企業貫徹GB/T 19580存在的問題及對策

◆倪紅衛/ 文

從個人實踐、企業實際、貫標實戰出發，本文收集、整理、歸納了企業貫徹實施GB/T 19580-2012《卓越績效評價準則》中存在的問題和不完善之處，提出對策和努力方向，并給出一些成功企業的案例（部分圖片引用自專家授課PPT和企業自評報告），以期對導入卓越績效模式的企業有所借鑒和啟發。

1.對文化建設重視不夠

企業文化是企業在長期的生存和發展中形成的，為本企業所特有的，且為企業多數成員共同遵循的宗旨、最高目標、價值標準、基本信念和行為規范等的總和及其在企業活動中的反映。有的企業高層領導對文化建設重視不夠，制定組織的使命、愿景和價值觀時往往忽略雙向溝通，導致基層員工不了解、不理解，其結果就是行動不一致、文實不一致、上下不一致。較好的做法如圖1所示。

圖1 企業文化建設流程示例

企業文化的深入人心，要強調從細節做起，從基礎做起，從每一個人做起，從每一天做起，從每一件小事做起，讓企業文化真正成為企業發展的基因，成為全體員工的思想理念和行為準則。企業文化及管理模式的系統性，不能只停留在口號上，而要上下同欲、同心同德、群策群力，獲得全體員工理解、認同，既要有追求卓越的理念體系，還要有使文化、理念落地的系統性方法和途徑（例如圖2），使管理理念、管理方法、管理模式與戰略、目標、核心競爭力整合。企業文化深入人心，要“內化于心、固化于制、外化于行”，才能“行化于效”。

圖2 企業文化三個層次示意

2.對社會責任的理解存在局限

有的企業對社會責任的理解僅限于捐款、捐物、獻血等，忽略了組織成功也是履行社會責任，且為最高形式，能不斷促進社會發展進步。

GB/T 19580標準強調，組織應承擔的公共責任是企業必須承擔的經濟責任、法律責任；應遵守的道德規范是企業應該承擔的道德責任、倫理責任；自愿開展的公益支持是企業自愿承擔的慈善責任，并要說明重點支持的公益領域，以及高層領導及員工如何積極參與并為此作出貢獻（例見圖3）。

圖3 企業公益活動舉例

3.戰略制定和戰略部署脫鉤

正確的做法，是要體現戰略制定、戰略部署、績效預測的科學性，但有的企業在戰略制定和戰略部署時方法應用得不恰當，好看不適用，科學性、邏輯性不足，也不清楚競爭對手和標桿企業的情況。

企業戰略分析一定要充分，戰略部署的展開路徑要明確，且要堅持不懈、持續改進、完善職能，細化實現戰略目標的時間表。同時，戰略部署的系統方法要落實到具體的行動計劃上，努力提升企業的戰略管理能力，確保戰略落地，推動技術領先化、服務規模化、產品智能化、制造精益化、管理標準化（見圖4）。

圖4 戰略策劃過程圖

4.對顧客和市場的理解比較片面

有的企業仍然停留在顧客滿意度測評上，既沒有從質量的適用性本質上去理解顧客需求，也沒有充分理解市場的可持續發展，更不涉及不到數字化、信息化、智能化對顧客和市場的根本性變革（見圖5）。同時，個別企業對顧客滿意度、顧客滿意率、顧客滿意指數等概念還不夠清晰。

圖5 顧客層面基本認知

5.人力資源存在“兩張皮”現象

有的企業人力資源工作如組織、管理、員工績效管理等，寫的是一套，做的是另一套，存在“兩張皮”現象。較好的做法，是基于使命愿景和戰略，構建人力資源規劃系統、職業化行為評價系統、培訓系統、薪酬分配系統、考核評價系統（見圖6）。

圖6 績效管理體系與人力資源管理體系關系圖

6.忽視員工的學習和發展

企業應通過教育與培訓不斷提高員工的意識、知識和技能，進而提高員工和企業的績效，促進企業的戰略發展和員工的職業發展。但個別企業在這方面還存在薄弱環節，忽視員工的個人利益、職業發展、權益保障。這樣的企業很難成為卓越組織。

