基于卓越績效管理模式的高校附屬醫院績效管理變革研究

馬慧凝，劉默，盧焱，李峰，李忠原

齊齊哈爾醫學院附屬第一醫院，黑龍江齊齊哈爾 161041

2021年5月，我國發布了《國務院辦公廳關于推動公立醫院高質量發展的意見》，這預示著未來公立醫院的改革發展將邁入一個全新的階段。該意見強調了要推動公立醫院高質量發展，以建立健全現代醫院管理制度為目標，強化體系創新、技術創新、模式創新、管理創新。推動公立醫院高質量發展變革將作為深化醫藥衛生體制改革的重點任務，是未來公立醫院績效管理變革的風向標。

高校附屬醫院肩負著推動醫療衛生技術發展和不斷持續創新的使命[1]，是公立醫院的排頭兵。高校附屬醫院在當前日益競爭激烈的醫療市場環境下更應該積極主動地思考在醫藥衛生體制改革浪潮中如何加強醫院的績效管理，如何實現高質量發展[2]，如何提升核心競爭力， 從而更好地提供臨床醫療服務和實現人才培養功能，實現創新式的發展。

1 資料與方法

1.1 一般資料

在該市3 所高校附屬醫院中隨機抽取300 名職工，發放調查問卷，回收有效問卷281 份，有效問卷回收率93.67%。

1.2 方法

①問卷調查法。附屬醫院職工對現行績效管理工作和方案的認知度、滿意度，對績效管理變革的建議和支持度，采用SPSS 統計工具，對問卷信度、效度驗證等統計回收數據做處理和匯總，分析當前績效管理存在的問題及改革方向的可行性。

②訪談法。通過與附屬醫院的領導、醫療部門、行政職能部門人員的深入訪談，對附屬醫院績效管理現狀進行詳盡且系統的了解，并將收集到的資料給予歸納比較，從而分析出當前醫院的績效管理面臨的主要問題。

③文獻法。通過國內外相關著作、學術期刊，利用網絡電子數據庫等，深入總結卓越績效管理基礎理論和主要觀點，把握績效管理機制建設的重點，形成該文的理論基礎。

④實證研究法。根據卓越績效管理的系統理論及實際應用方法，結合高校附屬醫院的實際情況，通過開展實地調查、抽樣分析、會議座談及現場察看等，把理論與實際有效結合，使各項決策的提出更加具有針對性和有效性。

2 現狀與存在問題

2.1 問卷調查結果

經過調查發現，只有11.4%的員工了解績效管理的內容和意義。清晰醫院的戰略目標、遠景和使命的員工有52.3%，清晰個人績效目標的有74.7%。 認為績效管理結果關聯職位提升與技能培訓的占13.6%。 認為績效管理促進了個人成長與進步的占12.8%，有13.9%的人對績效考核標準的制訂滿意，有15.7%的人對績效考核的執行程度滿意。 認為績效考核結果影響薪酬待遇的有77.9%。只有9.6%的人員認為醫院的績效管理發揮了功能，對于績效反饋與溝通滿意的占10.3%。

2.2 存在問題分析

通過對高校附屬醫院職工的問卷調查，結合對醫院各部門及人員的訪談與資料文件的查閱，以及現場觀察等方式，目前高校附屬醫院績效管理尚存在以下幾點問題。

①醫院目前尚無系統、成熟、完善的績效管理體系，缺乏績效體系設計及改進實施，績效管理理念陳舊，績效管理長期處于較低水平[3]，醫院的整體戰略、績效管理的計劃、目標、指標等僅停留在表層，部門之間的績效考核指標分散、不銜接、不聯動，各部門之間缺乏溝通和協助，沒有與醫院的總體目標和發展戰略相結合，導致部門、個人的績效目標與醫院戰略目標的共識性、一致性較差，且實施不理想，發展戰略的實現缺乏執行力，績效管理運行閉環不完整，績效結果反饋流于形式，對于績效結果的分析、運用、改進等還停留在較低的層面，對于醫療服務的過程控制缺乏全面質量管理，績效管理沒有真正落到實處，也沒有績效監控。

