5年拿下1.1億消費者，物美轉型做對了什么

近年來，現代流通產業成為國家推動消費的重要抓手，也是推進國民經濟整體發展的重要增長點。

2022年中國社會消費品零售總額已突破40萬億元，這是一個巨大的數字，我們已成為世界上消費強勁的國家之首。但通過這些宏觀數字也能發現，中國流通企業的規模總體偏小。只有一定規模的企業才能真正提高效率，助力推動創新，實現規模效益。

例如，沃爾瑪2021年在美國的銷售額是5，300億美元，其后還有Costco等一大批流通企業，年銷售額都在或是接近1，000億美元。

中國流通企業發展面臨著歷史性的整合機遇，這種機遇在于數字化的推動。如果還是用傳統技術，整合很難完成，且無法帶來更好的效果。因此，中國流通產業大有可為，要走向規模化，基礎就是全面數字化。只有數字化才能讓規模化變得有價值、有效率、有成果。

物美集團作為國內重要的流通企業，特別強調推動數字化轉型，在數字化轉型基礎上真正實現流通企業的規模化。集團推進商業的全面數字化轉型分為兩步：

首先是物美集團自身在數字化推動下，實現產業整合；其次是多點成為中國100多個零售企業、13，000個店鋪、1.1億消費者的數字化轉型的投資者。多點既是物美實現數字化轉型，進而推動行業整合的重要推動力量和賦能者，同時為流通行業的發展進步、數字化、整體提高效率、形成規模經營做出貢獻。

物美如何推進數字化轉型

●" "收購兼并

物美通過收購兼并、股權合作、擴大企業規模來實現增長。傳統上，大家認為收購兼并是一個巨大的陷阱，因為根據很多專家研究的結果顯示，80%的收購兼并最終是以失敗告終，不但沒有做到1+1gt;2，甚至1+1最后的結果小于2。

物美集團的收購兼并是成功的。例如，2006年，物美收購整合北京第四大超市美廉美，對于北京超市的做大做強，包括本土超市反超“洋超市”起到了很大作用。當年美廉美的年利潤大約為3，000萬元，和物美整合之后迅速在兩三年間實現了2億元的純利潤，根本原因在于兩個企業之間相互取長補短。

2006年，物美入股并成功對上市公司新華百貨進行改革。當年新華百貨的銷售額只有16億元，以百貨為主。經過十幾年的努力，現在其年銷售額已近百億元。業務同時實現了轉型，從原來以百貨為主，變成以食品和快消品的流通（即超市）為主。

2014年，物美收購英國翠豐集團中國百安居的股權，該企業曾經累虧很多年，物美用一年時間進行全面扭虧。

此外，麥德龍是一家非常優秀的企業，物美共用五個月時間正式完成收購，之后進行了非常有效的合作。

促使麥德龍和物美走到一起的第三方是多點，多點成為麥德龍數字化的全面戰略合作伙伴。物美明確提出，線上線下一體化、多點+麥德龍是麥德龍的未來。

麥德龍有兩個長期堅持的標準：一是麥咨達Star Farm（商品進入流通企業的準入標準和全程可追溯標準）；二是HACCP（數字化賦能基礎上的全面冷鏈），這兩個標準會堅定不移地傳承下去。不但麥德龍中國會繼續保持嚴格的食品安全標準，提供高質量食品，物美的店鋪也正在逐步按這兩個標準進行改造。

盡管麥德龍看似很普通，但冷凍和冷藏設施面積已超過1，000m2。嚴格的食品安全標準也是物美需要學習的。

所有這一切造就了物美今天的格局。事實證明，如果真正有和被并購企業合作發展的基因，再加上信息化和數字化的助力，就有可能把看似“陷阱”的收購兼并做好。

●" "線上線下一體化——全渠道數字零售戰略

物美的數字化戰略是在全面數字化的基礎上實現線下線上、全渠道的一體化，只有這樣才有機會在激烈競爭中脫穎而出。

例如，物美響應北京市號召建立數字化“15分鐘社區服務圈”。物美在北京密集布點，大大小小有800多家店，銷售直接針對老百姓日常需要的用品，提供的服務既包括蔬菜、生鮮副食，也包括藥品、便利店、理發店等。比如10元的“快剪”理發店，負責洗剪，獲得了各方好評。

●" "參與重慶商社混改——打造全國領先的實體商業聯合體

2020年4月，物美集團完成了對重慶商社的混改，和重慶渝富集團共同推動這個百年歷史的中國流通企業的新發展，在數字化賦能下實現跨越。混改之后，雖然面對疫情的嚴峻挑戰，重慶商社仍能盡職履行社會責任，也取得了良好的經濟效益。

●" "強大的供應鏈能力

強大的供應鏈能力讓物美真正踐行“面對生命，唯有良心”的價值觀。在穩定價格方面，由于物美所有產品都使用電子價簽，統一控制價格，保證了蔬菜、肉品、米面糧油、防疫物資等都是以更合理的價格銷售給消費者。通過實施系統鎖價，承諾一個月內價格不變。

