EPC 管理模式在民用建筑工程項目管理中的應用

賈書強

中國建筑設計研究院有限公司（100037）

EPC（Engineering Procurement Construction）管理模式是指在工程總承包公司接受業主委托之后，依照合同承攬工程項目當中某個階段或全部施工任務。具體來說，建筑項目承包公司需要在總價合同的框架內，對建設費用、施工進度、安全生產和施工質量進行全面系統的管理，并且對最終的管理成效負責。我國EPC 起步于上世紀80 年代，雖然與之相關的理論基礎和實踐經驗還有待完善，但其發展前景卻一片大好。尤其在民用建筑工程項目中，有越來高的使用率。鑒于此，有必要針對EPC 管理模式在民用建筑工程項目管理中應用與對策進行深入細致的研究，促進其應用水平的快速提升[1]。

1 EPC 管理模式優勢

1.1 滿足設計需求

建筑工程房屋設計環節關系到方方面面，而且為了給后續施工階段預留出足夠充足的時間，設計周期相對緊張，不僅給工程設計人員帶來較大壓力，還非常容易造成設計不足的情況。此類問題一旦存在，必然會給施工過程留下問題隱患。有些業主會在設計過程中，突然產生一些新的設計需求，而設計人員為了滿足業主需求，不得不重新規劃設計思路，甚至需要對原有設計作出很大改動[2]。這無疑給設計工作帶來很大的不確定性，使設計人員無暇顧及所有細節，難以保證設計方案的完善性與合理性。如果在設計圖紙會審環節存在疏忽大意，則會導致設計圖紙當中存在重大失誤，由此引發施工過程中的返工重建、設計變更等一系列后續問題，同時給施工進度和成本控制造成較大負面影響。如果引進EPC 管理模式，在正式設計之前，建筑工程總承包方會與施工單位進行對接，雙方共同圍繞工程設計方案提出各自的設想，最終通過雙方協商達成某種共識。然后，將此信息傳達到設計人員。設計人員便可以有的放矢地開展工程規劃設計，這對于提高設計質量和設計效率無疑具有非常重要的現實意義，給施工過程節省更多寶貴時間，確保工程建設任務的順利完成[3]。

1.2 化解各方矛盾

對于民用建筑工程而言，可能因為設計單位與施工單位在利益分析方面存在差異，或者因為雙方立場不同，看待問題的角度不同，導致投資成本的增加。在施工過程中，設計思路可能不符合業主要求，會導致已經完工部分需要重新返工，造成施工進度上的延誤。自從引進EPC 管理模式之后，上述問題可以得到有效克服。即使在業主與參建方之間發生某種爭議或者糾紛，其矛盾問題也可以由執行機構負責解決，使許多煩瑣的施工問題得到及時有效的化解。

1.3 避免采購問題

在民用建筑工程施工過程中，業主為了降低成本，會自行采購施工材料，租賃機械設備。但是在這個過程當中，極有可能因為業主所掌握的采購信息不夠詳盡可靠，或者業主方采購人員業務水平不像承包單位技術人員那樣專業，從而引發采購不當的問題，有時甚至會造成采購成本的大幅增加，或者材料質量存在問題。在EPC 管理模式下，采購工作由承包單位自行承攬，整個施工過程也由總承包方全權負責，即使因為某種原因導致采購成本增加，也不會牽扯到業主利益。通過和業主洽商，在指定的多個合作品牌中選擇其中一個作為合作對象，由于施工單位采購人員長期從事建材采購工作，對于各類建材性能、價格、規格、質量已經了如指掌。所以，將采購工作交給施工單位負責，可以有效保證采購物資的性價比，在保障工程建筑質量的同時，達到業主與承包方雙方滿意[4]。

2 EPC 管理模式在民用建筑工程項目管理中的應用

2.1 在工程設計階段的應用

在EPC 管理模式下，會建立起一套完善的設計進度控制體系，并且在做好設計進度控制的同時，確保設計方案質量，這是確保施工項目順利實施的先決條件。在此項工作中，具體涉及以下控制和協調事項。

