高承諾人力資源管理系統對員工建言行為的影響：內部人身份感知的作用*

鄭馨怡

（武漢商學院工商管理學院）

一、引言

在當今市場競爭日趨激烈、信息瞬息萬變的環境下，管理者越來越意識到擴展企業的知識庫比壯大經濟規模在企業獲得競爭比較優勢方面的作用更為顯著，而員工的建設性意見和精辟見解是企業智力資源的重要來源[1]。但是，由于建言被視為一種不安全和具有風險的行為，員工通常保持沉默[1]。因此，管理者采取哪些具體的措施能有效激發員工建言獻策的動機已經演變成學者和管理者共同關心的話題。

內部人身份感知自Stamper和 Masterson提出以來受到了管理學和組織行為學者的廣泛關注[2]，這一概念為學者們探討企業員工的工作表現以及工作之余的幫助行為打開了全新的研究思路。學者們將內部人身份感知界定為個體如何判斷自己的身份屬性。（status of belonging）的判斷[2]。通常，員工通過組織對其提供的誘因（inducement）來判斷自己在組織中的重要性和地位，進而將自己定位于組織中的內部人或外部人[2]。在組織中，人力資源管理系統作為組織誘因對員工的影響最廣泛和持久[3]。尤其中國是一個關系導向的社會，員工往往會得到領導不同方式的獎勵，例如領導給予內群體成員更多的培訓與晉升機會和授權，通過這種方式領導可以培養更多的圈內人[4]。當員工感知到組織提供的誘因旨在提高其能力、動機和參與機會，并培育高質量的互惠關系時，會將自己視為組織的內部人[4]。雖然已有研究提出，在人力資源管理的角度來分析如何提高員工的內部人身份感知是未來研究的新方向[5]，但是，目前還沒有研究具體關注人力資源管理是如何作用于員工內部人身份感知的。Wang等指出，一個具有內部人身份感知的組織成員，會自然而然地把自己視為團隊的一分子，把團隊的榮辱與個人緊密相連，將組織的成功視為自己的成功[4]，內部人身份感知越強的員工，就越傾向于把自己當做組織的成員，在完成自己分內的工作后，還會自覺主動地表現出對企業有益的組織公民行為，如建言等[6]。因此，我們認為，當一個組織實施了高承諾人力資源管理系統后，員工的內部人身份感知以及其建言行為一定會受到相應的影響。

二、高承諾人力資源管理系統和內部人身份感知之間的關系

已有學者從控制型和承諾型兩個方面對人力資源管理系統進行了分類，其中前者主要目標是為企業節約成本，后者的主要目標是提高員工的忠誠度[7]，隨后研究者們將目光聚焦到以承諾為導向的人力資源管理系統。學者們將以提高員工工作能力、改進工作績效為目標的人力資源管理實踐稱為高承諾人力資源管理系統[8]。雖然在許多綜述類的文章里，學者們都表示高承諾人力資源管理系統能帶來一系列積極的影響，但該系統是如何作用于員工的具體行為的，學術界還存在著研究“黑箱”現象。

內部人身份感知的概念是在領導—成員交換理論基礎上發展而來，是指作為組織的一員，員工如何解讀自己的身份，以及對于歸屬感的認知[9]。內部人身份是員工“內含”于組織后體驗到的“圈內人”身份，員工的實際介入（如每周的工作時間、組織任期等）不能引起員工的“圈內人”身份感知。在高集體主義傳統文化的國家，內部人身份感知是中國人在職場中獲得和諧人際關系的基礎。內部人身份感知能積極影響員工的創新行為、組織公民行為和留職愿意等。Masterson和Stamper從理論上描述和解釋了人力資源管理系統能預測內部人身份感知，但是有關人力資源管理系統如何影響內部人身份感知的實證研究目前還很匱乏。

以建立企業與員工之間長遠的互利關系為重點的承諾型人力資源管理實踐，與普通人力資源管理實踐相比，在提高員工工作積極性方面具有優勢。而且高承諾人力資源管理系統在很大程度上作為傳達組織價值理念的載體，體現了組織對員工的重視、信任和認可，當員工對該系統進行積極地解讀和歸因后，會感知到自己是組織的內部人。此外，高承諾人力資源管理系統強調員工在收入、地位和文化上的平等，組織實施這些管理實踐，實則向員工傳達他們獲得了特定的“內部人身份”信號；尤其組織實行廣泛的培訓與開發，長期的雇傭關系等高成本人力資源實踐的前提是組織已經將員工視為“內部人”[9]。在以往的研究中，Stamper和Masterson從理論上解釋了員工的內部人身份感知受到企業人力資源管理實踐的影響。也有一些學者的研究表明，與其他人力資源管理實踐相比，承諾型人力資源管理實踐對內部人身份感知的影響更強。

三、內部人身份感知在促進員工建言獻策方面的作用

員工提建議這種行為被學者們定義為，以改進組織運作為出發點，向相關管理人員提出自己督導的見解的行為。但是建言行為也有其不利的一面，首先，提出意見者有可能被誤以為故意挑事，受到團隊其他成員的排擠，反而影響自身的工作績效。西方學者的研究綜述表明，建言行為對員工角色內績效、創造力和創新思維的提升有正向影響。

