企業對外直接投資分析

□文/黃 森 畢 婧 咼小明

（四川外國語大學國際金融與貿易學院 重慶）

［提要］在對外直接投資和跨國并購蓬勃發展的今天，總結我國企業走出去的成功及失敗經驗變得尤為重要。本文從內部化理論概述出發，以宜家在日本和中國的企業生產本土化、吉利企業收購沃爾沃集團、數字型跨國公司ICX家電館以及華為企業對外直接投資四個不同類型的企業案例為代表，通過其內部化的優勢和動因較為系統地分析我國巨頭企業進行對外直接投資和跨國并購行為模式，總結經驗，并提出相應的對策建議，以期為指導我國企業更好地“走出去”提供經驗借鑒。

隨著經濟全球化的發展，中國企業紛紛走出去，進行對外直接投資，而跨國并購正是對外直接投資的主流，迎來了蓬勃發展的新時期。眾多企業紛紛加入到對外直接投資和跨國并購的行業中來，為提高成功率，學界開展了一系列對跨國公司形成、動因和行為模式等的研究，產生了眾多對外直接投資理論，而內部化就是其中一個當代西方較為流行、具有重要影響的對外直接投資的一般理論。

對現有案例的分析對內部化理論的完善和發展也具有重要的反向推動作用。但是，現有關于內部化理論系統對比分析中國諸多巨頭公司的案例研究幾乎沒有，因此為更好地推動我國企業高質量對外直接投資和提高跨國并購成功率，以內部化理論分析中國巨頭公司的案例經驗研究具有顯著的理論價值和現實意義。

一、內部化理論概述

內部化理論的雛形來源于美國學者科斯，認為內部化來自于交易成本說，企業為追求利潤最大化，通過建立新的機制來規避交易過程中由資源配置不當導致的交易成本。隨后，巴克萊、卡森和拉格曼在科斯動因的基礎上，將內部化理論引入對外直接投資領域，解釋企業建立內部產品市場以取代外部交易市場的外部性。同時，也有海默、威廉姆遜、卡遜等人關于內部化理論市場失效的解釋角度。

但隨著內部化理論的局限性逐漸顯露，包括其繼承性缺陷和自身缺陷性等，后來的學者從各個角度進行理論的完善。如鄧寧的國際生產折中理論中將內部化與所有權優勢、區位優勢共同結合解釋企業對外直接投資；在新型環境的應用中，產生了組織能力理論和網絡理論；還有在研究對象上也轉換為發展中國家、新興市場、知識創新型跨國企業以及政府宏觀決策。

二、中國巨頭公司對外直接投資案例分析——基于內部化理論

本文選取了中國典型的巨頭公司，包括跨國并購成功案例經驗，如吉利收購沃爾沃，以及對外直接投資的典型代表，如宜家在華的本土化經營與華為的FDI過程，還有數字型跨國并購企業ICX家電館，來共同分析基于內部化理論的企業行為動因和特點，以期總結一套適合中國企業走出去的成功經驗。

（一）吉利收購沃爾沃。吉利收購沃爾沃是典型的“蛇吞象”成功跨國并購的案例。吉利于1997年進入汽車行業，以杠桿收購的方式，并購品牌價值超過百億美元、百年歷史的跨國汽車公司沃爾沃，收購金額為18億美元。我國是發展中國家，相較發達國家的企業戰略是缺少所有權優勢和內部化優勢的，而吉利就選擇了通過跨國并購的方式獲取海外國家企業的所有權優勢，并進而得到內部化優勢，其跨國并購的動因值得分析和探討。

1、研發資源的內部化。吉利并購沃爾沃之后，可以將沃爾沃在汽車行業的核心資源，包括汽車研發技術以及技術專利等，整合到吉利原本的研發產業鏈當中，一方面可以提升本企業的技術競爭優勢；另一方面可以降低資源研發的交易成本，減少技術研發風險，避免外部專利技術的不確定性，降低交易費用，獲得研發資源的內部化優勢。

2、降低銷售成本。沃爾沃集團在并購之前擁有百年歷史，品牌價值接近百億美元，全球工作員工近2億多人，已有成熟的品牌實力和銷售市場，吉利在并購沃爾沃之后，可以享受沃爾沃集團已有的銷售渠道和市場，大大降低了銷售成本，同時將吉利本身汽車整合到沃爾沃的銷售網格中，對產品線進行更好的整合，以滿足更多顧客的需求，提高企業的經濟收益。

