海洋平臺超短周期開發項目設計管理應對實例

譚紅瑩，劉 健，司紅濤

(海洋石油工程股份有限公司 天津 300451)

0 引 言

隨著國家能源需求的不斷增加，海洋油氣平臺進入了高速建設時期。油氣平臺的開發需要一定周期，項目設計階段分為可研階段、基本設計階段、詳細設計階段、加工設計階段，后續有平臺建造、調試及海上安裝，直至平臺投產。

通常項目設計階段從科研開始，再到詳細設計階段，最后至投產，整個過程接近3年，但由于某些項目的特殊性需要高速開發，要求設計周期及建設周期縮短。要解決開發周期短和設計需求之間的矛盾，就需要創新思路，在設計開發過程中精細地實施管理及規劃。

1 海洋平臺項目設計周期需求

海上平臺設計需要多專業的協同設計，包括工藝、總體配管、機械、電氣、儀表、結構、舾裝、通信、安全、海管結構等，設計過程有邏輯順序，需要逐步展開，且各部分設計并不是獨立的。前期需要鎖定設計的基礎數據進行工藝計算，機械專業根據工藝圖紙確定設備清單，主體專業才能開展總圖設計，有了總圖后各專業提供重控，才能進行結構設計；后期則需要依據采辦設備的廠家資料進行相應的三維設計。設計成果文件是平臺建造的基礎，設備的到貨情況、詳細設計的圖紙、料單提交時間都直接影響建造周期。設備的采辦則需要設計提交標書，然后采辦部門走采辦流程，一般需要3～4個月定標，然后中標廠家提供廠家資料供設計審查，設計無意見后進行設備建造，發送到建造場地。一般為了施工方便，設備需要在其所在的甲板蓋片前運送到建造場地，否則就需要現場側裝，這就增加了施工難度。設計、采辦、建造一環扣一環，每一環都需要時間，因此，項目開發需要一定周期并統籌考慮計劃的匹配性。

2 超短周期開發項目工程實例

目前國家對油氣的需求量較大，對某些有特殊需求的平臺要求開發周期小于正常的開發周期，有個別項目工期更是大幅縮短。面對超短工期，如何應對以及如何解決工期緊帶來的各方面矛盾給工程設計管理提出了巨大的挑戰。現結合工程實踐分析超短工期的設計管理方法和思路。

渤中19-6凝析氣田群是我國東部第一個大型、整裝、高產的千億方大氣田。為降低開發風險實行先導試驗區開發的策略，從基本設計到投產工期僅1年，刷新了海洋工程投產時間的最短紀錄。

該項目為高壓、高溫氣田設計，流程復雜，關井壓力高達為44.9MPa；氣田產品性質差，氣田為高CO2與H2S氣藏，對工程設施防腐性能要求高；工期異常緊張，工作量非常集中，短時人力投入非常多，且基礎數據不全，多專業工作交叉并行設計，項目處于非常規運行狀態。

基本設計與詳細設計并行開展，間隔不到1個月，正常6個月工期的基本設計縮短為80d，原本 1年工期的詳細設計4個月內必須完成。

2.1 項目整合管理

針對項目的超短周期特點，項目組需要迅速制定相應的運行策略，確定需要達成的目標，各專業完成目標所需要注意的方方面面，如人力策略、風險控制等，制定精細的計劃，充分考慮超短周期，合理縮減各專業成果文件流轉所需時間，以及因時間縮短導致項目關鍵路徑[1]增多的情況，對計劃精準跟蹤落實是保證項目執行的前提。

對渤中19-6項目采取基本設計和詳細設計并行的設計模式，為節約設計工期開創了聯合方案審查新模式。

以往項目基本設計半年時間完成，基本設計完成后啟動詳細設計，詳細設計8～12個月完成。本項目詳細設計比基本設計僅晚啟動1個月，2個設計階段同時開展，大幅節省了設計工期，但也給設計人員帶來了巨大的工作量，需要同時出版基本設計文件和詳細設計文件。短時間項目內所有人員加班加點以滿足人力大幅投入的需求。由于時間短，考慮都由公司自有人力完成，沒有外委工作，既節省外委時間，也有利于項目進度控制。

2.2 項目范圍管理

由于項目周期超短，啟動時更要對項目的工作范圍進行精準定義，防止工作范圍模糊不清，避免項目變更。項目的變更無疑會耗費項目時間，因此基本數據、技術方案一旦確定，沒有大問題就不再變化是項目管理的原則[2]。

渤中19-6項目初期即與業主達成共識，為保證工期，基礎數據快速鎖定后不再變化，按既定方案快速推進。中間有某種原因要求對生活樓的人數設置進行改變，由于與業主的共識，經幾方努力維持了原方案沒有變化。整個項目幾乎無技術方案變更，節省了因技術方案反復修訂所耗費的時間。

