財務視角下項目全過程成本管理分析

■劉 瑩

（長春市宏宇汽車零部件有限公司）

引 言

作為制造大國，我國制造行業在國民經濟中的地位不容小覷，是促進各產業全面發展的基石。我國經濟近年來得到了快速增長與發展，城鎮化的步伐也明顯加快，這在很大程度上是我國制造行業的發展勢頭更加迅猛。但是我國制造業所面臨的各種問題也越來越嚴峻，部分制造企業出現了結構失衡的問題、在生產方式上仍然采用粗暴式的管理方式，此外還存在著易受到上下游企業擠壓、產業集中度較低、產品技術含量不高、科研投入明顯不足等問題的困擾。直到目前為止，在成本管理方式上，粗放型的管理與核算方式使得我國制造業的成本管理主要是以成本核算為主，成本管控的注意力集中在產品生產制造環節中，這種成本管控方式都是對已經發生成本的一種分攤，而對于與產品成本密切相關的其他環節，成本管控并不關注。站在成本管控的角度來看，成本核算明顯獨立于成本管理之外，對成本的監督作用和力度明顯不足，只是一種簡單的對已經發生的成本的事后記錄、一種單純的數字反映，制造業中大量的隱形成本并未在賬面上得以體現。居高不下的運行成本導致我國制造業的經營活動舉步維艱，有的制造企業甚至推出了低價銷售的方式，結果被無形的價格戰牽制于產品低端市場中。全生命周期成本管理方法站在全局的角度，不僅確保了項目投入成本的節約，更提升了企業的核心競爭力。因此，本研究對制造企業在成本管理的實施上具有一定的借鑒意義。

1 制造企業成本管理中的內外部威脅

1.1 來自外部的成本管理威脅

原材料價格波動的威脅，制造業原材料成本在總成本中所占的比重較大，有的原材料成本占總成本的80%左右。隨著近年來原材料價格的頻繁變動，并且變動的幅度較大，這也為制造企業成本管理提出了新的難題，不斷增加的應收賬款數量使得企業的資金鏈條持續收緊。如此變化巨大的原材料價格使得制造企業單筆訂單利潤單筆訂單利潤，在簽訂購銷合同時通常處于被動的地位。

市場競爭日益激烈，面對與日俱增、不斷激烈的市場競爭環境，我國制造企業在全球經濟一體化的影響下所面臨的市場環境更加惡劣。在面對高端產品和市場時很多制造企業的研發力度明顯匱乏，而是將精力集中在低端市場的爭奪上，對低端市場的過度依賴使得我國制造企業處于疲于應付價格戰、產能過剩的被動局面。

1.2 來自內部的成本管理威脅

1.2.1 缺乏全面的供應商選擇評價體系

目前大部分制造企業已經在內部搭建了供應商評價體系，但是評價體系中的關注點集中在產品價格上，并未科學、準確的對供應商的綜合表現作出評價，評價指標的設定重點集中在單次采購成本上。例如：A制造企業對供應商設置了評價指標與標準，但是由于缺乏具體分值的量化管理、并且在選擇優秀供應商方面存在一定的盲目性，最終使得該制造企業無法獲得高性價比的產品。

1.2.2 并未與供應商共同構建戰略合作伙伴關系

目前大部分制造企業采取的是長鏈條式的連續生產流程，一旦出現原材料中斷的情況停機損失在所難免，企業的缺貨成本必然增加。這就要求制造企業必須積極配合供應商，一定要做到及時供貨。制造企業缺貨成本的主要構成內容包括：斷料報廢損失、訂單延遲帶來的交貨損失、停工損失等，當制造企業不能準確掌握原材料變化規律的前提下，與供貨商建立良好的戰略合作伙伴關系能夠幫助制造企業對市場變化情況進行及時把控，在確定原材料的合同價格、采購意向的同時，更好地規避采購風險的發生。