3、降低市場成本。吉利并購沃爾沃，可以利用沃爾沃的現有品牌直接進入海外市場，避開專利技術壁壘和技術性貿易壁壘，規避了大量跨國市場風險；同時可以節約品牌創建、積累和推廣的時間成本和風險，應用沃爾沃集團品牌獲得大量市場規模，大大降低了市場成本。

（二）宜家在華的本土化策略。宜家集團是備受年輕人喜愛的家具零售企業之一，建立了自助、低價、簡約的宜家風格，培養自己的競爭優勢，在全球范圍內取得了巨大的成功。中國是宜家最大規模的海外市場之一，達其在全世界采購范圍總量的1/4，但宜家在2006年擴大中國市場時，也遇到了銷售額不達標發展不順利的問題。宜家很快意識到自己在本土化方面的不足，并以本土化作為其對外直接投資戰略。

1、降低技術成本。宜家在中國上海建立了研發中心，深度進入中國市場，在工廠直接設計，試圖創建適合中國人生活方式的家具，拉近與消費者之間的距離，同時可以降低研發成本，規避了中國市場不確定性帶來的研發風險。

2、降低運營成本。宜家選擇將采購、設計、生產和銷售的一系列運作過程都放在中國生產，有效利用中國勞動力優勢和市場規模優勢，將一套完整的市場化運行機制放在東道國可以深度融入東道國市場，有效避免外部競爭和市場的不完全性對宜家集團企業經濟效益的影響。

3、降低銷售成本。宜家在銷售方面進行差異化戰略，注重品牌銷售和環保責任，以吸引中國年輕客戶群體，加大客戶連接點，并在我國建立了專門的銷售服務點，創建符合中國特色的銷售渠道，與總部供應商進行點對點的營銷管理，減少了外部資源供應的壓力和不確定性。

（三）華為對外直接投資。華為企業自1987年在深圳成立后，立足成長，不斷發展核心科技，發展跨國并購，快速擴張本國企業資產，在海外市場上的布局為“先易后難模式”。2000～2015年由企業發展部為主導，主要發展業務部和互聯網業務部；2015～2018年為投資空白期，華為戰略進行調整；2019年至今，實行以哈勃投資為主體，以生存面向未來。可見，華為的對外直接投資戰略是成功的。

1、降低交易成本。新型跨國公司華為在海外市場擴展初期，選擇了勞動力較為廉價的南美、非洲等國家，降低交易成本，同時發展高端產品和低端產品，以相對較低的價格，從南美、非洲等國家開始逐漸進入其他地區。正是直接投資所減少的交易成本，使華為在擴展初期具有較低的內部化成本，有利于華為更好地發展海外市場，10年間占據了非洲、南美、東南亞市場，進入了歐美，把握好了海外市場擴展的初步基調。

2、降低銷售成本。華為在逐步海外擴張的過程中，也在逐步建立不同地區的銷售人員脈絡，由銷售人員深度滲透海外市場，與當地客戶建立聯系，逐步建立全球化的銷售渠道，在世界的每一個國家、每一個角落，都留下了華為銷售人員的足跡。對于當時的華為企業來說，在當地建立起的銷售渠道成本低于海外市場代理，在當地建立銷售團隊也降低了華為的銷售成本。

3、資源的內部化。華為作為高科技產業，不僅始終優先發展自身技術創新，還利用自己在全球各地區的先進資源，在全球建立研發機構，充分利用海外市場的先進技術經驗，學習海外先進的管理經驗，構建屬于華為自身的產業鏈，完善自身產業缺口不足，培養自己的競爭優勢。而產業鏈的建立也大大分散了技術和研發、管理方面的風險。這些都是華為企業靈活利用內部化理論來降低資源成本，提高資源競爭力的表現。

（四）數字型跨國企業——ICX家電館。數字型跨國公司的定義最早出現在《世界投資報告：2017》中，報告稱，UNCTAD將數字化跨國公司主要分為兩大類，一類是數字型跨國公司，另一類是ICT跨國公司，包括純數字化跨國公司（互聯網平臺和數字化解決方案提供商）以及混合型數字化跨國公司（電子商務企業與數字內容提供商）。

