新時代背景下集團企業構建財務共享中心的戰略與措施探討

陳樂平

（福州樸樸電子商務有限公司，福建 福州 350001）

近年來，財務共享中心已成為集團企業財務管理發展的重要戰略之一。然而，部分企業在成立共享中心后忽視風險管理或者單純依靠財務共享中心管控風險，反而造成集團風險集聚，這與財務共享設立的理念背道而馳。此外，隨著科技的進步，監管逐步向技術性監管轉型，企業內部舞弊和財務造假手段也更加隱蔽，雙重壓力下企業需要更加注重強化風險防控意識，實現“人防”向“智防”轉型。在此背景下，利用科技手段強化財務共享中心風險管控將成為企業管理的趨勢，探討如何變革風險管理模式，強化風險管理與企業管理的融合需要是實務中關注的重點。

一、財務共享中心構建的背景及意義

（一）財務共享中心構建的背景

財務共享中心具有一定的歸集作用，主要是將企業集團中重復率較高以及容易實現標準化管理的財務流程進行統一歸集，以此種方式完成對財務流程的再創造[1]。對于大型的集團企業而言，旗下往往包括多個分公司，財務共享中心能夠將企業集團各分公司的財務工作統一納入共享中心進行統一管理，有助于企業集團管理人員對整個集團的財務狀況進行管控，既有利于實現節約財務管理成本的目標，又可以提升企業集團整體的財務管理水平。當前，財務共享中心的創建已成為企業集團未來發展的必然趨勢，國內外多家大型集團企業已建立了財務共享中心，如奔馳、微軟、華為及中石油等。

（二）建立財務共享中心的必要性

一方面，擁有國家政策的扶持。2013年，我國出臺了相關政策用于支持企業創建財務共享中心，集團化企業的總公司與分公司之間應該注重財務共享中心的創建，以便于為企業財會管理工作的開展提供保障。企業集團可以依據自身實際經營情況以及總公司與分公司之間的經濟關聯性創建財務共享中心，以此響應相關政策號召，推動企業向現代化、集約化方向發展[2]。另一方面，建立財務共享中心是集團企業內控的必然選擇。經濟的轉型以及同行業的壓力，使企業需要提升自身經濟風險的抵抗能力，但部分集團企業因旗下分公司數量較多，財務管理難度增加，需要企業通過財務共享中心的創建實現財務的統一管理。

（三）集團企業建立財務共享中心的意義

一方面，有助于集團企業成本的降低以及財務利用率的提高。在企業尚未建立財務共享中心之前，無論是總公司還是分公司都有自己的財務人員，各公司的財務管理工作相對獨立，缺少關聯性，這導致部分人力資源及財務資源存在重復使用的問題，不利于財務管理成本的節約。而財務共享中心的創建，可以將集團各公司財務工作歸集到一起，實現財務的統一管理[3]。另一方面，促進企業財務職能的轉型。傳統的企業財務職能主體是會計核算，日常財務數據的處理比較簡單，而新時期，隨著企業規模的逐步擴大以及經營業務種類的增多，會計核算工作日趨復雜化，需要財會部門注重新管理職能的引進，而財務共享中心的創建可助力企業實現精細化管理。

二、集團企業構建財務共享中心的SWOT分析

（一）優勢（S）

財務共享中心具有規模效應，企業集團可以借助該規模效應對旗下分公司的財務進行科學管理，以此降低管理成本。另外，財務共享中心能夠提升企業財務管理水平以及管理質量，強化企業市場競爭力，具體的構建優勢包括三個方面：第一，簡化財務管理層級，即各公司的財務由集團總公司管理，旗下各分公司的財務人員可進行精簡，以此實現成本節約目標。第二，規范企業各項業務單元標準操作流程，標準的操作流程可以節約企業運營時間，避免出現資源浪費行為。第三，有助于企業整合能力的提升，部分企業財務管理模式存在人員管理精力分散的問題，即人員管理中心未在核心業務上，財務共享中心的創建可以讓財務管理人員提升對核心業務的重視。

（二）劣勢（W）

財務共享中心的創建有一定的劣勢，例如，增加企業財管費用以及增大企業稅務風險等。體的劣勢包括三個方面：第一，財務共享中心的創建，需要集團企業不同區域的分公司將所有財務信息進行匯總。母公司與各分公司的日常運營存在諸多業務往來，需要傳輸的信息資料較多，該過程需要消耗大量的管理經費，例如資料傳輸費以及人員差旅費等。第二，企業集團需要優先創建一套完整的通信信息處理服務系統，用于連接總公司與各分公司，系統的構建需要硬件及軟件的支持，需要企業增加投資成本。第三，財務共享中心更注重于統一化的管理，此種方式在一定程度上忽略了各地區分公司的個性化發展，不利于集團企業納稅的統一籌劃，容易增加企業的稅務風險。