已有研究表明，組織實施了承諾型人力資源管理實踐后，員工的工作態度以及認知行為會發生積極的轉變，進一步推動企業績效的提升。Stamper和Masterson認為組織為了與不同員工建立親疏有別的關系（如內部人與外部人），會通過實施人力資源管理系統向“內部人”培養對象傳遞特定的信息。例如，給予被組織視為“內部人”的員工更多的培訓與晉升的可能。高承諾人力資源管理系統作為一種高成本的支持性資源，能夠提供組織誘因，營造支持性的工作環境以滿足員工的各種需求，這些實踐旨在培育高質量員工—組織關系并把員工發展為組織內部成員。從自我概念的視角看，內部人身份感知較強的員工更傾向于把自己視為組織的重要成員，這種內部人身份滿足了員工融入組織、歸屬組織和控制的需求，員工會以組織公民認知方式承擔責任，更傾向于表現出支持組織運作的行為（如建言）。這表示，內部人身份感知能讓員工意識到自己有責任改變工作環境和維護組織的有效運轉，即使存在風險，他們也會把建言視為一個內部人義不容辭的責任。同時，從自我概念視角出發，內部人身份感知越高，員工越認為自己是企業實實在在的自己人，還要表現出與“內部人”角色一致的行為。以往的研究表明，內部人身份感知對角色外行為有很強的解釋力。綜合以上分析，本研究認為，企業實施在高承諾人力資源管理系統后，首先通過提高了員工的內部人身份感，進一步使得員工具有企業主人翁精神，進而促進其建言行為。

四、理論意義和管理建議

（一）理論意義

首先，高承諾人力資源管理實踐能有效提升員工對于內部人身份的感知狀況。絕大多數已有文獻都是從理論層面去挖掘人力資源管理與內部人身份感知之間的關系。部分學者提出，未來的研究展望應該是從實證的角度去考察這類關系是否存在。本文從中國組織的實際場景出發，探索了承諾型人力資源管理實踐如何通過加強員工內部人身份的感知進一步來促進其建言獻策的積極工作行為，在理論上彌補了現有研究的不足之處。

其次，本文在推動員工組織公民行為研究方面作出了一定的貢獻。已有研究大多從員工的個性特征、生理心理等因素來探討建言的前因變量，但稍有研究涉及從組織因素的視角來考察建言行為的內在生成機制。本研究引入組織因素和個體因素變量考察了高承諾人力資源管理系統對員工角色外行為如建言行為作用機制。作為特定組織中的個體，其心理、情感、認知、態度和行為會受到組織因素的影響，因此引入組織因素尤其引入人力資源管理系統來探討個體的態度和行為更能厘清個體行為產生的過程。

再次，大多數的現有研究都集中在人力資源管理實踐如何影響員工的角色內行為，對于它們之間潛在的中介機制一直是戰略人力資源管理研究關注的熱點。此外，以往探討內部人感知的結果變量的探索主要考察幫助行為、角色外行為等，而對建言行為涉及的非常少。因此，本研究引入自我概念，考察了高承諾人力資源管理系統、內部人身份感知和員工建言之間的關系。一方面，高承諾人力資源管理系統作為一種激勵因素，增加了員工的內部人身份感知，基于自我概念員工會以建言行為來證明和維護自己的內部人身份。另一方面，高承諾人力資源管理系統與內部人身份感知的關系受到組織嵌入的調節。高水平的組織嵌入意味著員工擁有廣泛的社會關系和企業相關資源，所以承諾型主導的人力資源管理實踐更加能夠強化員工的內部人身份感知，反之，嵌入組織水平較低的員工更加難以知覺到自己是組織的內部人。

（二）管理啟示

本研究結果對企業如何激勵員工建言獻策具有一定的意義。

第一，大力推廣承諾型人力資源管理實踐的實施。不同重點的人力資源管理實踐對員工的影響也大不相同。本研究證實了承諾型人力資源管理實踐對提升員工積極工作行為方面有更加顯著的效果。組織采用何種人力資源管理系統受到戰略、領導風格、企業性質等因素的影響，尤其在中國以人為本的管理理念未必被高層領導認同和付諸實施。當前，在企業中只想員工多出力，企業對員工不想多付出的現象還比較普遍。人力資源是企業生存和維持競爭優勢的來源，沒有員工的發展就沒有企業的發展。所以領導要轉變管理理念和方法，摒棄傳統的人力資源管理系統，根據企業實際實施新型的人力資源管理系統（如高承諾人力資源管理系統），傳遞組織重視、尊重和培育員工的信息，增加員工對組織的依附感和歸屬感，從而增加員工的內部人身份感知，進而促進員工的建言行為。

第二，增強員工的內部人身份感知。組織中“身在曹營心在漢”的員工一定不會竭盡全力地為組織作出更多的貢獻。雖然基于雇傭關系，員工能夠完成工作范圍內的職責和義務，但對于任何一個組織來說，員工只是完成本職工作還遠遠不夠，企業還期望員工履行角色外行為如建言行為、幫助行為、知識分享行為等。如何讓員工表現更多的自主行為？基于內部人身份感知的視角，領導要采用針對性的政策和措施如提供更多的培訓和學習機會，獎勵創新思維，給予更多的工作自主性等提升員工內部人身份感知水平，從而增強員工的主人翁精神和奉獻精神。

第三，提高員工的組織嵌入水平。員工長期留在組織并為組織奉獻是組織保持人力資本優勢的關鍵。一方面，企業要采用一些嵌入性的措施和政策讓員工長期嵌入組織。比如，企業可以采取股權激勵、企業養老、工齡工資等激勵措施，以增加員工跳槽的成本，使員工留在當前的組織中。另一方面，企業要營造尊重員工、開發員工、激勵員工的環境，充分發揮員工的特長，讓員工能與組織配合得更加默契，從而提高員工對組織的歸屬感。

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