企業全面預算管理建設的相關問題探討

文/盧英華（山東華陽迪爾化工股份有限公司）

一、引言

全面預算管理作為一種科學的、系統的、有效的管理工具，融合了企業的戰略發展、管理系統化以及人力資源這三種理念，對企業的每一個生產經營環節進行了有效控制，使企業管理實現了科學化、規范化和標準化，全面預算管理可以在事前、事中、事后全方位地對企業的生產經營活動進行系統化的管控。全面預算管理在企業內部具有計劃、協調、溝通、監督、控制與考評的作用，因此，各企業的管理層對全面預算管理給予了廣泛的好評，并且也在各企業中得到廣泛而深入的應用。A企業是某大型集團股份有限公司的一個全資控股子公司，無論是在法律法規、規章制度的制定方面，還是在工作標準方面都做到了嚴格、規范管理。A企業在集團的帶領下贏得了新的發展機遇，在內部推行全面預算管理工作時采取的是戰略與利潤相融合的新模式，以此來滿足各方面的要求。A企業從2009年開始逐步實行全面預算管理，歷經多年后，經過逐步地完善和推廣，全面預算管理工作已經得到了一定程度的提升。然而在全面預算管理推廣的過程中也暴露出一些問題。

二、相關概念闡述

（一）全面預算管理的基本概念

企業在對未來某一段時間內的經營活動所要實現的運營目標、耗費的資源進行的一種預期的、科學的規劃就稱之為全面預算管理。全面預算管理通過提前做出預案，可以幫助企業在經營周期的初期就制定出科學的銷售目標、生產總量、資金籌集總額、銷售總量以及生產成本等，通過對企業經營周期的銷售預測，從而預測企業生產活動的現金流動、成本消耗以及生產進度等。

（二）全面預算管理的基本特征

全面預算管理具有對企業實現了可量化的管理、能夠全面提升企業經濟效益、以企業的財務等資源作為管理的核心、以市場未來的經濟發展趨勢與走向作為重要的導向等基本特點。全面預算管理的特征與其基本概念密切相連，具體而言，主要包括全面性、戰略性、系統性的基本特征。

三、企業全面預算管理建設中存在的問題——以A企業為例

（一）A企業基本情況介紹

A企業主要生產硫酸及其下游產品等，公司長期積累的生產經驗以及先進的生產工藝、設備、技術保證了公司硫酸及其下游產品的品質和成本在國內同行業中處于領先優勢。公司生產工藝技術領先，自主創新能力較強，擁有多年生產經驗和成熟的技術和人才，形成了很多專有技術，獲得了多項發明專利及實用新型專利。

（二）A企業實施全面預算管理取得的成效

A企業是以利潤為中心推行全面預算管理，包括完全成本預算、費用預算等，由月初的一次預算轉變為根據市場變化隨時預算。月初制定總的財務預算及生產計劃，月中根據市場產品價格與原材料價格的變動及時對公司的不同產品做適時預算，在各產品單位消耗固定的情況下，預算各種產品的單位完全成本、利潤率、單位產品利潤，迅速反饋市場部來指導銷售，加大銷售利潤高的產品，使產品利潤最大化。聯合生產部、銷售部、供應部定期召開經濟運行會議，分析財務指標的變化情況、成本消耗、市場銷售與供應情況，為公司及時、正確地作出決策提供依據，在產品價格急劇下滑的情況下，經過成本與市場分析后作出限產報價的決策，對成本高、產量低的產品生產裝置進行停車檢修整頓，確保市場銷售較好的產品裝置滿負荷運行，保證公司的經濟效益。

1.促進業財融合的實現

企業未來發展的必然趨勢是要實現業財融合，在實施全面預算管理的過程中，A企業要求各部門都必須主動、積極地參與其中，通過相互的探討和積極的溝通科學而全面地分析業務的本質；A企業在預算的執行方面實現了對成本費用的規范化、精細化以及標準化管理，使存在于業務和財務之間的障礙得到完全消除，財務能夠真正為業務提供良好的服務和支撐，使原來存在于業財中的制約、錯位問題得到有效解決；企業將各項業務通過可量化的指標轉化為企業的財務預算指標，這也是業務預算不會出現漏項的重要保障。

2.在調整資產結構的前提下提升資產使用率

在實施全面預算管理的過程中，A企業全面優化了資產結構，實現了企業的資產負債率、經營風險的有效降低。作為國有企業，A企業在資金的融資方面獲得成功的概率高于民營企業，近年來雖然企業的經營規模在不斷拓展，但是企業的貸息負債金額則在不斷上升，這也在無形中增加了企業的經營風險。通過實施全面預算管理，A企業資金預算的組織和編制得到了進一步細化與優化，資金預算管理的執行也更具有剛性，企業對資金的管控水平得到全面提升，同時實現了資產結構和資源配置的優化，企業貸息負債的規模也在逐年下降。

