析有助于將市場的背景環(huán)境和企業(yè)的經(jīng)驗教訓(xùn)轉(zhuǎn)變?yōu)槎床炝Γ诤艽蟪潭壬蠁l(fā)公司更多維度的戰(zhàn)略決策①。

優(yōu)勢：作為一家成立不久的金融企業(yè)，公司不存在“遺留問題”且具有利用其股東優(yōu)勢的得天獨厚的條件：外資股東行業(yè)業(yè)務(wù)的經(jīng)營訣竅，特別是其在歐洲和亞洲其他市場的多渠道專業(yè)知識是成功的基礎(chǔ)。此外，中方股東在本省內(nèi)強大的政府和企業(yè)網(wǎng)絡(luò)關(guān)系，是其他合資企業(yè)無以匹敵的明顯優(yōu)勢。作為總部設(shè)在省內(nèi)的首家行業(yè)內(nèi)合資企業(yè)，我們相信公司能夠成為更具吸引力的當(dāng)?shù)毓椭鳌Ａ硗猓鳛槭袌鲂逻M競爭者，公司能夠充分研究其他在華合資企業(yè)的成功因素和失敗教訓(xùn)，使其自身依據(jù)已經(jīng)證實的最佳實踐發(fā)展，從而避免常見錯誤。

劣勢：作為一家新近成立的行業(yè)合資企業(yè)，從短期到中期來看，公司有可能遭遇網(wǎng)絡(luò)覆蓋面有限、品牌過新而認知度不夠以及成本構(gòu)成相對過高的現(xiàn)實。此外，我們在本已激烈的人才爭奪戰(zhàn)中處于不利地位。相互之間積極偷獵表現(xiàn)最出色的員工是本行業(yè)公司的慣用手段，這對初來乍到的外方股東來說是效率低下但成本昂貴的戰(zhàn)略。因此，我們的企業(yè)需要采取不同的人才戰(zhàn)略。

機遇：在最初幾年，我們在戰(zhàn)略上立足于規(guī)模可觀、增長迅速的省內(nèi)市場。本地客戶均較為保守，外國合資企業(yè)在省內(nèi)市場的競爭力較弱，僅占市場總保費的2%（全國水平為5%～6%）②。本行業(yè)內(nèi)歷史最悠久的外資公司尚未進入省內(nèi)市場或經(jīng)營規(guī)模相對較小。這為我外方股東建立合資企業(yè)更快速地捕捉市場機會提供了較大的空間。

威脅：省內(nèi)呈現(xiàn)出中國行業(yè)內(nèi)普遍存在的諸多市場挑戰(zhàn)和問題。外部，行業(yè)銷售主要靠客戶關(guān)系、產(chǎn)品大都性質(zhì)相同、保障型產(chǎn)品滲透率低（80% 保費來自于分紅型產(chǎn)品）、行業(yè)聲譽不高③。內(nèi)部，各同業(yè)公司的銷售人員質(zhì)量和生產(chǎn)力較低、有經(jīng)驗的行業(yè)人才稀缺。

考慮到上述所有因素，得出如下公司的關(guān)鍵戰(zhàn)略選擇：

優(yōu)勢-機遇型戰(zhàn)略：梳理主要經(jīng)營渠道，輔以利用股東資源的其他渠道。基于總部設(shè)在省會城市的 “品牌溢價”和中方股東在省內(nèi)強大的網(wǎng)絡(luò)資源，立志成為本行業(yè)內(nèi)省內(nèi)外資公司的龍頭。

優(yōu)勢-威脅型戰(zhàn)略：我們承認多數(shù)缺陷是市場固有的、在短期內(nèi)難以扭轉(zhuǎn)，在必要時保持“跟隨市場趨勢”的足夠靈活性。在省內(nèi)建立強大而可靠的基地、使其品牌、價值主張和聲譽不同于競爭對手是得天獨厚的優(yōu)勢。

劣勢-機遇型戰(zhàn)略：由于外國合資企業(yè)在省內(nèi)市場的競爭力還不夠強大，可以通過吸引出生于省內(nèi)/向往回歸省內(nèi)的全球性人才（目前居住于一線城市或海外）回省內(nèi)工作來彌補其人才短缺的劣勢。

公司組織結(jié)構(gòu)、人力資源策略和企業(yè)文化需要與戰(zhàn)略保持高度一致，致力于為員工提供職業(yè)價值定位。積極在省內(nèi)地區(qū)招聘、聘請高級行業(yè)人才或招聘具省內(nèi)籍的人才，并利用充分的經(jīng)濟收益和大量的專業(yè)發(fā)展機會為他們提供長期的職業(yè)解決方案。

