“四個一流”對標指標體系研究

■ 國網湖南省電力有限公司長沙供電分公司 周卓敏 陳 進 黃 躍

2020年3月，國網公司研究確立了建設“具有中國特色國際領先的能源互聯網企業”戰略目標。其中“國際領先”是追求，是目標和愿景，要求公司經營實力領先，核心技術領先，服務品質領先，企業治理領先，綠色能源領先，品牌價值領先，充分彰顯硬實力和軟實力，努力實現企業綜合競爭力站在全球同行業最先進水平。同時要求實現“國際領先”要堅持“中國特色”的根本價值觀和“能源互聯網”的發展方向。國網湖南省公司按照高質量發展的要求，提出建設一流電網、打造一流管理、提供一流服務、錘煉一流隊伍的“四個一流”目標，正是對“國際領先”戰略目標的生動注解。長沙供電分公司作為國網公司和湖南省的大型供電企業，肩負著帶頭爭先、引領示范的重要使命。為了快速適應能源轉型升級、數字革命和電力體制改革的宏觀政治經濟環境，促進長沙供電公司高質量發展，落實國網湖南省公司“四個一流”建設目標，支撐國網公司“一體四翼”戰略布局和“具有中國特色國際領先的能源互聯網企業”戰略目標的實現，有必要開展對標指標體系研究和管理實踐。

對標管理理論

對標管理是指企業持續尋求與更強的競爭對手或者行業領先企業的服務、產品及管理進行比較分析的過程，并以此為基礎促進自身不斷改進提升，創造更好效益的良性循環過程。其本質是一種加速企業績效管理改進和提升的管理工具與方法，核心是通過向行業內或者行業外的領先企業對比學習，重新定位或尋找自身的最佳實踐。對標管理的目標是以領先企業作為標桿，通過資料收集、比較分析、學習實踐等一系列的規范化程序，改善自身管理水平或經營績效，最終實現趕超競爭對手，成為行業領先者。因此，實施對標管理是現代企業實現競爭戰略的重要手段。

構建長沙供電公司對標指標體系

為有效貫徹落實國網公司“一業為主、四翼全飛、全要素發力”的“十四五”總體布局和省公司“四個一流”管理目標，長沙供電分公司應突出目標導向，堅持適度超前的管理原則，制定指標精簡客觀、數據真實可靠的對標指標體系。指標設置應當以結果類指標為主，突出安全生產、提質增效、改革創新、綠色發展等重點工作。按照“導向明確、聚焦管理、重點突出、精簡高效、易采集、可量化”的總體思路，確立了帶頭爭先、引領示范，建設“電網一流、管理一流、服務一流、隊伍一流”大型供電公司示范區的總體目標。

“電網一流”要求長沙供電分公司聚焦電網規劃建設和運營管理主業，搶占科技制高點，加快建成“清潔低碳、運營高效、安全可靠、泛在互聯、智能開放”的以新能源為主體的能源互聯網，實現電網結構堅強、安全可靠和協調發展。其中，清潔低碳主要聚焦能源供應清潔化，體現為清潔能源接入與消納效果，應重點量化評價電能占終端能源消費比重。運營高效要求綜合反映電網規劃設計、生產運行和經營管理水平與質效，主要通過綜合線損率、10 kV分壓線損率指標來反映。安全可靠要求電力系統具備強大的抗擾動能力和持續供電能力，主要通過輸變電設備故障停運率、供電可靠率兩個指標評價。泛在互聯要求建設廣泛而強大的電力物聯網，實現信息高效連接和實時的人機交互，用220 kV容載比、110 kV容載比來衡量，交互能力越強可接受的容載比越低。智能開放意味著較高的自動化及智能化水平，主要通過配電自動化有效覆蓋率來評價。