1.2.3 議價能力受到限制

一部分制造企業的原材料供應商大部分為我國大型國有企業，在這些商業巨頭面前制造企業的議價能力十分有限，采購原材料時只能被動地接受供應商既定的價格。同理，有的制造企業的銷售客戶通常也是一些大中型企業，在銷售時溢價能力明顯不足，這就造成這些制造企業處于一種上下游均受壓的窘迫境地。

1.2.4 庫存控制還存在問題

在一些制造企業中并未設置專門的倉儲管理部門，只是單獨設置了倉庫保管員。負責材料的出入庫是倉庫保管員的主要工作職責，人力資源的匱乏導致不能將原材料短缺的信息及時向生產部門反饋，與生產人員之間也并未構建科學而有效的聯動機制。當生產人員到倉庫領取原材料時才發現常規的物料已經全部用完，此時沒有制定緊急采購計劃，才能滿足生產的要求。缺乏科學管理的庫存數據導致采購計劃無法滿足實際需求。例如：某制造企業對原材料進行盤點時就存在賬實差異較大的問題，并且對一些不常用的或常規的材料在采購數量標準上也無法進行準確的判斷。

1.2.5 生產過程中的產品產能過剩

有的制造企業由于出現了大量重復建設而導致產能過剩。在產品的生產過程中有的生產人員缺乏成本控制意識，片面的認為進行成本控制是企業財務部門和管理部門的工作，與自身關系并不大；還有的制造企業并未建立健全材料消耗內部控制制度和體系，健全材料消耗內部控制制度和體系并未嚴格執行企業的相關標準和規定，資源浪費現象明顯。

1.2.6 產成品的返工率及報廢率較高

由于材料耗用不嚴格很容易出現產品報廢率較高的問題，再加之生產環節中的工人缺乏謹慎性意識，對于產生的誤差與細節未能及時進行處理，使得產品的返工率居高不下，不斷增加的返工流程又使得企業的高報廢率、直接人工成本、制造費用不斷激增。

1.2.7 只關注對生產成本這一單一環節的控制

在成本的管控中大部分制造企業的關注點集中在生產領域和生產階段，更加關注生產過程中原材料、人工費用以及制造費用的核算與控制，這種缺乏整體性、完整性的成本控制并未將企業的整個生產流程視為一個全生命周期，對于決策階段與協調階段的投入管控存在明顯的疏漏。制造企業前期的采購與研發、后期的銷售與推廣等環節成本管控也十分重要，必須加強這些環節的成本管控意識，為獲得成本收益平衡奠定基礎。同時，有的制造企業缺乏行業競爭意識，對行業的競爭成本、成本動因的分析不到位，所掌握的行業數據明顯滯后。例如：某制造企業在產品的整個生命周期中缺乏前期成本管理意識，對成本預測和決策缺乏規范化的制度，導致該企業成本預算出現漏洞，最終導致成本的事中和事后控制缺乏科學性。再例如：某制造企業的生產在很大程度上受原材料的影響，企業只是關注原材料、人工及制造費用的核算，這種缺乏長期戰略性的成本管理是一種治標不治本的方式，這樣的成本管理根本無法對企業整個生命周期的經濟成本效益進行科學的、準確的評價，根本不能滿足企業全過程成本管控提出的高要求。

2 全生命周期成本管理在企業中的應用

2.1 設計開發階段的成本管控

制造企業的研發設計過程中成本的耗用在產品成本中所占的比重并不高，然而這一階段的工作且直接對產品的最終成本起到了70%-80%的作用，后期只有20%-30%是在制造過程中決定的。因此，在生命周期的各個環節中產品研發成本具有決定性的約束作用，制造企業在進行產品設計與研發時必須加強對研發階段的成本管控，對成本管控方案進行不斷地完善與優化，依次來確保在產品全生命周期中的成本最小化。固定資產成本、材料費、人工費、測試費、新產品的試制費等共同構成了制造企業設計研發階段的成本，企業可以通過研發支出賬戶對其進行匯總計算。

