基于“油公司”管理模式下的ECAEC差異化薪酬分配機制研究

劉 航 張玉冰 徐 龍 黃雪鋒

（中石油西南油氣田分公司 川中北部采氣管理處，四川 遂寧 629000）

在“2030年實現碳達峰”和“2060年實現碳中和”的“雙碳”目標背景下，油氣企業開展“油公司”管理模式的變革與探索，可顯著提高企業的運營效率和管理質量，有效應對政策調整與市場結構變化所帶來的沖擊。“油公司”管理模式最早由道達爾、埃克森美孚等國外石油行業巨頭提出。該管理模式主要是通過資本運作和社會分工等方式，將油氣企業核心板塊與油服公司和其他服務公司有機連結，實現更高效的資源分配，同時該模式還以利潤最大化為工作目標，通過對組織結構進行持續的優化和壓縮管理層級，達到不斷提升油氣藏開發管理，提高公司生產經營水平的目的及效果。而薪酬問題作為“油公司”管理模式改革和建設過程的重點，既是“油公司”管理模式的核心工作，也是提高企業勞動生產率的必由之路，對企業發展具有重要意義。結合國內外油氣行業和企業先進經驗，在薪酬分配管理體系的建設中，油氣公司必須圍繞勞動價值和勞動創造力這一核心，推動薪酬分配模式逐漸向技術含量高、工作量大的崗位，以及業務能力強、業績貢獻突出的員工傾斜，最終形成以價值導向為基礎，能夠對員工產生有效激勵的差異化薪酬機制。

一、“油公司”模式下的差異化薪酬分配機制

（一）“油公司”模式下差異化薪酬分配機制的內涵及特點

差異化薪酬分配機制是指，以員工的工作類型與勞動付出作為依據，來建立一套成體系的薪酬定量與分配機制。“油公司”模式改革的重要措施是完善人力資源配置，這就要求將一般勞動與進行價值創造的勞動相區分，用薪酬的差異來肯定奉獻者、激勵奮斗者、尊重勞動者。生產管理工作的薪酬差異，主要體現在三個方面。

一是因“崗”而異。崗位差異主要體現在崗位特點方面，由生產管理中的工作負荷、難易程度、影響范圍、工作條件與工作價值等來具體反映。通過一系列措施厘清崗位內容和建立評價標準，為崗位特點稱量價值。

二是因“勞”而異。勞動差異主要體現在績效方面，在生產中體現在對績效考核指標與方式的設計上，讓績效充分反映部門工作執行情況、員工日常工作與專項工作情況、工作表現、QHSE績效情況，是對部門及員工在評價周期內工作數量與工作質量等的考核。逐步形成動態考核循環，在循環中調整標準，在調整中優化考核，為員工勞動計算貢獻。

三是因“人”而異。個人差異主要體現在能力方面，是對綜合素質能力的評價，結合年度民主測評、個人QHSE履職能力和崗位核心能力評估，構建一套定量與定性相結合的能力評價方式，能夠有效衡量個人能力水平。

（二）“油公司”模式下差異化薪酬分配機制的設計原則

借鑒國內外各大油氣企業薪酬分配體系的建構與運營經驗，結合我國油氣行業的實際情況，本研究認為，建設“油公司”模式下的薪酬分配管理機制，應當遵循如下工作原則和思路。

一是科學適用性原則。參考業內先進企業建構與運營經驗，通過與優秀企業的薪酬設計對標，發現本企業目前薪酬設計的不足和需要改進之處，使薪酬分配體系更加科學合理，在設計時應同時考慮企業的具體情況，凸顯企業的未來策略和發展方向。

二是公平性原則。差異化薪酬體系的設定不能只考慮高技能人才等特殊群體，還要兼顧企業其他員工。只有做到公平、公正和公開，才能有效減少差異化薪酬體系推行時的阻力，并得到廣大員工的支持。在注重公平的同時還要考慮競爭的因素，所設計的差異化薪酬在本地區同行業企業中要有較強的競爭力，方能更好地留住員工。