二、薪酬管理體系現(xiàn)狀審視

公司薪酬體系基于公司戰(zhàn)略定位及薪酬體系確定。旨在建立適合公司成長與發(fā)展的薪酬體系，構(gòu)建具有公司特色的價值分配機制和激勵機制，達到吸引、保留、激勵、發(fā)展優(yōu)秀人才的目的。在運作使用中，應(yīng)基本滿足公司經(jīng)營發(fā)展需要。同時，為契合快速發(fā)展的經(jīng)營現(xiàn)狀，我們需要進行薪酬體系檢視工作，為后續(xù)面對“提升薪酬競爭力”“挽留人才”等方面的挑戰(zhàn)梳理思路，打下基礎(chǔ)。

（一）薪酬管理原則

堅持以公司經(jīng)濟效益為中心，將員工個人薪酬與公司的經(jīng)營效益、員工個人工作績效緊密掛鉤。

因事設(shè)崗、因崗擇人、以崗定薪、易崗易薪，公司以員工所承擔(dān)的職責(zé)、所需知識、技術(shù)、能力和工作條件等為依據(jù)確定員工薪酬。

堅持“對內(nèi)具有公平性，對外具有競爭力、對員工具有激勵性”的薪酬原則，不斷改進薪酬結(jié)構(gòu)，發(fā)揮薪酬在吸引人才、保留人才和開發(fā)人才方面的作用。

效率優(yōu)先，兼顧公平，確保內(nèi)部核心人才隊伍的穩(wěn)定。

（二）薪酬策略

薪酬導(dǎo)向：認可員工的崗位價值、能力差異和業(yè)績貢獻，并在固定薪酬和全面薪酬中予以體現(xiàn)。

薪酬定位：部門管理層級及以上管理人員、關(guān)鍵人才來源于金融公司總部及其一線城市分公司，其薪酬水平對標(biāo)金融公司總部及一線城市分公司；其他一般員工的人才來源主要是省內(nèi)或其他二線城市金融公司，公司為該員工群體提供比較具有競爭力的薪酬，該群體薪酬水平對標(biāo)金融行業(yè)二線城市總部或分公司。

（三）薪酬結(jié)構(gòu)

員工薪酬由固定薪酬、福利性收入與津補貼、績效薪酬（包括短期激勵、單項激勵）三部分構(gòu)成，前臺人員主要以業(yè)績定薪，故低固定薪酬高浮動薪酬，中后臺人員主要參考資歷定薪，故高固定薪酬低浮動薪酬。

公司薪酬架構(gòu)劃分為業(yè)務(wù)類和非業(yè)務(wù)類兩類薪酬架構(gòu)分別予以管理，采取寬帶式的薪酬管理模式，各級別內(nèi)劃分高中低三個區(qū)間，根據(jù)員工綜合能力評估決定其薪酬水平，年度薪酬調(diào)整根據(jù)公司整體調(diào)薪額度，采取基于績效結(jié)果確定調(diào)薪比例的薪酬調(diào)整方式。

1. 固定薪酬（基本工資）

基本工資是公司以員工所承擔(dān)的職責(zé)以及所需要的知識、技術(shù)、能力、工作條件、崗位性質(zhì)為依據(jù)確定的，基本工資根據(jù)其崗位所在職級的相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。基本工資分為 12個月，每月固定發(fā)放。

2. 現(xiàn)金津貼福利性薪酬

現(xiàn)金津貼主要作為對員工工作、生活的日常補貼，涵蓋員工日常通信費、交通費、餐飲費等內(nèi)容。特殊現(xiàn)金津貼（如差旅津貼、派遣津貼、特殊人才津貼等）由公司根據(jù)具體員工因素綜合確定。

3. 績效薪酬

為充分體現(xiàn)薪酬與業(yè)績貢獻的關(guān)聯(lián)性，發(fā)揮薪酬的激勵性，績效薪酬與固定薪酬的比例根據(jù)業(yè)務(wù)類和非業(yè)務(wù)類劃分，在不同級別上存在差異。原則上，職級越高，與業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)性越大，績效薪酬的比例越高，最大程度與經(jīng)營成果掛鉤。

（四）薪酬總額管控

根據(jù)當(dāng)年度人員編制數(shù)量和薪酬架構(gòu)水平，核定公司薪酬總額，董事會審批通過后執(zhí)行，績效薪酬總額根據(jù)員工目標(biāo)獎金加總，及公司整體業(yè)績目標(biāo)完成情況，綜合確定本年度應(yīng)發(fā)獎金總額，董事會審批通過后執(zhí)行。

（五）獎金分配原則

短期激勵獎金涵蓋全體員工，按照不同層級分別與公司績效、部門績效與員工績效的一定比例掛鉤，并遵循銀保監(jiān)會監(jiān)管要求，績效薪酬遞延支付規(guī)定，各層級設(shè)定不同的遞延比例，原則上，績效薪酬支付期限為三年。公司允許單項獎勵項目存在，以完善過程額激勵，單項獎需設(shè)立相關(guān)的規(guī)范制度，事前規(guī)定獎金金額。

