你會“向上管理”領導嗎

幫上司買咖啡，和老板擠同一輛電梯，做嘴上抹蜜的馬屁精……這是我們熟悉的“向上管理”的辦公室政治變形。在講究高效率的企業里，“做得好”可能不如“說得好”，新型“向上管理”的內卷也在消磨人們對工作的價值認同。

幫上司買咖啡，和老板擠同一輛電梯，做嘴上抹蜜的馬屁精……這是我們熟悉的“向上管理”的辦公室政治變形。幸運的是，并不是所有老板都吃這一套。但在講究高效率的企業里，“做得好”也可能不如“說得好”，新型“向上管理”的內卷也在消磨人們對工作的價值認同。

“向上管理”是當下職場的熱門課題

在原本以開放、自由、高效的職場氛圍著稱的互聯網行業，大家共同的“吐槽”點竟然是在“向上管理”上消耗了太多的精力。

在剛進入某互聯網大廠的第一年，A 女士感到自己做完了這一輩子的PPT，開完了這一輩子的會，寫完了這一輩子的匯報。“在公司，每個業務要怎么做，你要清清楚楚像算術一樣講清楚。”A 女士總結，“PPT 等都是為你自己寫的——未來能不能升職加薪，給老板留一個可感知的東西。他覺得你沒有功勞也有苦勞，表現得很敬業，那也OK。”

一開始，A 女士不太習慣這樣的工作方式，但后來她接受了“存在即合理”。“向上管理、橫向管理、向下管理，都是必要的”。

“可能20%至30%的人是干活的，剩下的人都是在各種撕皮、搶資源、占地盤。”在另外一家互聯網公司的B 先生說。他說，公司的會議室有一個屏幕，從前沒有人使用它。自從有一天，一個團隊創造性地在屏幕上宣傳自己的項目之后，所有的項目都開始爭奪在這塊屏幕的“露出權”。“露出”的目標受眾就是老板。

為了實現這一點，“有些同事的路子特別野”，讓B 先生大為震撼。他們會想方設法地知道老板關注哪些公眾號，微信朋友圈里都有誰，然后花錢“定點投放”。“這會讓老板產生一種感覺：原來我的員工干了這樣一件事，我的朋友圈都有人關注了，看來這是個可行的項目。”

“向上管理”可謂是當下職場的熱門課題。在某圖書電商網站上搜索“向上管理”得到了2500 多件商品推薦。毫無疑問，在任何一份工作里，你都需要和上級保持“對的”關系。你和上級之間的合作互動，一定會影響你的工作成效和工作意愿。

“向上管理”不是讓你去挑戰上司，也不等同于“報喜不報憂”

“向上管理”這個詞最早出現在羅塞娜·博得斯基的《支撐：做副手的智慧》書中。她是前通用電氣董事長和CEO 杰克·韋爾奇的助手。她在書里回顧了與韋爾奇共事的15 年，總結了一個副手的成功經驗：如何理解上級的指令、意圖，推動他、協助他。在博得斯基之前，現代管理學之父彼得·德魯克也曾說過：“你不必喜歡、崇拜或憎恨你的老板，但你必須管理他，讓他為你的成效、成果和成功提供資源。”

大多數管理學家對于良性的“向上管理”的認識都基于相似的出發點：上下級之間是基于不同職責契約的分工和合作關系。要保持與權威的良好合作，你必須和上級溝通一些基本的信息：他/ 她對你的期待是什么？哪些事情是他/ 她優先考慮的對象？你還需要在技術層面采用適合上級的溝通方式：他/ 她更喜歡收到郵件還是電話？他/ 她希望我多久對項目的進展進行一次匯報？當團隊出現分歧的時候，他/ 她希望團隊內部自己解決，還是希望收到一份關于分歧的詳細報告？軟件公司QuestBack 前首席執行官伊瓦爾·克洛格拉德曾經在《紐約時報》的一篇專訪里表示，他會給每個團隊成員下發一張關于他自己的“使用說明書”，明確地列出他個人的工作偏好，比如他認為最有效的合作方式、溝通方式和對各類事情的容忍程度等。

無論是“道”還是“術”，良性“向上管理”的目標是一致的：對于下級員工來說，你和上級的績效目標是一致的。換句話說，大家都是為了把工作做好。基于這個共同目標，上下級之間建立了基本的信任。這意味著，“向上管理”不是讓你去挑戰上司，也不等同于“報喜不報憂”，或者一味迎合自己的上級。

博得斯基曾回憶，作為一名優秀的助手，她深知上司也有弱點，有時候“要堅持并相信自己”，用一些巧妙的手段達成結果。為了督促韋爾奇盡快完成為自己著作簽名的工作，她把書堆在了他的辦公桌上。韋爾奇為了自己桌面的空間清理，不得不按時完成這些簽名。

要么往上走，要么被淘汰

互聯網的流量時代，在外部，企業通過“講故事”迅速吸引投資，用補貼爭奪流量，再用流量故事吸引更多投資。同樣的邏輯被復制到了企業內部。不管是“講故事”，還是搶占老板的“朋友圈”，都是為了更容易從老板手上獲得資金支持。而更多的投入，意味著更好的數據、更大的發展。

職場的不安全感則進一步把這種向上管理的內卷推到極致。“公司飛速發展，永遠在招人，只要你在業內還不錯，沒有位置也可以給你找個位置。你也能親眼看到和自己平級的人，一旦得到老板的賞識，直接飛升。”C 女士說，“公司從上到下都是焦慮的，沒有任何一個人擁有安全感，沒有一個位置能讓你覺得能夠緩一緩，要么往上走，要么被淘汰。”