三是激勵性原則。設計差異化薪酬體系最初的目的就是要實現對員工的激勵，更充分地激發員工的工作熱情，促使其不斷努力進步，為企業創造更大的價值。

四是雙向性原則。在差異化薪酬體系的設計過程中，相關部門應經常與其他部門員工溝通，傾聽與反饋一線員工的心聲和合理的意見，實現企業和員工間雙向溝通，保證薪酬體系設計工作順利進行。

二、“油公司”模式下的EAECC差異化薪酬分配機制構建流程

吸取國內外其他油氣企業的先進經驗，結合企業改革實際。本研究認為，“油公司”模式下薪酬分配機制的建構應明確按勞動價值分配的導向，建立“評價-競爭-分配-激勵-權變”五位一體的EAECC雙層模式。雙層是指該模式擁有運行層面與支撐層面，能夠兩者協調不斷優化。

圖1 EAECC差異化薪酬分配模式

（一）崗位評價：評價（Evaluation）

崗位價值評價是薪酬差異化中，薪酬因“崗”而異的基礎，是在“油公司”模式下大崗位管理理念的指導下，按照“各有側重、界面清晰、職責明確”的原則，結合各崗位的具體工作實際，對各崗位的工作內容進行梳理，實現職責劃分不交叉、不遺漏，完成崗位說明書的編寫，并開展崗位價值評價標準建立工作。首先，統一崗位說明書編寫標準與要求，讓盡可能多的員工參與到崗位說明書的編制工作中，從而全面梳理各崗位工作職責、準確辨識各崗位的核心工作、規范工作內容和工作成果等信息。其次，建立起包括“工作職責”與“全部崗位”等內容的矩陣，由各部門負責人根據部門工作狀況進行評價因素選擇，根據實際需要來做相應調整。最后，根據評價因素的選擇結果開展多人多輪試評價工作，并結合部門負責人與員工的試評價結果，對評價因素進行調整，制定出合理、可靠的崗位價值評價標準。在完成評價因素的選擇后，能夠對崗位價值權責進行價值化評分，在崗位評價工作的過程中，結合崗位說明書和評價因素等對各崗位進行量化打分排序，將崗位價值與崗位工作強度、難易程度和責任大小等因素掛鉤，實現崗位價值量化對比，為建立差異化的薪酬分配體系奠定量化基礎。

在崗位價值評價結果的基礎上，通過合理的轉化與測算，進一步確定各崗位的崗位系數和對應績效獎金的標準，將崗位價值評價結果作為績效薪酬分配基礎，與績效薪酬100%掛鉤。

（二）按勞分配：分配（Allocation）

按照“年度+季度+月度”的考核周期，形成業績和能力并重的綜合績效考核方式，實現績效考核定量定性的一體化。員工業績考核層面，堅持按績取酬、效率優先、兼顧公平的原則，將個人績效結果與獎金兌現、職級升降、崗位調整、崗位退出、培訓發展、非物質獎勵掛鉤，增強績效考核的激勵約束作用。能力素質評價層面，采用360度評價方式對能力和素質進行多維度評價，同時引入第三方專業機構，通過崗位核心能力評估、QHSE能力評估等方式評價員工崗位履職能力。

（三）專項激勵：激勵（Encouragement）

結合生產經營的核心任務與重難點工程，以年度為單位設置動態專項獎，對業績指標完成情況較好、業績貢獻較大、取得重大成果，以及在重點工程項目的業務工作中涌現的先進集體和個人進行專項獎勵。激勵員工在優秀科技創新成果的轉化創效工作，推進員工在“油公司”模式改革、開發生產、提質增效、安全環保等重點領域主動進取、勇于創新、取得實效，確保“骨干人才重點激勵、優秀員工優先激勵”，穩步推進重點工作，充分發揮薪酬分配的杠桿和導向作用。