第一，收集完整可靠的工程數據信息，擬定一份設計時間表。

第二，結合合同當中所規定的設計期限，通過設計人員與工程技術人員之間的相互討論，最終確定設計時間表，按照完成設計任務、保證設計質量為前提，提出所需要的條件。例如資料信息、工程數據等，避免因條件不足造成設計進度的延誤。

第三，在設計過程進行監督，及時發現影響設計進展的不利因素，并且對其進行及時處理，對設計進度進行動態調整，確保設計工作的有推進。

第四，在工程設計階段，項目負責人做好各方面溝通協調工作，為設計工作創造一個良好環境。為此，EPC 工程項目設計總負責人可以考慮制定一套設計協作流程，確保各參建方在設計過程中作到協調配合，從而實現各項工作的緊密銜接。為了達到這一理想效果，可以在項目工作團隊當中設置一名設計協調溝通專員，專門負責EPC 總承包方與業主之間、EPC 總承包方內部各職能部門之間在設計工作中的溝通、聯系和信息傳遞，確保各方之間信息對等，形成高效配合。

在EPC 管理模式下，總承包合同是設計單位進行設計協調的主要依據。在總承包合同當中，要明確項目設計團隊與業主之間、總承包方內部各職業部門的職責、權限與義務，保證設計協調工作步入程序化、模式化和規范化的軌道，從而使EPC 項目設計質量和整體效率獲得可靠保障，確保最終的項目設計方案能夠滿足業主要求，并且能夠及時獲取業主反饋意見，為方案修改及最終敲定提供效率上的保障[5]。

2.2 在物資采購階段的應用

物資采購情況，直接關系到建筑材料的性能質量、使用壽命以及工程建造成本。因此，在EPC 總承包模式下，應當對采購階段進行科學有效的管理。在采購管理的過程中，要根據項目自身情況，如成本預算、工程質量要求、工藝要求等，制訂一份內容詳盡的采購計劃，明確各種物資的采購周期、采購量以及采購成本，實現對采購工作和采購成本的全面控制。對此，應組建一個專業性較強的采購隊伍，對項目需要使用設備的質量進行監督。同時，EPC總承包需要依據采購工作量組建起一支采購隊伍，并且出臺一套切實可行、健全完善的采購制度，以此來規范采購行為，避免出現管理上的漏洞問題。對那些成本較高的材料及設施設備，可以采用公開招標的方式，選擇性價比最高、最誠信可靠的供應商進行長期合作，并且與對方簽定采購合同[6]。

2.3 在建設施工階段的應用

在EPC 管理模式下，項目總承包單位要全程參與到項目施工建設過程當中，對各道工序的施工技術應用、施工現場安全、施工進度等方面開展動態跟蹤管理。

要進行技術交底。在正式開工之前，EPC 總承包方要召集設計人員、技術人員、監理工程師等各方人員，一方面組建起一支技術管理團隊。另一方面，多方共同開展技術交底工作。由工程設計負責人講解設計意圖，提練出所有施工難點、重點以及質量控制要點，以便于施工負責人與監理工程師協商，共同制訂出一套極具指導意義的施工方案。方案形成之后，要召集全體施工人員進行上崗前培訓，將施工過程中的技術要領、質量要示、操作規范以及安全防護措施全面傳授給大家。必要時，對施工中的難點環節或者風險系數較高的環節，制訂專項施工方案和突發事件應急預案，并且組織相關人員進行實戰演練，切實提高技術交底和培訓工作的有效性。項目管理人員要時常深入施工現場進行巡查，及時發現違規操作、野蠻施工、私自更改施工流程等行為。對所發現的問題，立即進行嚴肅處理，杜絕此類情況再次發生。當施工任務完工后，要立即開展質量驗收工作，及時發現質量隱患問題，并對其進行妥善處理，以免給工程整體質量和施工進度造成不良影響[7]。