②績效考核指標體系不完善， 考核指標不明確，不嚴謹，主觀性隨意性強，不能針對崗位性質和特點設置指標并進行正確評價[4]，也沒有體現員工的工作內容、專技水平、工作質量、服務態度，崗位職責模糊，工作內容和職責權限不清晰，工作分析這項工作有待改進。 績效評估執行力度較差，勞動報酬和績效考核并沒有有機結合，職工得不到應有的考核，勞動所得與付出不匹配，個人價值能力沒有得到充分發揮，工作滿意度不高，工作積極性收到影響。 缺乏有效的組織監管與溝通，考核程序不嚴謹、考核辦法不科學。

③沒有形成以顧客和市場為導向的經營模式，圍繞患者和提供服務的意識弱化，雖然建立了服務熱線，開展了滿意度調查，但未合理利用患者反饋來改進自己的醫療衛生服務，沒有與患者直接建立起緊密的聯系，滿意度調查和患者意見反饋也流于形式。面向的服務群體單一，所提供的醫療服務隨著患者的需求變化作出的調整不及時，醫療服務市場狹窄，其他區域的醫療服務市場開發不足，沒有形成品牌效應，知名度沒有達到持續良好的提升。

④人力資源管理未實現科學性，醫院人才流失，高層次人才的自我培養和引進不足，人力資源未能得到有效開發，對于員工的知識、技能、能力、個性等認識不足，個人的潛能挖掘不夠，人員能力和素質提升滯緩。 人員的激勵功能發揮不足，沒有真正與醫院的發展戰略和部門目標有效結合[5]，員工的績效發揮和對組織的貢獻不穩定，效率不高，醫院文化建設有待加強。

⑤績效管理信息化建設水平不高，信息化支撐程度較低，雖然具備初步的信息系統，但各類業務管理系統不完善，數據對接和治理不到位，信息系統模塊的數據各自孤立無法對接，無法達到互聯互通，無法為領導者快速提供全方位、多角度的醫院整體運營與管理情況，加之有效分析和利用信息的能力不足，導致領導者無法作出下一步戰略目標的調整和管理的優化。 與此同時，績效考核與評估指標來源不精準、不快捷，統計工作復雜，工作量和難度都較大，難以達到客觀性、科學性，可信度較低。

3 卓越績效管理模式構建

根據卓越績效管理在領導、戰略、顧客和市場、測量分析改進、人力資源、過程管理、經營結果的7 個模塊[6]，并結合醫院實際情況，構建卓越績效管理模式如下。

3.1 領導

（1）高層領導。①塑造與貫徹醫院價值觀。把握醫院發展方向和建立績效目標[7]，高層領導要與內部員工和外界加強溝通，不斷滲透與傳遞醫院的文化與價值觀、發展愿景、發展戰略，通過新員工崗前培訓、中層培訓、工作匯報、年度總結、新年寄語等方式不斷傳遞，逐步將醫院文化融入各項規章制度，通過親自參加臨床科室早教班、與中層干部面對面交流、踐行醫院使命及價值觀。通過親自參與市場調研等方式，與患者建立多渠道、系統的、規范的雙向溝通方式，保持溝通暢通。②創造融合參與、積極創新、不斷學習的人文環境。高層領導要親自部署醫院先進管理模式的導入與實施，對于在改進工作流程、提升管理質量水平、技術創新、個人技能提升等方面有卓越貢獻并獲得顯著成果的員工與團隊給予獎勵。可開辟院長信箱、微信平臺、管理論壇和沙龍等，提倡員工積極參與醫院的經營管理，激發員工積極進行革新與優化的熱情。 醫院按層次建立培訓體系，以能力素質提升和有效學習為支撐，舉辦大講堂、演講比賽等多種形式的互動學習活動，傳播先進管理理念，深入交流和探討。③加強質量和品牌建設。 醫院要踐行安全、精準、便捷、責任、服務的質量觀，將質量建設納入醫院整體戰略和考核指標，并在各層級中分解，作為高層領導要全面把握質量運行情況，結合質量觀要把品牌建設提升到戰略高度[8]，通過調研與分析，準確定位和合理規劃，創建品牌管理體系，引入品牌管理制度和流程，提高品牌管理和宣傳，配合醫院戰略，結合醫院品牌發展目標，拓寬、延伸醫療衛生服務市場。