（三）機會（O）

當前，部分企業所使用的財務管理模式為集權型，其具有讓各分公司貫徹執行集團總公司總體財務管理策略的作用，較符合企業集團總體的發展戰略目標，有助于降低企業的財務風險。傳統的財務部門提供的職能包括集中服務職能與簡化業務流程職能等，現階段，該職能現已無法滿足集團企業的財務管理需求，相關財務人員需要注重財務共享中心職能的轉換，注重綜合性職能的開發。財務共享中心的主要職能包括各業務單位的財管、會計服務中心以及資金管控等，其管理目標存在一定的不同，需要企業在強化內部財控的同時，合理利用財務共享中心，為企業集團的財務管理創造良好機會。

（四）威脅（T）

財務共享中心的建立面臨一定的威脅，包括外部環境及中心內部建設問題等。在內部建設方面，財務共享中心的建立可能會受到相關法律的限制，我國在金融機構成立方面的法律法規尚不健全，部分企業若想成立財務共享中心，企業法人需要具有一定資格，并且具有相關法律提供保障，但在實際的創建過程中，企業會面臨諸多政策及法律阻礙。在外部環境方面，我國的經濟環境仍處于建設階段，企業的經營環境較為復雜，財務共享中心的創建需要企業不斷地進行實踐與探究，依據自身經營狀況以及財務現狀，科學創建以及合理改進財務共享中心，有助于減少財務共享中心對企業經濟發展的威脅。

三、集團企業構建財務共享中心的“三步走”戰略

（一）準備階段——觀念轉變與財務培訓兩者缺一不可

財務共享中心創建的首要前提是思想觀念的轉變，在創建的準備階段，企業需要對原有的財務管理模式進行改進，此過程中可能與財務部門個別人員的經濟利益產生沖突，此時需要管理人員注重對財務人員思想觀念的引導，無論是總公司還是分公司，財管部門工作人員的思想觀念需要發生改變，公司可通過加強財務培訓的方式，逐漸轉變人員的財務觀念。財務共享中心的創建會涉及總公司與分公司權力再分配問題，部分財務人員的崗位會發生改變。針對失去權力的財務人員，公司應做好思想工作，而對于在職人員公司應加強其財務培訓，以此提升在職人員才管能力及水平。觀念的轉變并非一蹴而就，企業應將觀念的轉變與財務培訓相結合，利用財務培訓促使人員轉變觀念。

（二）創建階段——建立適合的組織架構及標準化的財務流程

財務共享中心的創建，會將企業財務原有的重復性以及共性化的工作集中到一起，該過程會產生兩種變化，一種是財務資源的集中，另一種是財務轉型。原有的公司及財務部門僅保留部分職能，如原始單據的收集，各分公司的財務部門可能會精簡人員，對企業財務流程進行重新構架。為此，企業財務共享中心的創建需要面臨人員與財務流程調整的重大問題。在創建財務共享中心前，企業的報賬、核算以及結算等業務相對獨立，各有各的工作流程及工作標準；財務共享中心創建后，企業的各財務流程需要進行調整以及重新架構，需要將各分公司的會計核算統一集中至總公司，以便于新財務流程標準的建立。

（三）運行階段——信息系統平臺建設尤為重要

財務共享中心的創建離不開集中且完善的信息系統平臺，該平臺是財務共享中心創建的基礎。財務共享中心的主要業務項目包括核算、報銷以及支付等，其中占重要比例的為核算，其信息化的集中處理是信息系統平臺創建的關鍵，可以將企業原有的多企業共用管理體系模式轉變成企業單一使用的管理系統模式。而針對報銷與支付業務需要使用單獨的專業軟件，如費控系統，該系統的優化可以實現費用報銷及資金支付流程的創建。信息系統平臺的創建可使企業財務共享中心財管水平的提升，提高企業財管效率。與此同時，財務共享中心創建可為企業節省人力以及財力資源，部分工作可以在信息系統平臺開展，這不僅能節約人力資源成本，還有助于促進企業財務共享中心向信息化方向發展。

