淺談水利水電工程施工分包成本控制

張冬梅

(中國水利水電第七工程局有限公司, 四川成都 610213)

隨著我國建筑行業的改革和發展，適應市場化的運作模式推動著水利水電工程的前進，中央水利建設投資項目2019年投資數量為13 674個，投資金額2 414.5億元，2020年投資數量為13 495個，投資金額2 702.2億元，一方面是投資數量的減少，而另一方面是投資金額的增加，說明水利水電工程的投資已經從量變轉向質變，傳統水利樞紐工程正在減少，適合社會發展進程的水環境綜合整治工程和抽水蓄能工程正在加大投資比例，同時粗放式的管理模式已經一去不復返，水利水電工程已經向建筑工程、市政工程管理模式靠近，精細化、品質化的管理將會融入到水利水電工程管理過程中。根據現代化的工程施工總分包管理模式，為減少施工企業風險，除主體工程外，多采用專業分包和勞務分包，分包成本占比較大，因此對水利水電工程分包的成本控制決定著工程管理質量和項目經濟效益的實現。

1 水利水電工程施工分包成本控制原則

1.1 全過程控制原則

分包成本的控制要貫穿項目施工的全過程，這是一個系統性的控制過程，因為任何一個階段的缺失將會造成分包成本的失控，并且在大多數情況下是不可補救的。全過程控制就是在既定分包成本目標下要保持各個階段控制方式的連貫和統一，對涉及到分包成本的各個方面進行全覆蓋，并且要考慮到時間因素和時間成本的變化。全過程包括但不限于工程前期策劃、分包招標投標、合同簽署、施工過程管理、結算支付等方面，對每一個環節涉及到的分包成本進行核算分析，確保所有費用支出都控制在成本預算之內，并根據工程的進度選擇新技術、新方法研究降低成本的新途徑[1]。

1.2 全員控制原則

包括公司職能部門的監督和管控，現場項目部的管理和落實，以及分包單位的執行和糾偏。從公司層面的職能部門工作人員依據公司管理制度和辦法對項目部進行必要的指導和監督，負責對項目部財務報表的審核，提出項目經濟效益指標。項目部領導班子首先要有很強的成本意識，尤其是對分包成本的管控有擔當、有措施，要嚴格執行并適當提高企業制定的經濟效益指標；項目部管理人員也要對分包成本的控制有認識，尤其是直接參與分包成本控制的現場施工管理人員、經營管理人員、財務管理人員，恪守工作職責，遵守規章制度，嚴格按照項目部規定通過現場施工、簽證結算、資金支付等方式進行分包成本管控。分包單位要認識到成本管理對本企業經濟效益的影響，嚴格按照合同規定進行分包工程的施工，采取合理合規的措施降低施工成本，對出現的成本問題通過本單位或者項目部進行分析和糾偏。全員控制的重點還是在現場項目部的具體執行和控制，但不能缺少公司職能部門的指導和分包單位的配合。

1.3 成本最低原則

要堅持以成本最低原則進行分包成本的控制，這是實現項目經濟效益的根本保障。首先項目部要確定分包工程的實際成本，再根據工程現場具體環境和資金時間成本，并適當考慮風險因素，制定出目標成本。然后在編制分包策劃和制定分包工程指導價時予以參考。進行招投標和合同簽訂時以目標成本為控制價，結合分包單位的的技術方案和報價選擇可實現的最低分包成本，但不能超過工程最低成本。在施工過程管理中，更是要以最低成本為底線，出現工程變更和索賠時要謹慎研判，減少因此增加的施工成本，避免造成分包成本的不可控。

2 分包成本控制存在的問題

2.1 成本控制體系不健全

目前，水利水電工程成本控制模式和管理制度正在完善改進，但是成本控制體系還是不夠健全，部分偏遠地區或者小型水利水電工程成本控制呈粗放式管理，沒有建立相對應的組織機構，規章制度不全面，管理人員的責任落實不到位，缺乏監督和管控，對項目部和分包單位的權責劃分不夠明確，導致在工程中經常出現經濟糾紛，乃至仲裁訴訟。

2.2 缺乏專業成本控制人才

由于工程行業的特殊性，人員流動性比較大，優秀的成本控制人才大多對工作環境有較高要求，尤其是水利水電工程，位置偏遠，環境惡劣，往往在工程沒有結束時就離職，導致成本控制工作不連續[2]。同時由于市場化的改革，成本控制管理也在趨于成熟和完善，控制方式也有所改進，這就對成本控制人員提出了更高的專業能力要求。

3 組織控制

3.1 建立工程分包成本控制體系

建立組織機構，項目部成立分包成本控制領導小組，由項目經理、商務經理、部門主任和經營管理部職員為主要成員，負責對工程分包成本實施全面、全方位、全過程的管控，制定分包成本控制的規章制度，明確項目經理部和分包單位的相應職責，并對分包成本的控制專項負責，對分包成本的相關決策統一研究表決。

3.2 選擇優秀分包單位

由公司建立優秀分包商庫，項目部嚴格按照公司優秀分包商庫的管理辦法初步篩選在水利水電施工領域優秀的分包單位，對其資質、信譽、業績、技術能力、設備資產等進行評分，將得分按照從高到低的順序推薦其進入公司優秀分包商候選名單，再由公司專家對其最終的評審后進入公司優秀分包商庫，入庫的分包單位將成為分包工程的主要候選單位。