（2）治理和社會責任。醫院積極主動承擔社會責任，遵守道德規范，實現醫院遠景，塑造良好形象，在定期義診、精準扶貧、馳援疫情災區方面積極響應。對社會有影響的重點與關鍵設定監控指標，消除服務、管理運營方面的隱患，并制訂相應的應對措施，涉及方面有醫療安全、醫療糾紛與醫鬧、傳染病管理、院內感染、環境保護、安全生產、節能降耗等，最終促進醫院與公眾和社會的和諧發展。

3.2 戰略

醫院組成專門的戰略管理委員會，由院長和書記任組長，對醫院發展戰略進行分析研討，結合目前發展階段和市場現狀，在分析醫院內外環境的基礎上，從多角度、多層面收集信息，引用SWOT 模型進行戰略分析[9]，確定醫院長、中、短期戰略目標，對戰略目標逐級逐層分解，制訂詳細工作計劃，并落實到員工個人績效目標，在這過程中所有的目標都要轉化為可衡量的目標， 財務類、管理類、內部流程類指標要根據工作職能分解到各相應臨床科室或職能科室。

3.3 顧客和市場

（1）建立顧客關系。 取得顧客支持為患者提供的醫療服務要注重生命周期和維護全程健康，擴大家庭醫生簽約服務的內涵，與患者建立并保持長期的戰略伙伴關系，要進行市場細分和患者群的需求分析，建立患者服務部，功能等同于客服中心，建立完善的服務體系及患者投訴處理規程，專門負責投訴處理流程，督促投訴處理，追蹤回復。 同時，收集處理患者的意見與建議，以及醫療服務的質量問題，定期召開質量例會，相關部門討論反饋意見[10]。

（2）建立服務顧客的向導文化。 采取以服務患者為宗旨的經營，通過服務于患者，與之建立持續合作的關系，打造強有力的服務網絡，根據需求提供差異化的服務，建立穩定的、信賴的客戶網絡，擴大形象和品牌建設，提升患者所在地的影響力和口碑，同時要引導和影響患者的健康消費理念。

3.4 測量分析改進

（1）績效測量。 科學、規范、嚴謹的績效測量要以便捷、安全、有效的信息管理系統為前提，要引進先進并整合現有的信息化管理平臺，改進信息類別和格式，實現數據信息之間相互轉換和共享，從而提高信息的完整性和準確性，為下一步的分析提供強大而有力的支持。在醫院整體績效考核實施過程中，要確定醫院的KPI 考核指標，醫院整體績效的各項考核指標要分解到各個部門[11]，并且通過各業務信息系統獲得，避免人為干預，保證客觀性，通過日報或月報定期匯總，層層匯報并審核，以此來保證準確性和權威性。

（2）分析與改進。根據數據信息來定期監測和反映管理運行、工作成效、工作效率等方面的不足和不利因素[12]，由專有部門對所有工作及時地評價和反饋，在出現異常和偏差時，可及時指出和糾正，當獲得工作成果或超出預期目標時，可總結經驗并進行推廣。 信息分析要結合自身業務和努力目標，與以前相比較，與同級醫院相比較，與行業內標桿相比較，分析優勢和缺點，從而適時調整方案和進一步改進，不斷適應發展方向并為決策提供支持。