三、現(xiàn)有薪酬管理體系中存在的問題及改進建議

（一）薪酬管理原則缺少薪酬溝通

薪酬溝通是薪酬管理的關(guān)鍵部分，這對于建立一個成功的薪酬管理體系至關(guān)重要。為了促進合資公司薪酬體系的有效實施和管理效率，公司應(yīng)特別規(guī)定并遵循薪酬溝通指導(dǎo)原則。旨在使全體員工理解公司的薪酬政策，引導(dǎo)期望的員工行為并獲得最大化人力資本投資回報率。

薪酬溝通指導(dǎo)應(yīng)包含的內(nèi)容如下：

保證公司內(nèi)不同級別的員工都能得到持續(xù)的薪酬溝通。

關(guān)注于公司的價值觀和薪酬支付哲學(xué)，包括付薪目標(biāo)，付薪原則，薪酬定位，關(guān)鍵要素以及管理指導(dǎo)原則。

溝通側(cè)重于全面報酬的概念，不僅限于薪酬，還包含與同事和上級的工作關(guān)系、工作環(huán)境、培訓(xùn)和發(fā)展、以及公司的文化和價值觀。

通過薪酬機會溝通引導(dǎo)員工認同和理解崗位及其績效要求，明確員工崗位級別、角色和職責(zé)。

薪酬是有一定時延的結(jié)果，它的基礎(chǔ)是崗位的有效性和績效管理，薪酬溝通要與績效管理溝通緊密關(guān)聯(lián)。

績效獎金根據(jù)考核期的公司績效、團隊績效和個人績效共同確定。

固定薪酬增長取決于長期優(yōu)良的績效、能力的成長和全面競爭力的提高。

薪酬本身帶有很強的信息性，因此其設(shè)定必須被仔細考慮。對于想要傳達的信息以及對不同員工群體的溝通渠道要有清楚的計劃。

針對不同級別員工的薪酬溝通目標(biāo)依照不同群體的需求和理解能力有所不同。告訴員工他們可以通過哪些努力來增加薪酬機會。員工需要知道他們?nèi)绾瓮ㄟ^日常工作上的努力來改變薪酬收入，這樣他們才能被激勵。使薪酬溝通作為一個持續(xù)的工作內(nèi)容，不要在方案介紹完后就停下來。表彰、鼓勵、支持等方式和語言需要在各個階段持續(xù)進行，以保障士氣的高昂，提高員工的興趣點。

（二）薪酬策略靈活性與有效性

公司遵循以崗定薪的原則。通過實施崗位評估，對公司各崗位所需知識技能、解決問題能力、創(chuàng)新、溝通要求與財務(wù)責(zé)任五方面進行評估，并對應(yīng)相應(yīng)職級。各級別的薪酬范圍可以均等地劃分成相同寬度的三個部分，并參考員工資歷、能力、學(xué)歷、以往績效等因素，確定個體薪酬。但同時，基于金融行業(yè)人才流動性及薪酬競爭性，公司應(yīng)建立特殊人才定薪通道，即特殊人才定薪。特殊聘用的高級管理人才和技術(shù)人才可采用較為靈活的薪酬政策。公司的高層管理者應(yīng)當(dāng)通過各種管理和考核機制來確保這樣的員工對于公司所作出的貢獻值得公司在他/她身上所作出的額外投資。

（三）薪酬結(jié)構(gòu)及內(nèi)涵需改善

1. 定薪規(guī)則不夠明確

公司內(nèi)部薪酬核定規(guī)則不夠統(tǒng)一清晰明確，因公司現(xiàn)處于發(fā)展初期，大量關(guān)鍵崗位人才需從同業(yè)內(nèi)部引進，談判定薪在初期階段，能夠幫助公司快速獲得急需的關(guān)鍵核心人員，是近年薪酬核定的主要方式。隨著公司不斷發(fā)展及人才培養(yǎng)模式的多樣化，公司將逐漸在人才遴選上具備主動性，如不能盡快設(shè)立滿足公司實際需求的薪酬核定細則與辦法，區(qū)分不同薪酬核定類型，設(shè)置薪酬增長幅度限制等政策，將不利于公司人力成本有效控制，并影響內(nèi)部薪酬公平性。

2. 薪酬的市場參照標(biāo)準(zhǔn)較單一

公司近年薪酬市場數(shù)據(jù)基本以怡安翰威特及韋萊韜悅咨詢公司出具的薪酬報告為主要參照，基于咨詢公司數(shù)據(jù)來源局限性，包括調(diào)研樣本、調(diào)研方法論等因素限制，在參照標(biāo)準(zhǔn)及市場數(shù)據(jù)全面性上有所欠缺，需進一步擴寬豐富。

