企業全員績效考核的認識與思考

劉 芳

一、引言

在人力資源管理活動中，績效考核是一項十分重要的工作內容，直接關系到企業人力資源開發，影響人力資源管理質量。對企業而言，全員績效考核可以幫助企業完善管理體系，同時還可以構建一套規范、完備，且具有全面覆蓋性的全員績效考核體系，能夠實現企業和全體員工的同步發展。以業績作為導向開展的全員績效考核工作，是當下企業人力資源管理工作的重點，通過對各崗位員工工作成績的科學評價，獎懲分明，合理分配收入，有助于激發員工工作積極性和創造性，進而有效提升企業整體經營管理水平。

二、企業全員績效考核

1.績效考核概述

績效考核工作中的主要考核要素，是企業員工的日常工作行為和工作效率，績效考核工作便是應用科學合理的方式對這些要素進行評定的人力資源管理手段。在企業內部進行全員績效考核，可以根據考核結果判斷企業員工為企業創造的具體價值，全方位了解員工工作能力、綜合素養及工作業績。根據考核結果對員工發放適當獎勵和處罰有助于激發員工的工作積極性，對員工的工作行為起到一定指導作用，進而為企業創造更多的人力資源價值。

2.新時代對企業績效考核工作帶來的影響

當下我國正處于大數據時代，“互聯網+”等先進理念、技術正逐漸被應用于社會各個領域，大數據時代的到來對于企業績效考核體系也帶來一定改變。首先大數據改變了以往傳統的企業員工績效考核方式，原本企業進行員工績效考核時難免會受到主觀意識的影響，很可能出現結果偏差，致使績效考核不科學，員工對此意見頗多。針對這一情況，大數據的應用能夠將員工的各項任務指標和行為，通過轉化為數據的形式，錄入企業的人力資源管理系統，并進行存檔。考核人員經過對這些數據的具體分析，制定科學的績效考核方式，建立員工數據管理中心。這些科學的數據信息為考核結果提供一定參考依據，十分有效地提高績效考核的公平性和有效性。

三、當前企業全員績效考核存在的不足

1.績效考核基礎工作不到位

當前企業全員績效考核工作開展過程中，存在績效考核基礎工作不到位的問題。首先，當下部分管理人員對績效考核的認識還停留在表面，忽視績效管理工作。經實踐調查發現，管理人員大多認為績效考核就等同于年終工作成績評比，不會影響到企業整體管理水平。其次，除了管理人員外，企業大部分員工也并不了解績效考核的真正意義，將考核看作工作負擔，甚至部分員工對于績效考核存在抗拒心理，認定考核相當于企業對員工的懲罰機制，極大影響員工的工作積極性，也不利于自身能力的提升。最后，企業在完成全員績效考核后，沒有對考核結果進行正確的應用，只將考核差距體現在獎金的發放上，只有部分企業將績效考核作為員工培訓、升職、職稱評定等內容的參考依據，對考核結果的應用并不到位，這些都是當下企業績效考核基礎工作中存在的問題。

2.績效考核受到企業自身管理模式限制

企業是我國國民經濟的重要組成部分，其中大多數企業在我國各地分支較多，企業內部組織結構復雜，因此管理工作難度較大。此外，企業對于人才需求量較大，但部分企業人才隊伍整體素質不高，員工組成結構矛盾性較大，整體年齡偏高，缺乏一定的創新能力和創新意識。這些問題都會對企業績效考核工作的開展造成影響。績效考核缺少專業的人才，相關理論知識掌握不足，大部分企業還在應用以往傳統的管理觀念進行績效考核工作。在這種情況下，企業績效考核工作開展缺乏專業人才加持，整體管理效果無法達到預期，考核水平也有待提升，績效考核工作受到企業自身管理模式限制，無法更進一步發展。

3.績效方案不符合實際

對于企業各種管理工作而言，最基礎也是重要的內容，就是各項工作開展的前提是與企業戰略目標相符，以此為基礎才能開展后續其他工作。當前部分企業忽略了這個前提條件，開展全員績效考核工作時，所制定績效考核方案與企業實際經營情況并不配套，甚至存在嚴重脫節的問題。例如，績效考核工作只一味偏重考核企業員工專業理論的掌握情況，對于實際工作中具體的工作行為和工作成果卻熟視無睹，績效考核人員并沒有事先了解企業內部各崗位主要負責的工作內容，也不了解各項業務的具體流程。在這種情況下，對員工的績效考核結果并不具備參考價值，不能據此判斷員工為企業做出的貢獻以及員工的真正工作能力，此過程中制定的績效方案也嚴重偏離實際情況，產生的績效考核結果并不具備準確性和科學性。