ICX家電館便是其中一個跨境電商公司，ICX以實體制造為根基，由專注發展出口貿易，借助“互聯網+”向國內外多渠道、多模式集聚擴張，營建國內銷售網絡，拓展跨境服務，發展海外倉，抱團做優做強小家電產業。ICX家電館加大跨境電商轉型，發展數字型跨國并購，從內部化理論來看，減少了上下游企業的交易活動所產生的地理距離成本、文化距離成本和制度距離成本，數字化平臺也為ICX帶來了更多的經濟收益。

1、降低地理距離成本。ICX家電館轉型發展跨境電商，數字技術作為天然的輕資產，企業通過數字化平臺進行發展，突破了地理上的限制，使數字型跨國并購突破了信息成本和貿易成本。同時，線上溝通的方式也大大降低了線下跨國并購所需要的交通成本和溝通成本。

2、降低文化距離成本。在經濟全球化盛行以及數字跨國并購興起的時代，不同國家的文化和制度差異的負面影響也表現的更加明顯。較大的文化差異、文化習俗和觀念，在數字型跨國并購中有了較好的降低成本的方式。一方面數字技術使文化的整合型難度降低，使各國文化更好地傳播和重組，降低文化傳播和溝通機制的成本；另一方面互聯網讓企業分散經營，拉近與消費者之間的距離，大數據也使企業服務和產品更加滿足消費者的需求，加大與客戶的連接點，適應文化多元化，消除文化鴻溝，增加文化收益。

3、降低制度距離成本。不同國家的制度距離會使雙方信息不對稱和投資成本加大，而在數字化跨國并購中，數字技術平臺減少了信息不對稱的程度，跨境電商的方式，少量多次，產品展示與消費者評價等讓客戶都更好地掌握產品信息，從而降低了制度距離導致的投資成本。

三、企業對外直接投資思考

本文從內部化角度分析對外直接投資的動因，在橫向總結分析四個典型巨頭公司案例之后，得到以下啟示，以期為將來進行對外直接投資和跨國并購的企業提供建議。

（一）持續發展核心技術。企業的核心技術是企業的核心生產力，隨著消費者的生活品質與追求的不斷變化與更新，價格已不是消費群體的首選，消費者更注重產品的技術、品質和定制化等，因此企業要堅持自主研發，始終保持企業技術的核心競爭優勢，如華為企業就掌握了芯片技術，始終重視技術發展，保持全球先進技術研發的行列。同時，在海外并購走出去的過程中，可以不斷吸收他國的經驗和資源，對其進行整合，提升企業技術和品牌價值。

（二）做好前期評估工作。企業進行跨國并購，可以從企業自身與目標企業的兩大方面評估。首先，企業要明確自己所需要的目標市場，才能找準產品所需要的目標市場，如吉利與沃爾沃都是汽車產業的企業，沃爾沃又是百年歷史的跨國公司，都與吉利的戰略目標和自身發展方向相吻合。其次，自身企業可以建立一只跨國經營團隊，使配合和研究更加緊密和深入了解。最后，對于目標市場有明確的認知，選擇與自身企業匹配或互補的戰略目標，并對其做好財務估算，以及并購目標能夠達成的可能性評估。

（三）有效整合并購資源。有效整合企業并購資源，企業還需在文化、管理、技術、財務等多方面進行整合，并保證各個方面可以順利進行。在并購之后，企業要注重兩國文化差異，加強對不同國家員工的文化交流與溝通機制，融合更好的跨國企業文化；做好對不同國家技術的融合；加強跨國企業的管理，增進雙方企業員工的交流合作機會，學習東道國企業的優秀經驗和技術。也可以實行本土化策略，如宜家在華的本土化策略，降低了諸多外部成本，同時也規避了兩國文化差異性的風險。

（四）大力發展互聯網數字技術。數字經濟時代，跨國公司想要抓住機遇，而跨境電商企業的發展更是離不開互聯網數字技術的提高。ICX家電館就是其中積極擁抱變革，參與到跨境電商和產業互聯網生態圈建立中的佼佼者。企業的發展要著重投入數字技術部門的發展，優化跨境電商ERP系統，利用大數據優化跨境電商渠道環境，大力發展數字技術人才的隊伍組建和數字化技術培養，發展核心數字化管理團隊；發展數據精細化管理，做好跨境電子商務公司的運營，提升企業生產效率；利用大數據營銷，在擴展本企業產品宣傳的同時，在產品端不斷為消費者提供更加優質、定制化的產品。