圖7 企業員工滿意度提升體系

7.過程方法、改進與創新方法應用不到位

企業要注意改進和創新方法、統計技術應用的正確性和實施效果，通過如合理化建議、QC小組活動、管理和技術改進等，多頭推進、有效整合。方法應用要正確、靈活，能取得成效的方法，要持續應用、推廣應用。除改進活動外，在戰略策劃、日常運營、績效分析等領域也要推廣應用新工具、新方法等（見圖8）。

圖8 部分工具方法簡表

8.關鍵績效指標不一致

有的企業對關鍵績效指標（KPI）的識別、確定、分解、落實往往不一致、不到底（基層），忽略MAS測量分析系統建設。要注意KPI除“4.6測量、分析與改進”外，在標準中出現的條款還有：4.1.2g）；4.2.3.1；4.2.3.2.4；4.5.2.4.1；4.5.3.1；4.7.2.1；4.7.2.2；4.7.3.2；4.7.3.3；4.7.4；4.7.5；4.7.6；4.7.7。企業層面的KPI一定要統一，特別是4.6中的績效指標與4.2戰略中涉及的戰略目標和KPI、4.7結果中的KPI有很強的一致性，并要講清楚企業層面KPI與過程KPI的關系。較好的做法如圖9。

圖9 如何讓KPI統一示例

9.關鍵結果指標歸類不清晰

標準的九項基本理念中有一項：重視過程與關注結果。組織的績效源于過程，體現于結果。但有的企業關鍵結果指標，缺乏橫向比較和縱向比較數據。我們既要重視過程，更要關注結果；要通過有效的過程管理，實現卓越的結果。結果評分占到卓越績效評價定量評分的40%，1000分中占到400分（見圖10），分量很重，不可輕視。

圖10 《卓越績效評價準則》關鍵結果指標分值

10.結果導向不明確

標準強調系統管理、統籌規劃、協調一致，7個章節相互關聯，而非相互獨立的7個部分。結果導向不明確，會造成過程和結果的不一致，相關聯系缺乏證據鏈。也就是說，結果歸結果、過程歸過程，兩者缺乏聯系。結果應是有因之果，是過程成熟度的結果，是方法、展開、學習、整合的結果。

11.風險防范意識不強

企業要注意風險防范的必要性，要培育和增強風險意識，開展戰略、財務、市場、運營、法律、安全、環境、質量等方面的風險管理，提升應對動態內外部環境的戰略管理和運營管理能力；要兼顧發展與安全的需求，包括國家安全領域的軍事安全、經濟安全等；要注意兩個循環，以國內大循環為主體、國內國際雙循環相互促進的新發展格局。在實施“十四五”規劃中尤其須考慮動態調整。但有的企業質量安全意識和風險防范意識不強，比如只關注財務風險。

12.標桿意識不強

圖11 《卓越績效評價準則》內容之間的因果關系

不要看輕自己，但要看清自己。有的先進企業認為自己已是行業第一，缺少進步動力。山外青山樓外樓，更有英雄在后頭。這個時代，沒有成功的企業，只有時代的企業（智能化、大數據、云平臺、物聯網、區塊鏈），要認識競爭對手和標桿管理的重要性。標桿管理（也稱基準管理或對標管理）是圍繞提升企業能力和實現發展目標，瞄準一個比自己績效更高的企業進行比較，以取得更好的績效，不斷超越自己、超越標桿。企業追求卓越的過程，也是企業創新和流程再造的過程，是建立學習型組織的最佳實踐。中共中央、國務院關于開展質量提升行動的指導意見，對此從多方面提出了對標的具體要求。因此貫標過程中要注意向標桿、競爭對手學習，或將學習對象延伸到行業外及國外標桿中，有效地進行績效數據、信息方面的競爭對比和標桿對比；要想方設法收集信息，走出去、請進來，明確競爭地位和方向，確定改進和創新的優先次序。此外，也可在企業內部推行比、學、趕、幫、超活動。