4.績效溝通、輔導存在盲區

企業在執行全員績效考核方案時，還存在一個關鍵問題，就是企業內部績效溝通、輔導存在盲區。出現這種問題的原因有很多，首先，部分企業缺少完善的績效溝通制度，且沒有合適的溝通渠道，各部門之間的溝通交流并不高效。其次，企業績效溝通形式和內容都過于簡單，績效考核工作涉及到多個環節，如制定績效指標、實施績效目標等，績效考核的各個環節都很重要，且各環節彼此間有十分緊密的聯系，但當前大部分企業在這些環節之間的溝通交流往往只停留在表面，績效溝通的有效性有待加強。最后，企業在進行全員績效考核時，考核人員和被考核的員工之間沒有進行及時、有效地溝通交流，雙方之間傳達的信息存在嚴重的滯后性，被考核人員沒有接收到及時的反饋消息，對于自身優勢和工作上的不足沒有得到及時的輔導。在這種情況下，企業開展全員績效考核工作的真正價值無法體現，更難以達到激勵員工的理想考核效果。

四、完善企業全員績效考核工作的具體措施

1.明確考核主體、落實相關責任

企業在正式開展全員績效考核工作前，首要任務是要明確績效考核的實施主體，將各項責任和要求進行有效落實。首先，要提高績效考核的針對性，企業應對不同的考核對象落實不同的考核方案，對不同職能的員工進行分類管理。例如，在企業中由人力資源部門負責對企業中層領導的績效考核工作，同時聯合企業黨委干部及行政管理負責人員，共同合作完成各項考評工作。對于企業下屬公司的董事會成員考核，由董事會監事會辦公室負責執行各項考評工作。此外，對于處于基層的技術人員和管理人員的績效考核工作，通常由員工所在部門單位完成績效考核工作。

2.分類設計指標、保證取得成效

制定合理的績效考核指標是有效落實績效考核工作的基礎，企業需結合自身戰略發展目標和實際經營狀況科學設計績效考核指標。績效指標需具備一定的實用性和適用性，指標不能設計得過于繁瑣也不能太過簡單，這都會影響到績效考核工作質量。由此可見，在實際設計績效考核指標時，要根據考核對象的不同，制定和考核對象適配的績效考核指標。例如，對于企業基層技術人員和管理人員的年度績效考核，企業可以制定包括能力、業績和綜合素質三部分內容的績效考核指標，還可以將這些內容繼續細化，分化出多項考核指標并進行合理的權重分配，進而建立完整的企業員工績效考核評價激勵機制。

3.根據企業環境、合理選擇方法

若想保障績效考核結果的科學性和準確性，企業必須結合自身環境和經營狀況進行全面綜合地考量，選擇合適的績效考核方法，績效考核理應與企業戰略目標相符。管理工作本身就具有一定實踐性，不存在能夠適用于各種環境的管理方式，因此管理技術的先進程度固然會影響到管理質量，然而管理方式與企業環境匹配才是保障企業考核有效落實的前提。企業中比較常見的績效考核理論方法包括目標管理法、三百六十度考評法、關鍵業績指標法、平衡計分卡法等，選擇何種績效考核方法應由管理人員通過對企業環境的綜合考量來進行最終決斷，選擇的績效考核方法在后續具體落實過程中也可以根據企業環境變化做出適當調整。

4.改良考核流程、動態管理周期

企業全員績效考核的關鍵在于“全員”二字，若想讓績效考核達到預期效果，真正在企業日常管理中發揮作用，必須做到全員參與績效考核，并根據企業環境的不斷變化及時改進、調整。績效考核工作的每個環節都十分重要，從初期考核方案的制定，到中期任務目標和工作進度的變更，最后是期末考核組織對考核對象的績效考核，各個階段涉及的各項工作都需企業全體員工積極參與，與此同時還要做好績效考核周期內的考核動態管理工作。

5.反饋考核結果、促進良性循環

科學的績效考核工作產生的考核結果，可以被作為判斷員工工作能力、綜合素質、業績情況的重要參考依據，企業可以根據考核結果對員工個人進行適當獎勵或處罰。與此同時，績效考核產生的考核結果還可以被企業當作進一步完善績效考核體系的重要依據，因此在完成績效考核后及時反饋考核結果至關重要。被考核的員工可以根據反饋結果發現自身優勢或彌補自身不足，企業自身也可以根據考核結果作出生產、財務等環節的重要決策。此外，考核結果的及時反饋還可以被相關部門當作員工獎金發放、職位晉升的參考依據，有助于挖掘員工工作潛力，激發其工作熱情，促進企業績效考核的良性循環。

五、結語

綜上所述，在日漸激烈的市場競爭中，人力資源管理在企業發展中的重要性愈發凸顯，作為人力資源管理的重要組成部分，績效考核工作在當下充分引起企業注意，在企業日常經營發展中體現其獨特的價值。企業進行全員績效考核，是基于企業發展現狀，滿足國家政策要求的重大決策，通過對企業各崗位員工工作成績進行科學評價，合理拉開員工收入分配差距，有利于激發員工工作積極性，進而提升績效，為實現企業發展目標和企業共同進步。此外，全員績效考核對于企業整體管理水平提升也起到關鍵作用，完善企業績效考核工作，能夠有效推動企業在未來的可持續發展。