供應鏈管理視角下S服飾公司存貨管理問題及對策研究

［摘 要］服飾行業需求變動較快、時效性較強，競爭日益激烈，這會導致服飾企業庫存量較大。存貨管理得有效與否，將直接影響企業資金的占用、經營效率以及盈利水平。文章以S公司為研究對象，基于供應視角發現其存貨管理在上下游環節存在一些問題，針對這些問題，從生產、銷售渠道、營銷、信息化管理等方面提出一些優化S公司存貨管理的建議。

［關鍵詞］存貨管理；服飾行業；供應鏈管理

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2023.02.005

［中圖分類號］F274 ［文獻標識碼］A ［文章編號］1673-0194（2023）02-00-03

0" " "引 言

受經濟國際化和電子商務發展的影響，中國服裝企業在面臨著國內競爭和傳統線下競爭的同時，還要面臨與國外競爭者及線上銷售的競爭。近年來，隨著企業規模不斷擴大，S公司庫存問題日益凸顯。本文研究S公司存貨管理存在的問題，希望能優化其存貨管理，助力該公司適應市場的需要，減少庫存，降低存貨成本，進而保持公司產品與經營的穩定性，以實現公司收益最大化。

1" " "公司簡介

S公司經營范圍包括品牌運營、設計研發、生產組織和成衣采購、零售管理等。公司創立之初，采取了把“長板做長，短板外包”的經營模式，在設計研發和銷售渠道兩端發力，將附加值相對較低的生產環節外包［1］。公司通過服飾制造產業鏈的垂直融合，形成了一整套供應鏈物流系統，構筑成“大物流、大信息”的發展布局。

S公司與存貨管理有關的核心業務管理現狀如下：生產全部采用外包生產方式，公司使用的外包生產模式主要為原始委托生產（Original Entrusted Manufacture，OEM）和原始設計制造商（Original Design Manufacturer，ODM）。公司制定了嚴格的供應商甄選標準、考核辦法與淘汰機制，在委托生產合同中明確了各方的義務與責任，最大限度保證面料、輔料與成衣的質量。在營銷方面，公司建立了包括專賣店、商超百貨、購物中心、電商、小程序等在內的全渠道零售體系。線下業務方面，公司兩個品牌的銷售均采用以特許加盟為主、加盟與直營相結合的銷售模式。在銷售方面，公司采用的營銷方式為“期

貨+現貨”。

2" " "S公司存貨管理中存在的問題

基于供應鏈的視角，本文從上游采購、內部運營、下游銷售環節對S公司存貨管理存在的問題展開分析與探討。

2.1" "上游采購環節問題

S公司的經營戰略是將生產業務外包給供貨商，供貨商會根據S公司提交的訂單組織生產并向面料供應商下訂單，而面料供應商為了避免囤積面料，一般是在接到訂單后安排生產線進行加工生產，成衣加工供應商在生產原料到達后才能生產出成衣［2］。外加溝通、物流的時間，生產加工周期較長，這勢必會影響公司存貨的周轉速度，降低存貨的周轉率，使得存貨的周轉天數延長，等到新品上架的時候，若穿衣流行方向改變，就會造成存貨積壓的風險增加。

基于風險控制的目的，S公司與上游的制造企業進行了大量的合作，將生產任務安排給不同的供應商同時生產，這樣可以縮短工期，但會存在由于不同工廠加工技術水平不同而出現成品差異的狀況。S公司與供應商之間只是合作的關系，公司無法直接管理供應商的生產，對于生產進程也無法實時掌控，即使得到了供應商的進度反饋，對于出現的工期延誤狀況也并沒有很好的應對措施。

2.2" "存貨內部經營問題

2.2.1" "庫存積壓嚴重

S公司2016—2020年存貨余額分別為22.03億、

23.84億、44.17億、41.09億和25.01億元，2016—2019年存貨數量持續攀升，2020年比2019年減少39.13%，主要原因是當期出售了旗下一家子公司。即便如此，與競爭對手相比，S公司近5年的存貨要遠遠高于LN和MB服飾。其存貨主要是庫存商品和少量的周轉材料，大量的庫存商品積壓，就會形成過期庫存。過期的存貨對于主打休閑、時尚品牌定位的S公司而言是個沉重的包袱。