（四）公開競聘：競爭（Competition）

根據崗位設置及在崗人員情況，分別制定一般管理崗位和專業技術崗位的競聘方案，并開展崗位競聘工作。崗位競聘堅持“公開、公平、公正、擇優”等原則，按照公布崗位、公開報名、資格審查、開展競聘、研究審批、聘任上崗等程序進行。堅持崗位的動態管理，實行固定年限聘期的崗位任期制，期滿考核后再組織新一輪的崗位競聘；亦可以根據崗位空缺或人員變動等實際情況有計劃開展競聘工作。

（五）靈活調整：權變（Contingency）

權變理論認為，在管理中要依據環境和內外條件隨機應變，靈活地采取相應的、適當的管理方法，不存在一成不變的、普遍適用的“最好的”管理理論和方法，也不存在普遍不適用的“不好的”管理理論和方法。這要求在具體工作中，權宜應變，注重對差異化薪酬分配各環節的靈活調整，以業績增效和能力提升為目標，注重考核過程中的實時溝通與反饋，通過績效制定、執行、評估、改進和應用，形成績效管理的PDCA動態循環，促進崗位特性與崗位價值、員工能力與員工績效、專項獎勵與重點工作實現動態匹配。

三、研究展望與建議

EAECC差異化薪酬分配機制是“油公司”模式下薪酬體系改革和建設的核心。通過對崗位內容和職責的梳理，實現崗位價值的量化分析，構成了薪酬的差異基礎。配合動態績效考核體系評估員工的崗位履職能力，結合重點專項激勵穩準推動重點工作。形成差異化薪酬分配機制，從制度上提升員工工作積極性。能夠推動全體員工凝心聚力、擔當作為，助力薪酬分配機制的改進與升級，提高生產效率，確保戰略目標有效落實。然而這一分配機制依然存在一定局限性。當前并未形成完善的寬帶薪酬體系，難以讓員工活力充分釋放，增強薪酬的激勵效果。此外，由于非物質激勵上略有匱缺，在一定程度上限制了對員工的深入激勵，難以充分發揮員工在日常工作中的積極性與熱情。因此，擬提出兩項差異化薪酬分配機制未來探索方向的建議。

（一）以構建和完善寬帶薪酬體系為方向

寬帶薪酬模式注重工作績效且各級績效指標均由企業戰略目標分解而來，從制度上保證戰略目標的有效落實。該體系是為配合扁平型組織結構而形成，最大特點就是打破傳統薪酬結構的等級制度，有利于提高效率和形成參與型、學習型的企業文化等，同時對保持自身組織結構的靈活性與應對外部競爭也有積極意義。寬帶薪酬體系減少了薪酬等級數量，將過去處于不同薪酬等級之中的大量職位納入現在的同一薪酬等級中，甚至上級和其下屬也會被放到同一薪酬寬帶當中。員工只要注重提高相應的技能和能力并創造佳績，就可以獲得豐厚報酬。能讓員工專注于自己所熱愛的事情，更好地發展自己的事業。以構建寬帶薪酬體系為方向，不斷推進績效、能力與員工動態匹配，崗位與人員動態匹配，獎勵與重點工作的動態匹配。

（二）以完善非物質激勵為輔助

非物質激勵的主要來源包括：人員獲得心理、精神、自身價值和事業的滿足，人員對更高質量生活的需求、對事業成功的渴望以及對實現自我價值的強烈愿望。非物質激勵能夠為員工提供強大的內在動力。建立非物質性激勵體系具有如下顯著意義：第一，構建以任職資格體系為核心的職業發展激勵機制，能夠使員工通過自身的努力而得到崗位和職位的晉升。第二，培育并弘揚企業文化中為全體員工所認可的價值觀、精神、職業操守和行為方式等意識形態和精神向往，能夠有效構建文化導向，發揮精神激勵作用。第三，對團隊中表現突出、代表性較強的團隊成員給予及時榮譽獎勵，形成及時的正反饋，使激勵對象獲得精神上的滿足，從而以更大的熱情投入日常工作中去。第四，嘗試民主參與、民主管理。讓團隊成員積極參與團隊重大決策與管理，以此增強團隊成員的主人翁意識和責任感，讓團隊成員感到自己是必不可少的，激發更多創造力。