2.4 在竣工驗收階段的應用

EPC 管理模式提倡的是設計、采購、施工、竣工驗收一體化管理。因此，竣工驗收雖然是最后一個環節，也是嚴格把關工程質量的關鍵環節。在此階段，除了全面檢驗各道工序完工質量以外，還要依據招標方案進行竣工結算，并且對整個施工過程進行嚴格審核，最大限度減少事后爭議，確保工程項目的圓滿竣工。

3 EPC 管理模式在民用建筑工程項目管理中的對策

3.1 樹立起主人翁意識

現代化民用建筑工程，施工體量、建筑規模都較以往實現了大幅提升。在這種情況下，很多業主并不認可將所有施工任務和管理權限全權交給施工承包單位。因此，為了獲得業主的信任，EPC 總承包商要樹立起主人翁意識，凡事都要站在業主的角度進行思考，切實維護業主利益。在工程建設管理中，要時刻秉持全局觀，做好宏觀調控與微觀管理，及時發現管理中的漏洞與不足，盡快查找到問題的根源，有針對性地進行優化調整，力爭將工程項目保質保量地交到業主手中，最終實現雙方的互惠共贏[8]。

3.2 構建利益共同體

在EPC 管理模式下，需要在各參建方之間形成一種共同的價值觀，并由此構建起一個利益共同體，確保在業主、設計方、施工方、監理方之間形成一種合力，這對于工程建設質量、順利完工、實現預算目標等方面都具有非常重要的意義。如在設計階段，設計人員要廣泛聽取、采納各方意見與建議，提高設計方案的綜合價值，為后續施工和完工質量提供前期保障。在資金安全方面，EPC 承包商要提供一份履約保函，確保資金及時供應以及資金安全。在施工質量管控方面，在招標文件當中，就要明確標注工程建設材料質量要求、設備性能要求，為采購部門提供內容詳盡的采購清單，確保各項物資的及時供應與性能質量，并且做到成本可控。在工程結算與造價控制方面，要制訂一個科學合理的結算方式，避免出現不必要的糾紛。對此，可以考慮采用“二編二審制”的方式對工程建設資金進行全面審核，以免在結算環節中出現爭議。

3.3 明確各方職責與權限

在引進EPC 管理模式時，會同時涉及到監理人、發包人和總承包人三方人員。這三個方面工作雖然處于獨立運行的狀態，但相互之間又存在千絲萬縷的關聯。因此，要想使各項工作得到高效管理，首先要明確各方的工作職責與權限。如有必要，可以將其列入到合同條款當中，明確劃分三方之間責任與義務，以免在后期合作過程中出現各類糾紛。另外，承包人還要明確承包范圍以及具體的承包內容。只有這樣，監理人、發包人和總承包人才能明確自身所承擔的職責權限，合理劃分彼此之間的權責關系。一旦發生突發情況，可以快速作出正確反應，確保項目任務的順利實施[9]。

3.4 各參建方加大管控力度

在EPC 管理模式下，各參建方要依據自身職責權限，出臺有效的管理措施，切實發揮出自身管理作用。如面向本團隊人員實施績效考核或者獎懲措施，將人員工作能力、工作表現、工作態度等方面全部納入到考核體系當中，并且將考核結果與個人收入水平掛鉤。這種方式可提高全體人員的自我管理意識和約束意識，全面激發起工作積極性與主動性，有助于協調好各方關系，確保項目管理工作的高效運轉[10]。

4 結語

在EPC 管理模式下，實現了真正意義上的專業人做專業事，使各項工作得到了全面而又系統的分配，由此構建起一種精細化、專業化管理模式。在今后的EPC 總承包模式運行過程中，還需要相關人員積極探索實踐策略，不斷總結和積累管理經驗，努力構建起一套更加完善、科學、高效的工程管理模式，推動建筑行業的可持續發展。