四、新時代背景下集團企業構建財務共享中心的具體措施

（一）優化財務管理結構，合理配置人力資源

傳統的企業財管模式比較分散，各分公司的各部門工作相對獨立，自財務共享中心創建以來，財務共享中心對各子公司各部門的人員進行了歸集，在對財務部門的職責進行重新劃分的同時，對財務人員的組織架構進行了優化，例如，對于業務財務，該工作的重點是會計信息的搜集以及企業會計憑證的歸檔等，工作人員需要與稅務機關相協調，處理企業各項稅務問題。共享財務的工作重點在于會計業務的處理，工作人員需要完成會計報表的編輯以及審核工作。而戰略財務，其屬于最高級別的財務工作，由企業領導層人員負責，其工作重點是對會計工作的統籌管理，為企業管理層做出正確決策提供依據。

（二）建立健全相關制度，優化財務管理流程

以某地區的H公司為例，該公司的業務流程主要包括資金結算業務、資產費用相關業務以及收入成本業務等，財務共享中心的構建需要企業建立健全相關機制，優化財務管理流程。一方面，完善財會工作機制以及相關規章制度等，制定標準化的共享報賬指南，并依據經濟業務科學分類，明確指南使用范圍，做好財務處理與報賬所需材料附件的確認工作。另一方面，搭建財務共享中心工作框架，科學設計財務共享中心工作流程圖，可為企業財務流程的優化提供參考，具體的框架流程圖如圖1所示。

圖1 財務共享服務中心工作流程圖

（三）加強財務共享平臺的信息化建設

在H公司中，財務共享服務中心屬于一個獨立體，其信息化的建設需要財務共享平臺的構建，而共享平臺的構建主要包括五個模塊，分別是企業資源計劃系統（ERP）、預算與網絡報銷系統、影像管理系統、網上支付和銀企互聯系統及綜合管理門戶系統。企業資源計劃系統（ERP）是平臺核心，集中管理企業的各業務流程，具有協調管理企業資金流、物流以及信息流等功能；預算與網絡報銷系統，是企業網絡報銷的控制基礎，能夠為企業員工隨時隨地提交報銷申請創造機會；影像管理系統的安裝，能夠打破審批距離的約束，實現無紙化審批操作；網上支付和銀企互聯系統，能夠為企業管理者正確財務決策的做出提供實時、有效且精準的賬務信息，便于總公司對分公司財務的監管；綜合管理門戶系統，是企業展示形象以及接受外部信息的路徑。具體如圖2所示。

圖2 財務共享平臺信息化建設模塊

（四）建立“端到端”的財務共享提交模式

“端到端”財務共享提交模式的創建，需要工作人員優先完成業務提交流程再造工作小組的構建。財務共享上線核算流程以及業務提交的實際工作等都需要專業財務人員負責，尤其是在相關調研報告的編輯過程中，編輯問題的排查與解決較為困難，需要工作人員找準改進目標，制定流程方案，成立專項小組。隨后需要對財務共享中心的相關業務進行梳理，相關流程進行審簽，確立財務共享中心各業務操作標準，簡化業務流程，提高業務效率，有助于端到端財務共享提交模式的創建。此外，企業集團財管人員還需要編輯財務共享業務工作清單，明確總公司與分公司各財務部門的具體工作職責。

（五）平穩過渡，積極推進

企業財務管理機制的完善是一個長期的過程，企業管理人員應該具有耐心及恒心，避免過分追求完善速度，進而忽視了完善質量。對于財務共享中心的創建，財管人員的眼光應放長遠，注重中心創建的可靠性，在中心創建成立初期，可先讓其與原有的財管體系進行有效融合，針對部分財務工作的交接可以增設過度環節，即平穩過渡，積極推進，以此確保財務數據集中的安全性。同時，財務共享中心的創建需要企業管理層人員做好增加投資成本的心理準備，部分財務業務或者是人員的轉移，勢必會對人力及物力資源的投資成本產生一定影響，此種影響很容易增加企業的投資成本。

五、結語

綜上所述，對于大型集團企業來說，設立財務共享中心往往利大于弊，尤其是隨著企業規模的不斷擴大，其下屬分、子公司的數量會越來越多，按照原有模式，財務人員的數量也會相應增加。一方面，人員的增加會帶來較大的成本壓力；另一方面，也不利于集團的集中管控。因此，設立財務共享中心是大部分集團型企業的必然選擇，建立財務共享中心能有效解決上述問題，這也是未來集團化企業財務管理的發展趨勢。因此，企業應該采取針對性的措施，構建財務共享中心，以實現財務的轉型升級。