13.卓越績效模式的主線不清晰

卓越績效主線：文化引領-戰略導向-顧客驅動-配置資源-實施過程-測量分析與改進。貫標時，我們要注意卓越績效模式的系統性、整體性、連貫性以及相互呼應。比如上海汽輪廠（上汽廠）“卓越績效大廈”的構成（見圖12），包括頂層——使命、愿景、價值觀、企業戰略、戰略目標、路徑和根本保證；中堅層——六大資源配置、“兩動三智”、過程管理；基石層——體系基礎、管理特色、企業文化、企業精神。科學管理、文化管理和全員行動是上汽廠追求卓越、持續輝煌的強大動力和重要基石。

圖12 上海汽輪廠卓越績效概述

14.輕視管理體系的作用

管理體系是組織用于建立方針、目標以及實現目標的過程的相互關聯和相互作用的一組要素。卓越績效涉及多個不同的管理體系，如GB/T 19001-2016《質量管理體系 要求》、GB/T 24001-2016《環境管理體系 要求及使用指南》、GB/T 45001-2020《職業健康安全管理體系 要求及使用指南》、GB/T 23331-2009《能源管理體系 要求》，此外還可應用GB/T 23001-2017《信息化和工業化融合管理體系 要求》、GB/T 29490-2013《知識產權管理體系》等。我們要整合這些管理體系，因地制宜、因企制宜，夯實基礎，發揮四大質量基礎設施（計量、標準化、合格評定、認可）的作用，為追求卓越夯實基礎。

15.對信息和知識資源的理解不到位

通過學習GB/T 23002《信息化和工業化融合管理體系 實施指南》及GB/T 23703《知識管理》系列標準等，吸取營養，為我所用。知識是經驗的積累與歸納，包括知事（事實知識）、知因（原理知識）、知竅（技能知識）、知人（人力知識）。我們要識別最佳實踐，進行確認、積累、整合、應用、分享和推廣，使分散的知識集成化、隱性的知識顯性化，將知識轉化為效益，促進知識資產的不斷增值。

16.對大質量的理解不到位

理解“大質量”概念，可以從四個層次考慮。

第一層次：產品質量、服務質量；

第二層次：過程質量、體系質量；

第三層次：運營質量、管理質量；

第四層次：人的質量、文化質量；更高層次，面向未來的發展質量。

四個層次既要層層遞進、不斷拓展，也要層層落實、保證到位。以人的質量、文化質量保證運營質量、管理質量；以運營質量、管理質量保證過程質量、體系質量；以過程質量、體系質量保證產品質量、服務質量。

17.企業基層員工的參與度不夠

改革開放以來，在政府的倡導和推動下，我國企業經歷了三次質量發展浪潮——引進日本TQC實施全面質量管理、貫徹ISO 9000質量管理體系系列國際標準、導入卓越績效管理模式。無論是哪次質量變革，都是以全員參與為基準線，但近幾年，個人感覺，員工尤其是基層員工的參與人數有減少傾向。高質量發展“不是一時一事的要求，而是必須長期堅持的要求”，全體人員的積極參與非常重要。GB/T 19580標準基本理念強調“以人為本”、“員工是組織之本”，一切管理活動均應以激發和調動員工的主動性、積極性為基本原則，要促進員工的發展，保障員工的權益，提高員工的滿意程度，以達成共同的結果。

18.企業高層的主導性不足

推行卓越績效模式只有成為企業內心的訴求，才能給企業帶來真正的提升。而且，一定要高層親自主導，而不是參與和支持。

企業追求卓越的道路是一場馬拉松，沒有最好、只有更好，永遠到達不了終點（見圖13）。導入卓越績效一定要從企業的實際出發，抓住重點、體現特點、凸顯亮點，推動質量基礎建設、質量變革、質量提升，推動企業從平凡到優秀、從優秀到卓越。衷心希望更多的企業導入卓越績效，吸取智慧力量，強化使命擔當，應對百年變局，開辟發展新局。

圖13 卓越績效模式導入流程圖