2.3 項目溝通管理

對于超短周期項目，取得項目干系人的支持及公司的支持至關重要。時間短、工作量不變，無疑需要短時間內投入大量人力。公司的人力資源有限，各專業配備較為充足的人力，為滿足該項目制定的計劃需求，就需要抽取其他項目的人力資源，所以與主要干系人的溝通并取得有效資源也是項目成功完成的關鍵[3]。另外專業之間、專業與設計項目組之間、設計項目組與各板塊之間的有效溝通，避免無謂的時間浪費也是縮短設計周期的關鍵。

為了建立有效溝通，渤中19-6項目首次采取與工程、設備制造公司聯合辦公模式，采取設計團隊集中封閉辦公模式，搭建快速有效的溝通平臺，提高工作效率。設計團隊集中辦公，方便了討論溝通，有助于快速解決問題，要求大問題3d內解決、小問題當天解決，提高溝通效率。打破專業上下游瓶頸，專業平行設計，創造高度互相信任的工作氛圍，一句話或者一封郵件得到的信息就作為本專業工作開展的依據。要求所有專業并行設計，就需要上游專業先開展便于給下游專業提供數據的工作，保證多專業平行工作，快速推進項目。

②項目初期多次與建造單位人員開會進行溝通，理順建造需求文件的需求時間，優先處理，滿足材料采辦和開工需求，現場不間斷施工，無形中保證了建造時間。

2.4 項目計劃管理

項目按計劃實施是項目執行的目標。對于超短周期的項目，由于計劃安排緊湊，沒有可允許的滯后量，導致關鍵路徑增多，按計劃執行更是重中之重。某個關鍵路徑上的完成時間滯后將導致整個項目不可控，因此，項目按計劃實施是項目順利完成的關鍵。對于關鍵節點的輸入條件必須提前準備來保證工作及時開展。前期對各專業需要的基礎數據及時鎖定不變化，對于既定方案力爭不變化，對于項目過程中需要的資料提前關注、專人跟蹤，對于突發問題快速解決，從項目管理角度消除推進工作的障礙，最大程度保障各項工作能夠按計劃開展。

2.5 采辦管理

采辦進度和設計進度相輔相成，互相制約。前期設計要配合采辦出技術標書，后期需要廠家提供資料進行設計工作。所以廠家資料往往是制約設計后期進度的重要因素，快速出技術標書也是保障采辦工作快速推進的前提。盡早鎖定各個設備的廠家資料是設計順利進行的保障。

為節約本項目采辦周期，對于業主采辦的長線設備采取“以往項目標書+差異項說明”的方式進行采辦，不單獨出標書，參考已有標書，只提出與已有標書的差異項，簡單明了，使設備能快速采辦。將“傳統評標﹢ 澄清”的時間壓縮到1d內全部完成，平均每個采辦包節約40個工時，加快了項目進度。

項目前期，設計項目組要求設備廠商來院聯合辦公，面對面溝通；同時協調工程項目組派專人來院專門協調廠家資料相關事宜。

充分發揮主觀能動性，變被動為主動，要求廠家按照設計提出的限定條件開展工作。

對于采辦周期過長、不滿足項目周期的設備提前考慮優化方案，取消過長采辦周期的設備需求。

2.6 項目團隊建設

建設項目團隊是提高工作能力、促進團隊互動、改善團隊氛圍以提高項目績效的過程。團隊協作是項目成功的關鍵，在一個超短周期的項目中更是要創造一個互相信任、團結協作的工作環境，鼓勵并不斷激勵團隊直面挑戰，以實現團隊的高效運行。

渤中19-6項目成立項目臨時黨支部，黨建與生產融合，提高政治站位，統一思想，黨員干部主動請戰，發揮黨員的帶動和戰斗堡壘作用。

從項目管理角度，設計項目組積極溝通，配合制定了專項激勵措施，激勵對項目超常規付出及勇于承擔挑戰的項目人員；高度重視、化解員工的畏難情緒和顧慮，讓設計人員解放思想，不循規蹈矩，敢于創新，敢于依據經驗進行決策，提倡一次性把事情做對，節省時間成本；同時也建立容錯機制，給設計人員撐腰鼓勁，允許設計人員犯錯，解除設計人員的后顧之憂，讓技術人員愿干事、敢干事、能干成事。

3 結 語

海洋平臺超短周期開發項目，不同于常規項目，設計周期遠遠小于正常的項目，因此對于設計管理的要求更高，需要從前期精細規劃統籌考慮，加強溝通，從各個環節避免返工、創造條件，并通過短時間內大規模人力投入來加快項目進程。通過各種管理手段的運用，項目超短周期開發是能夠實現的。■