2.2 采購階段成本的管理

制造企業必須樹立全新的戰略采購思想，以此為基礎實現對成本、物料的質量等核心價值的追求，這是采購階段成本優化管理的最基本要求。總成本最低是戰略采購思想的基本原則，并且將各項有效控制措施融入到采購流程中。例如：制造企業應與供應商之間建立良好的合作伙伴關系，進一步完善和優化企業目前的供應商選擇機制；對原材料采購策略的戰略進行準確定位，根據企業生產用的不同原材料與相應的供應商之間構建良好的合作伙伴關系。同時，為了確保戰略采購措施的落實應加大對采購人員的培訓力度，在全面提升采購人員綜合素養的同時，使他們能夠掌握與供應商在采購價格方面的談判方式與技巧。采購成本的降低在一定程度上能夠提升企業的經濟效益，這點要求制造企業必須高度關注此環節的成本控制。再例如：在采購戰略中對供應商進行科學的選擇與評價是一個重要環節，優化供應商選擇機制主要是為了幫助企業能夠獲得更多的價格優勢，使供應商所供應的原材料，不論是在質量還是在交付時間與服務方面都能夠滿足企業生產的需求，并最終與供應商建立長期的、穩定的合作伙伴關系。制造企業應對供應商作出全面的了解，對各方面做出科學的評價，然后選擇出綜合評價得分較高的供應商作為合作伙伴。整行好上游供應商能夠有效降低斷貨風險的發生。

2.3 生產階段成本的管理

首先，加大對ERP系統的應用范疇和管控力度。大部分制造企業目前在信息化發展方面的程度并不高，信息系統只是用于財務核算。近年來制造企業對成本管理實現精細化的要求越來越高，戰略成本管理的實施要求制造企業必須結合企業的實際優化并改進以市場和客戶的需求為導向的ERP系統。ERP系統在制造企業的生產階段中，主要是將產品的制造從原材料的投入一直到產成品的形成，所有的作業活動與環節都做出了詳細的計量、分解、分析，在第一時間將數據傳輸到系統中，實現了對數據的動態化追蹤記錄與管理，這在很大程度上大大縮短了工作流的時間，并且幫助企業對原材料的耗費、損失等情況進行及時掌控，企業的成本信息也更真實、及時、有效。其次，優化企業生產布局。經濟活動單元、空間形狀、是否在設施范圍內等位置等屬于制造企業生產布局的主要因素。制造企業可以通過產品和工藝混合布局的方式，滿足企業大批量單一規格產品的生產要求和多品種小批量產品生產的要求，使企業的物料流向更加可控、科學、有序、規范，這樣的布局方式在很大程度上避免了原來在分算布局中所產生的問題，例如：分散布局中存在的往返來回運輸問題、由于運輸而增加的設備與員工數量問題，這一舉措使企業內部物流成本大大降低。

2.4 銷售階段成本的管理

對于制造企業而言，在銷售階段對成本進行管控不僅局限于控制銷售業務員的提成、應收賬款、物流等增值活動等簡單的成本管控，而是應該與客戶、經銷商之間搭建起良好的戰略合作伙伴關系，實現降低銷售成本的最終目標。例如：制造企業應高度關注對終端市場的建設與拓展，為客戶提供安裝服務，在使用過程中出現的問題要求經銷商在第一時間派出專業的維修人員上門進行處理。再例如：將渠道內所有經銷商的資源整合在一起，通過資源整合采取扁平化的渠道管理方式成立專門的物流公司，也可以邀請經銷商參與其中，價格統一、配送及時，從而提高經銷商的積極性。

2.5 完善績效評價體系的構建

為了使制造企業成本管控真正得到有效落實，就必須盡快完善全面的、合理的、科學的績效評價體系。例如：制造企業應在每個環節中擬定預算計劃、設定績效評價指標目標、績效評價體系與員工的獎懲融合在一起。

3 結 語

綜上所述，面對當前復雜的經濟環境制造企業所面臨的新挑戰日益增加。因此，制造企業站在財務視角下，對企業的成本進行全過程管理，掌握不同產品生命周期環節成本管控的重點，使成本管理實現共享化、精細化、集約化，從整體提升企業成本管理水平，為企業的健康、穩定、持續發展奠定基礎。