4 經濟控制

4.1 分包合同價格控制

4.1.1 做好成本測算

要想達到分包成本最低，首先進行成本測算。以烏東德水電站左岸下白灘砂石加工系統及左岸混凝土生產系統工程項目(以下簡稱烏東德砂石混凝土項目)為例，該項目分包工程主要為生產砂石所需毛料回采及混凝土用骨料供應專業分包工程。首先，在工程開工前編制項目策劃及分包策劃書，借助BIM、大數據分析等新技術制定分包工程方案，再根據企業歷年的財務數據和企業定額信息，結合昆明市的設備物資供應情況和市場價格，分析云南省水利工程的預算定額，測算出分包工程的實際成本，編制出分包工程的指導價格[3]。

4.1.2 采用邀請招標

在工程條件允許的情況下，招標過程充分引入市場競爭機制。烏東德砂石混凝土項目采用邀請招標的方式選擇電建集團分包商資源庫合格分包單位，招標文件采用公司通用格式編制初稿，再根據工程具體情況和公司職能部門的要求完善修改，編制后的招標文件經過公司專家的評審后發布，通過招標得到了5家單位的報價，經過綜合評審法擇優選擇分包單位，使毛料回收施工工藝得到優化及施工安全得到保障，管理方式更加合理，達到降低分包成本提高工程質量的目的。

4.1.3 合同價格談判

通過招標確定候選分包單位后，烏東德砂石混凝土項目由項目部分包成本控制領導小組成員與中標分包單位進行合同價格談判。根據已經制定的分包指導價和實際成本價，再結合招標階段所獲取的報價和技術方案，通過提供技術指導及資源共享等優厚條件進行了3輪合同價格談判，最終以降低投標報價300萬元的價格確定了分包合同價格。

4.2 分包合同結算支付管理

4.2.1 梳理合同條款

4.2.1.1 合同編制過程的梳理

分包合同的編制首先要采用水利水電工程施工合同范本，通用條款全文采用，根據工程特點、分包工程實際情況、建設單位和公司總部的要求、以及主合同的相關條款來編制和完善專用條款。尤其是對工程范圍、工程質量安全、工程進度、驗收標準、結算和支付、農民工等條款進行慎重和嚴謹的編制，分包合同各項條款要經過項目部和公司職能部門的2級評審，評審通過后作為招標文件的附件組成部分。在進行合同談判時也可根據分包單位的意見或建議進行適當合理調整，但不能違反合同實質性內容。通過在合同編制過程中對重要條款的梳理和評審，是從源頭上實現分包成本控制的重要措施。

4.2.1.2 合同簽署后的梳理

分包合同簽訂后，由經營管理部門牽頭組織項目部所有員工進行分包合同的交底，對合同重要條款、與成本控制相關的全部內容進行詳細地解讀，并針對性的將合同條款與項目部職能部門進行一一對應，成本控制責任落實到具體個人，當在施工過程中有人員更換時做好交接工作，履行責任直到工程竣工后結束。對合同條款的梳理，可以提高項目部所有人員對分包成本控制的意識，掌握清晰的控制思路和方向，通過責任落實，能夠使大家認真的履行工作職責，提高分包成本控制的效果。

4.2.2 明確結算支付標準和流程

在合同條款內應制定結算支付標準和流程。通過明確結算支付標準，為雙方辦理結算提供準繩，使分包工程能夠以質量、安全、進度為終極目標，通過與建設單位背靠背的結算，可以避免超結、超付風險。通過制定規范和嚴格的結算支付流程，可以提高分包工程結算和支付效率，有利于推動分包工程的進度[4]。同時這是進行分包成本控制的最后一道關口，也是最直接影響控制效果的關口。每一名在結算和支付單據上簽字的人員都要擔起責任，以合同條款約定為基準，不能徇私舞弊，要守住道德和法律底線。

4.3 分包成本對比分析

4.3.1 施工過程的對比分析

分包工程開工后，可按月或按分部分項工程對分包成本進行匯總，然后與預算成本進行對比，采用掙值法計算出成本偏差。當成本偏差為正值時說明成本超支，需要計算出偏差部分工程內容，并對其人材機消耗量和價格進行分析，得出偏差的原因，然后采取相應措施，降低類似分包工程的成本，并對后續分包工程成本進行優化，避免突破總成本；當成本偏差為負值時說明成本節余，不需要進行調差，但注意不能超過工程最低成本。

4.3.2 完工階段的對比分析

工程完工后，將分包工程實際成本與預算成本對比，如果實際成本超出預算成本外的部分是由于建設單位的原因或者設計變更造成的，在申請最終結算時，則應向建設單位提 出該部分的費用索賠，同時在索賠工程量和單價未明確前，對于分包工程的款項應暫緩支付，避免造成分包工程的虧損。

5 管理控制

在分包工程的施工過程中，項目部應借助企業科學先進的管理方法，對分包過程的質量、安全、技術、成本進行管控，嚴禁以包代管。在公平、平等的前提下，以互利共贏為目標，尤其是對成本控制方面提高認識，對分包單位落后、不合理、不科學、不滿足質量要求的施工方式進行指導改進，提高分包單位成本控制的意識和方法，使成本控制防患于未然[5]。對項目部所有分包工程成本控制進行定期評比制，針對部分分包工程成本控制方面的優點也要提倡和推行，并通過獎懲方式整體提高分包工程成本控制的效果。

6 結論

綜上所述，在國家水利水電工程如火如荼的建設過程中，希望通過本文的研究分析，對水利水電工程施工分包成本原則進行闡述，分析了目前水利水電工程分包成本控制存在的問題，分別從組織、經濟、管理方面提出了分包成本控制的措施，指出了成本控制的重點和方向，為水利水電工程施工分包成本控制提供可靠的參考，最終實現水利水電工程項目的經濟效益，提高工程精細化管理水平；使當前階段下的水利水電工程能夠順應市場改革發展，積極融入到國家的水利工程戰略版圖。