“管理一流”要求公司順應能源革命、數字革命、電力體制改革等宏觀政治經濟形勢，響應國網公司提質增效專項行動，向改革要動力、向創新要活力、向管理要潛力。可以總結為改革驅動、創新引領、質效提升3個管理維度，其中改革驅動主要評價市場化交易電量占比，以說明公司深化電力體制改革的力度和進度；創新引領主要評價科技成果指數（國家、行業、國網公司、省公司等各級科技創新成果加權平均值），用以說明公司的科學創新引領水平；質效提升主要評價主營業務收入增長率、單位資產售電量、內部利潤率、電費回收率等投資獲利能力及成本控制水平。

“服務一流”要求公司在市場開拓和服務品質方面，充分發揮終端電能替代和風光水等綜合能源在新時代電力發展中的關鍵作用，滿足人民群眾日益增長的美好生活用能需求。其中，市場開拓主要設置市場開拓指數（電能替代目標完成率、綜合能源重點領域收入目標完成率、可調節負荷目標完成率加權平均值），用以衡量公司售電市場拓展情況，綜合能源等重點領域收入完成情況；服務品質主要設置獲得電力指數（高、低壓業擴連通的效率）、客戶服務滿意率，用以衡量供電質量和服務客戶的水平及效果。

“隊伍一流”要求公司踐行人才強基、人才興企戰略，控總量、優結構，培育發展引擎。本文通過結構優化和總量遞減兩個維度來評價隊伍建設水平，其中結構優化通過人才當量密度來衡量評價，用以說明高級人才占公司人力資源總量的比例；總量遞減通過職工勞動生產率評價，創造同樣的勞動生產總值所需要的職工越少，勞動生產率越高，衡量總體員工數量與公司發展的匹配程度。

綜合以上分析，構建長沙供電分公司“四個一流”對標指標體系，共設置4個一級指標、12個二級指標和19項具體指標。

開展國內外領先企業對標管理

對標管理通常分為內部對標、競爭性對標、行業對標和特殊性對標4種類型。內部對標管理的好處是企業內部的對標資料和信息容易獲取、易于理解，無需考慮涉密風險和信息轉換，成本較低，同時可以增強內部組織的溝通與交流。缺點是對標對象局限在企業內部，視野較小，內部標桿未必是最佳的作業典范，難以產生創新性或者革命性地突破。競爭性對標、行業對標的缺陷就是標桿企業的信息搜集較為困難、搜集的指標大多零散不系統，指標含義或計算方式、計算單位因不同需要轉換，需要花費較多的成本和精力。特殊性對標是指與具有相似職能的同業或者非同業企業的標桿業務單元、標桿模塊或標桿項目進行對標評價。該方法為了尋求在某些領域或流程上表現卓越的企業作為標桿，而不在乎其處于何種產業。現實中，針對個別項目或業務流程實施對標對企業的參考價值更大。

針對外部領先供電企業數據難以完全獲取、電網基礎條件、經營環境與長沙供電分公司不完全匹配等客觀實際，創新采用虛擬標桿的對標形式，廣泛收集國網公司內部領先的蘇州供電公司、杭州供電公司、南網深圳供電公司、新加坡電力等國內外多家領先企業相關指標數據，綜合各單位可取領先指標，結合理論最優值、國網系統歷史最優值，確立每項指標的取值標桿，從而設立差異化的虛擬標桿。通過虛擬標桿對標管理，探索產品、服務和流程上的創新管理方法與實踐。

對標管理結論及建議

通過構建對標指標體系和虛擬標桿，開展國內外領先企業對標管理，重新審視公司在建設“四個一流”大型供電公司示范區中存在的短板和不足、優勢和強項，圍繞落后的核心關鍵指標，開展診斷分析、學習借鑒、融合創新、落地轉化，切實發揮對標管理的牽引和推動作用，有效推動公司高質量發展。另外，實施標桿管理不可能一蹴而就，除了識別指標短板和不足，還應高度重視指標之間、指標各層次之間的關聯關系研究，明晰各指標與前后端底層數據、業務之間的邏輯關系，才能切實實現對標管理突破，提升對標管理水平和管理能力。