2.2.2" "存貨盈利能力下降

S公司營業收入、毛利、毛利率從2016年到2019年出現較為明顯的上升趨勢，但是在2020年均出現較大幅度的下滑，其中2020年公司營業收入為152.05億元，同比下降21.37%；實現營業利潤11.05億元，同比下降48.65%；實現歸屬于上市公司股東的凈利潤8.06億元，同比下降48.00%；毛利率為40.34%，同比下降5.15%。此外，S公司凈利潤、銷售凈利率及凈資產收益率等從2016年開始持續下降，2020年各項盈利指標均達到近5年的最低值。綜合來看，S公司的盈利能力在下降，而產品的毛利率下降是引起其盈利能力下降的主要因素。

2.2.3" "存貨周轉率持續降低

S公司2016—2020年的存貨周轉率分別是3.46、3.38、2.78、2.61和2.74次。除去2020年由于出售旗下一家子公司減少了庫存，使得2020年存貨周轉率較2019年略微有所上升外，從2016年開始到2019年，S公司存貨周轉率呈現明顯下降趨勢，存貨的周轉速度變慢，存貨占用資金水平一路走高，流動性也在降低。

2.3" "下游銷售環節問題

2.3.1" "供應鏈下游內耗嚴重

S公司致力于擴展銷售渠道，建立了包括專賣店、商超百貨、購物中心、電商、小程序等在內的全渠道零售體系。線下業務方面，公司兩個品牌的銷售均采用以特許加盟為主、加盟與直營相結合的銷售模式。截至2019年底，公司共10 257家線下門店，其中直營店1 310家，加盟店8 677家，聯營店270家。線上業務方面，公司全資子公司浙江S電子商務有限公司于2012年起開展電商業務，在天貓、唯品會等第三方電商平臺上運營公司旗下品牌產品及代理其他商品零售業務。各個銷售終端為了實現利益最大化，搶占市場，爭奪資源，造成供應鏈下游內耗嚴重。

2.3.2" "清理庫存方法老套

服飾的流行期比較短，時裝的變化比較迅速，清理庫存是服飾企業很重要的一項業務。在處理高庫存方面，S公司主要采用買一送一、低價處理、打折處理和增設電商平臺等措施［3］。

為整理存貨，S公司的連鎖店主要開展“低價處理”“打折處理”等折扣銷售活動，雖然會吸引大量的顧客，但是由于在同一個地域范圍內有直營店又有加盟店，且直營店里的正價衣服可以在連鎖店內實行低價售賣，直營店也不得不低價售賣產品，這樣會降低公司的盈利能力。S公司的銷售商采取低價處理、買一送一等方式，雖然看似合理，但對老款服裝的價格限制要求較高，對銷售商的權益無法較好地保護。隨著過季存貨量增大，S公司往往將大量積壓的過季衣服放到電子商務平臺出售，同時線上店鋪的售價常常比實體店便宜40%～60%，這會分流一部分客戶，且讓客戶形成公司產品定位低廉的感覺，長期下去會影響公司的品牌形象。雖然上述舉措在短期內能夠讓S公司的高庫存有所下降，但是長此以往，無法達到真正減少庫存的效果。

2.4" "供應鏈系統信息溝通不暢

盡管S公司在信息系統開發上投入了大量人力物力，但是其系統方面與國際知名休閑服飾企業相比，仍存在較大差距。以S公司為核心的上下游企業之間存在信息壁壘，下游零售商無法了解上游生產進度、物流詳情；上游的生產商也無法獲取門店的銷售業績、庫存情況。在這種情況下，容易出現某一地區銷售終端缺貨而另一地區庫存充足的情況，門店無法掌握其他地區的存貨數量，不能及時調貨，造成資源浪費。

3" " "S公司存貨管理優化建議

3.1" "實施柔性生產

當前，S公司是通過訂貨來實現規模效益的，這種方式很容易導致庫存積壓，進而影響存貨的周轉率及盈利能力。對此，S公司可以借鑒標桿企業的生產模式，實行小批量多批次的生產模式［4］。這種生產模式與服裝產業的庫存特性非常契合，小規模生產可以有效地減少庫存，多批生產可以使企業根據銷售終端的反饋來調整已有的設計，并及時掌握市場趨勢，生產出客戶所需的商品。為降低對供應商的依賴性，S公司需要自己建造生產線。對于批量小、生產工藝復雜、生產周期長的服裝，S公司可以通過自己的生產流水線生產，從而縮短生產周期；對于批量大、生產工藝簡單、銷售穩定的一般商品，則由供應商代工生產，這樣可以提高存貨的周轉率。