3. 前線人員績效薪酬浮動比例較低，缺乏業(yè)務(wù)牽引力

業(yè)內(nèi)2014年度薪酬報告顯示，總部一線前臺目標(biāo)浮動薪酬比例為50%，實際浮動薪酬比例為48%，總部前臺目標(biāo)浮動薪酬比例為37%，實際浮動薪酬比例為38%，一線分支機構(gòu)前線目標(biāo)浮動薪酬比例51%，實際浮動薪酬比例為53%，二線分支機構(gòu)目標(biāo)浮動比例為39%，實際浮動薪酬比例為41%。

從同業(yè)前線目標(biāo)及實際浮動薪酬比例看，公司前線人員浮動薪酬比例明顯過低，作為推動公司業(yè)務(wù)達成的關(guān)鍵核心人員，浮動薪酬占比較低將導(dǎo)致績效薪酬激勵性不足。

4. 機構(gòu)間薪酬差異化管理欠缺

薪酬規(guī)劃中未區(qū)分地區(qū)機構(gòu)薪酬差異系數(shù)，隨著公司分支機構(gòu)開設(shè)，因地區(qū)生活消費水平及經(jīng)濟發(fā)展水平不同，不同分支機構(gòu)業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)模差距也將逐步顯現(xiàn)，使用同一薪酬寬帶標(biāo)準(zhǔn)將不利于匹配不同分支機構(gòu)及地區(qū)的實際需求及價值貢獻，勢必將導(dǎo)致落后地區(qū)及機構(gòu)獲得高于當(dāng)?shù)厥袌龌驒C構(gòu)貢獻的薪酬水平，處于高消費水平地區(qū)的機構(gòu)、業(yè)務(wù)發(fā)展快速或?qū)井a(chǎn)生更多價值貢獻的機構(gòu)，因不能得到相匹配的人力成本投入，從而不能獲得相應(yīng)的人才供給及后續(xù)留用，長此以往，將影響資源分配公正性，阻礙公司在分支機構(gòu)間的合理管控及協(xié)調(diào)有序發(fā)展。

5. 福利性薪酬內(nèi)涵有待完善

福利性薪酬是全面薪酬的重要補充，員工關(guān)愛性福利往往支付成本較低，因發(fā)放時對應(yīng)傳統(tǒng)節(jié)日或人情世故，能體現(xiàn)出公司對員工個人生活的關(guān)懷，在發(fā)揮福利保障及提升員工體驗方面具有重要作用。公司目前的福利項目與行業(yè)中等水平稍有差距，且在適用性上有待改進。

（四）缺乏完整的與薪酬體系匹配的員工職業(yè)發(fā)展體系

現(xiàn)有體系初步規(guī)劃了管理職及專業(yè)職兩大通道，但實際操作使用時，尚未將專業(yè)職發(fā)展序列通常使用，在職位序列設(shè)置完備性、職位體系發(fā)展通道暢通性及職位體系之間的有序轉(zhuǎn)換方面，未建立實際管理操作及具體實現(xiàn)路徑。

員工職位發(fā)展體系關(guān)乎員工職位評定及后續(xù)發(fā)展規(guī)劃，如專業(yè)職位序列長期不能發(fā)揮對專業(yè)職員工的發(fā)展路徑引導(dǎo)作用，將導(dǎo)致大量公司長期積淀的專業(yè)技能較高的優(yōu)秀員工，因不能獲得晉升空間，從而導(dǎo)致優(yōu)秀人員流失，不利于公司內(nèi)部培養(yǎng)人才的長期留用發(fā)展。

四、結(jié)語

綜上所述，基于公司經(jīng)營戰(zhàn)略定位，在明確的人力資源管理戰(zhàn)略及薪酬策略指引下，積極應(yīng)對公司在發(fā)展過程中的各種挑戰(zhàn)，積極關(guān)注行業(yè)動態(tài)變化，落地到公司人力資源管理及薪酬戰(zhàn)略的有效支撐，堅持以恰當(dāng)?shù)男匠暾呶耍愿咝该鞯男匠陜冬F(xiàn)機制及管理文化留住人，為后續(xù)發(fā)展提供最高效的人力資源支持。最終致力于我們的歷史使命，建立具有高度凝聚力的企業(yè)文化、價值觀和愿景，充分培養(yǎng)全體員工的使命感、歸屬感，調(diào)動其主動性、創(chuàng)造性，為公司帶來新的養(yǎng)分，仍是行業(yè)未來發(fā)展的關(guān)鍵，唯有得益于此，最終方可實現(xiàn)公司十年發(fā)展愿景——國內(nèi)行業(yè)合資企業(yè)的成功典范。

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（作者單位：德華安顧人壽保險有限公司）