過去一旦碰到風吹草動，北京的食品價格就會產生波動，但在2020年2月，北京食品價格指數低于全國9.9%，物美做出了應有的貢獻。

●" "“每日鮮”包裝凈菜

在流通企業數字化轉型中，創新非常重要。比如，物美早先做的“每日鮮”包裝葉菜，實際上是為了實現線上線下一體化。

如果用戶在線上下了一單，讓你現場幫他選菜，選到用戶滿意是很難的，因為仁者見仁，智者見智。于是，物美開始“賣凈菜”（將菜通過清洗后包裝起來賣），這樣消費者就不會擔心菜不新鮮了。菜的生命周期不止一天，物美只賣一天，并在包裝上標注不同的顏色——赤橙紅綠青藍紫，每天一種顏色，賣不完的處理掉。

通過一段時間物美發現，消費者不但認可經過加工的已包裝蔬菜，也能接受線上下單線下交付。這主要在于菜的質量好，價格也不貴，如今一天能賣幾十萬甚至上百萬包，成了北京老百姓的“當家菜”。

另一個巨大的好處是使環境更整潔。大量沒有經過分揀的菜直接放到超市會影響環境的美觀，而包裝菜會把菜葉子等需要剝離的東西在加工中心進行處理。

●" "精準觸達消費者

在物美，80%的銷售是通過APP實現的，消費者的積分也可以線上線下通用，其中包括兩個方面：一是顧客在家直接通過APP下單；二是現場用自助智能購完成交易，這部分占比已超過了52%。

對企業而言，可以更好地為消費者提供服務。過去兩年，物美極大升級了對線上用戶的服務——半小時快速送達已成為標配。每天幾十上百萬線上訂單就是通過這種形式實現的。

物美正在緊鑼密鼓地推進建設全國性的數字化冷鏈體系，南北協同、東西互通、覆蓋周邊、輻射全國。

實現數字化轉型的賦能者——多點

多點既是物美實現數字化轉型進而推動行業整合的重要力量和賦能者，同時也為行業的數字化發展和進步，進一步提高效率，形成規模經營做出了貢獻。

多點創辦于2014年下半年，當時中國的實體企業都面臨著巨大挑戰，流通企業也面臨著怎么辦、何處去的考驗。

如果當時簡單地用B2C的商業模式，做一個“物美.com”，絕對沒有出路。國內外很多零售企業已經做了這種嘗試，沒有取得預想的效果。因此要另辟蹊徑：物美有成百上千的店鋪，如何實現數字化至關重要。

隨后，物美提出了一個理念——分布式電商：每個超市和商場就是一個流量中心、提供服務的節點，該商場既可以在線下為消費者提供商品，也可以在線上為消費者提供商品。這需要一個有效的工具把線上線下結合起來。盡管當時移動電商還沒有占絕對統治地位（移動占3成，PC占7成），但對生鮮電商而言，移動APP極為重要。

移動APP作為未來的方向，能夠把線上線下的顧客、商品、物流、市場營銷有效統一起來。因此物美選擇了以分布式電商為目標，以移動APP為基礎的數字革命。

●" "多點的模式及優勢

多點的模式是什么？多點聯盟如何為企業賦能？

首先，多點是為流通企業真正提高效率、完善服務提供技術支持的平臺。多點平臺的內容分兩部分：一是數字零售云（零售聯合云），二是平臺增值服務。

平臺不提供基礎的PaaS（平臺即服務）層面的服務，但是SaaS（軟件即服務）是多點聯合云的重要基礎，同時IaaS（基礎設施即服務）也是以開放的心態同所有企業、技術服務者共同開創的領域。平臺增值服務，包括O2O（線上到線下）、商城服務、廣告和金融等。

多點從創立以來，一直堅持一個理念且迅速成為行業標桿：多點就是聚焦場、連接人、協同貨。多點數字零售平臺包括多點操作系統，覆蓋大店和小店，實現全渠道、全場景、全鏈條的連通覆蓋。

多點有五個重要優勢：

第一，剛需、高頻、匯聚大流量；第二，低投入、可持續、高成長；第三，零售數字化操作系統；第四，到店到家復用供應鏈；第五，技術領先+行業經驗。

如果說電商對于傳統零售業可能是顛覆性的，那么多點對于傳統零售企業進行賦能，讓老的店鋪不關門，老供應鏈升級，更好地為消費者服務。

●" "多點零售云系統和OS

多點的零售云系統包括會員、智能購、小程序、營銷、供應鏈、智能硬件、運營中臺、數據駕駛艙等，真正做到全流程數字化，統一數據和業務中臺，到店到家一體化、模塊化，實現開放性。

由于多點是為零售企業賦能的，所以具有強大的商品管理能力，這種商品能力都是由AI大數據和機器學習實現的：多點有強大的門店管理系統，一個APP管到底；多點的會員管理也是基于AI的強大支持，包括行為渠道、位置、基礎等。

通過幾年的努力，“多點+超市”的模式已經初步得到了驗證，這是非常重要的數字化轉型的突破。

在不確定的環境里，在沒有選擇的情況下，要盡可能思考一些確定的事情，做出自己的選擇。這個選擇歸根結底就是堅定不移地推進數字化，真正把數字化和回歸商業本質結合起來，勇于創新、探索未來，就能擁有更好的明天。

（轉載自《中國商人》，2022年8期）