3.2" "緩解不同銷售渠道之間的矛盾

S公司線下直營店、加盟店和線上網店之間的主要矛盾是價格差。為了緩和價格矛盾，公司可以在價格方面作一些強制規定。比如，對于當季新品，可以統一各渠道價格；對于打折商品，在核定成本后規定其最低的銷售價格線，各個渠道的銷售價格不得低于公司的規定，對違反公司規定低價銷售商品、擾亂市場秩序的行為加大罰款力度。為了避免代理商之間惡性競爭，公司可以將其銷售產品區別開來進行差異化管理。例如，S公司將加盟店主要集中在三四線城市，一二線城市則是公司直營店發展的主要地區。一二線城市對時尚單品的需求量較大，這樣就可以把當季流行的時尚單品主要放在一二線城市和網店進行售賣，在加盟店主要經營常規產品［5］。由于常規產品的銷量穩定，加盟商對訂貨預測銷量的偏差就會減少，這也減少了二者之間的競爭沖突。

3.3" "科學處理滯銷存貨

S公司可以根據情況，利用微信等社交平臺進行滯銷存貨大減價銷售，可以將曾經在淘寶上消費過的客戶拉入微信特價群，以更低的價格將滯銷商品賣出去，這種促銷方式最大的好處就是能夠形成相對穩定的、封閉的消費圈，不會影響到商品品牌形象，而且目標客戶也有一定的購買力。

3.4" "完善供應鏈信息管理機制

為了有效地傳達信息，使企業更好地對供應鏈進行優化，S公司需要不斷推動電商園區、現代物流倉儲基地的建設，特別是在電商公司快速發展的情況下，這樣做可以更好地緩解商品集中的壓力，為S公司進一步發展電子商務和優化倉庫管理奠定基礎，使倉庫和物流網絡更加完善。此外，S公司需要建立企業配送管理中心，將生產環節交給第三方企業負責。配送管理中心將成為一個有效的中間樞紐，把線下加盟店鋪的需求信息以及訂單都交給服裝生產公司，這樣可以使整個供應鏈得到更加有效的運作。若將整條供應鏈上的市場需求量進行有效的共享，使所有層級都更加透明化，商品的存貨管理效率將會更高。

在供應鏈管理機制中引入協同式供應鏈庫存管理模式，使下游的銷售商與上游供應商實現信息共享，促使供應鏈中各企業一起參與到生產計劃、庫存計劃、銷售計劃中來。下游銷售商不僅可以根據供應商、制造商的生產進度進行訂貨，避免因擔心無法補貨而造成盲目訂貨，同時可以將店鋪熱賣款及各產品受眾群體信息共享給各環節企業，發揮預測作用。各企業可以根據實時市場情況共同制訂運營方案與計劃，此時各企業的目標一致，可大大降低牛鞭效應造成的積壓風險，這樣既降低了各環節運營成本、提高了供應鏈運行效率，又降低了存貨管理難度。

4" " "結 語

存貨問題已經成為整個服飾行業普遍存在的問題，去庫存是現代服飾企業核心管理的內容之一。在經營中，S公司上游采購環節存在生產加工周期較長、產品質量不好把控、對生產進程無法實時掌控等問題；內部運營環節存在庫存積壓大、存貨周轉率持續降低及存貨盈利能力下降等問題；下游供應鏈內耗嚴重。此外，S公司供應鏈信息系統管理與國外標桿企業存在一定的差距。針對上述問題，S公司應實施柔性生產，實行小批量多批次的生產。通過對產品銷售價格方面的規定，減少下游不同銷售渠道之間的矛盾。此外，建議S公司借鑒協同式供應鏈庫存管理模式，使公司與下游的銷售商、上游供應商之間實現信息共享，提高供應鏈運行效率，降低各環節運營成本，提升存貨管理水平。

主要參考文獻

［1］莫翔宇.供應鏈管理與客戶關系管理的融合研究［J］.商展經濟，2021（14）：69-71.

［2］劉佳瑋.海瀾之家輕資產運營商業模式問題分析［J］.現代商貿工業，2019（2）：61-63.

［3］汪怡迪，余博.S服飾輕資產運營模式探析［J］.合作經濟與科技，2020（13）：107-109.

［4］王福英，葉翊桐.對企業存貨管理問題的探析：以美特斯邦威為例［J］.經營與管理，2020（9）：77-80.

［5］廖喜梅.服裝企業存貨管理中存在的問題及應對［J］.現代企業，2020（12）：24-25.