3.5 人力資源

（1）合理布局人力資源，優化組織架構。引進人力資源開發與管理系統，完善選、用、育、留、出的人力資源框架，促進醫院與個人共同發展。優化部門和人員結構，根據醫院整體戰略部署調整組織架構，完善部門職能，明確工作方向和管理思路。通過系統、規范、科學的工作分析，編制崗位說明書，明確各層級職責和任職條件，堅持按事定崗，按崗用人，靈活調整崗位與人員配置，以委員會的形式建立跨職能、跨部門的團隊，如卓越項目委員會，將專項工作項目負責完成到底。

（2）績效考核。 RBRVS 在“建立在資源基礎上的相對價值評估系統”的原理指導下，對醫院員工的工作情況進行考評，基礎是通過工作量的計算，評估方法是以綜合評價為手段的考核，重點是以質量的考核控制為主，從而在員工中真正實現“效率優先，兼顧公平，按勞取酬”的分配原則，建立起新型的具有客觀性、科學性與公正性的績效考核，精確的工作分析可準確地映射出每個工作崗位的執行程度，根據科室和個人的工作量、工作性質、工作的技術難度、工作的風險性來最終確定RBRVS績效考核系數，通過嚴密高效的組織保障公正、公平的實施效果，在考核之后要注意閉環的管理，加強溝通與反饋，從而促進績效的不斷提高[13]。

（3）提升與發展。根據員工的特點、特性和技能進行員工分類，對個人績效情況、職業生涯發展規劃進行分析，各部門根據培訓需求結合醫院戰略和現有資源制訂相應培訓實施方案，采取靈活多樣的培訓和學習方式，協調課程開發，建立評估和改進機制。

（4）員工滿意度。 開展真實、可靠的職工滿意度調查，內容涵蓋各種生活福利和所有工作環境，通過員工搜集不滿意信息，推進各類不滿意項目的改進，要充分為員工提供個性化的服務、生活關懷、組織支持，建立良好的溝通渠道，提升幸福感、歸屬感。

3.6 過程管理

采用PDCA 循環模式來管理醫院的各個過程，從而提升全面質量管理。過程管理要先分析現狀，發現問題，根據相關因素提出解決的方案并實施，核查實施結果是否達到計劃和目標，在完成后總結成功經驗，制訂相應標準，把沒有解決的和新出現的問題轉入下一個PDCA循環來解決。 在PDCA 循環執行過程中，管理流程要設計合理，操作團隊要有效率，同時要避免因固化操作規程而出現的慣性思維，在整個過程管理流程中要不斷推動創新和改進。

3.7 經營結果

以關鍵性的結果來衡量績效[14]，其中重點應關注顧客滿意程度、產品和服務、財務和市場、人力資源、組織效率、社會責任等6 個方面。 對于這6 個方面不僅要關注測量結果還要關注當前水平與未來發展趨勢，以及與競爭對手比較的結果及改進后的完成情況和措施干預后的結果。

4 結語

通過引入卓越績效管理模式，能夠有效的解決當前高校附屬醫院績效管理面臨的困境。卓越績效管理模式在面對各種復雜和變化多變的環境下，始終秉承持續、健康、高質量的發展為目標，在重視醫療質量和患者滿意度的基礎上，更強調高質量對組織績效的卓越貢獻和增值創新，始終引導醫院建立持續改進的管理系統，并且不斷完善和趨于成熟。卓越績效管理模式是以國家衛生政策為導向，以醫療質量與績效管理結果為紐帶，不斷地提升文化建設和經營管理水平，不斷地增強醫療市場競爭力和顧客滿意，真正體現“大質量”的原則[15]，對于醫院的管理創新提供了系統完整的框架，培植了醫院的卓越領導力，有助于組織加強內部建設，利于管理者更好地發現醫院運營與發展中存在的不足，并迅速解決實際問題，從而引領醫療行業管理與經營運行。