3.提升了企業各層級之間的有效溝通

A企業通過實施全面預算管理，使得企業的管理層與基層員工、業務部門與管理部門之間的溝通更加有效、便捷。全面預算管理工作的順利實施離不開企業各職能部門、每名員工的良好溝通與支持。

4.提升了企業管控能力

在實施全面預算管理的過程中，A企業實現了審批流程的完善，設置了科學的預警機制，提升了A企業的事中控制能力，在科學的預算預警分析支撐下，企業可以對各項業務的預算完成情況進行預警和分析，各項業務的執行情況也直接得以呈現，逐一對經營指標進行分解后將責任劃分到每一名員工、每一個職能部門，企業的管控能力得到全面提升。

（三）A企業全面預算管理建設中存在的問題

1.預算目標與企業的戰略目標結合不緊密

當企業確定了戰略發展目標后，必須將戰略發展目標與預算目標融合在一起，然后以此為基礎制定出科學而詳細的生產經營計劃。但是目前該企業并未真正將戰略發展目標貫徹落實到具體負責預算編制的職能部門中，在對企業戰略方向把握不準確、理解不到位的情況下就進行預算編制。如：A企業的職能部門在進行預算編制時并沒有從企業的實際出發，只是簡單地參考了以往年度的預算指標數據，簡單應付完成預算編制工作，使得該企業的預算指標并未與生產經營狀況結合在一起，只是將預算目標作為一個單純的數字指標，并未貼合企業的戰略發展目標。

2.缺乏完善的預算管理組織職責與權限

當企業預算組織職責權限較為匱乏時，很容易出現管理松散的現象，在企業的整個經營管理中也就無法真正將預算管理融入其中，全面預算管理的職能作用也就無法得到充分發揮。A企業在實施全面預算管理過程中雖然各個責任主體分別承擔了預算數據的編制工作，但是從本質上來分析，仍然是由企業的財務部門起主導性作用，與企業的實際生產經營部門之間并未進行密切的融合。另外，企業的生產經營部門與財務部門屬于平級，財務部門根本無法對業務部門的業務行為進行有效約束，導致預算編制制度流于形式、浮于表面，從而對預算管理組織制度在企業中作用的發揮起到了阻礙作用。

3.預算的執行并不到位

預算的執行實際上就是將預算指標轉變為實際的生產經營活動，A企業在執行預算的過程中將關注點集中在實際生產業務需求上，對于預算內與預算外的資金并未作出明確而科學的劃分，對于預算執行后的差異性分析也只是停留在表面，這主要是由于該企業對預算的執行缺乏必要的重視。例如：A企業在業務審批方面還存在一定的隨意性，缺乏有力的事中控制，A企業的職能部門只關注實際業務的需求，忽視了預算目標對業務的約束性作用，特別是在資金的運用與業務審批方面還較為隨意、松弛。

4.預算考核機制較為單一

目前，在預算考核方面A企業的做法還較為單一，也只是針對預算的結果進行考核，對于在預算執行過程中產生的偏差等相關方面的考核并不完善，預算報送的質量、是否及時方面更是缺乏有效的監督與評價機制。預算考核機制的單一性導致個別業務部門編制成本預算時通常采用增量法來完成，使得這些部門的成本預算費用逐年攀升；各業務部門報送的預算數據的真實性缺乏有效的審核，這不僅增加了預算審核工作人員的工作量，更多是給預算編制的真實性、科學性以及合理性帶來了負面影響。另外，A企業并未結合自身實際狀況設立統一的、標準的預算獎懲制度。

5.忽略了對預算的事前控制

全面預算管理的執行監督控制流程主要包括事前預測、對事中執行的管理以及對事后的監督，在全面預算管理中，A企業的制度盡量做到全過程、全方位管控，但是該企業在實際的預算控制過程中忽略了對預算的事前控制，將控制的重點集中在事中與事后的控制上。例如：對于某一筆預算外資金進行支付時，A企業的做法是，在這筆款項付款后對其進行事后的資金流預算控制，很明顯這樣的控制效果較為滯后。A企業這種只是針對事后控制的方式使業務的受約束程度大大降低，全面預算管理并未達到預期的效果。

6.全面預算管理信息化程度有待提升

為了提高生產效率，A企業先后引進了一系列現代化的信息系統，這些信息系統能夠實現對采購、生產、銷售等流程的動態化、實時追蹤與管理。因此，A企業的全面預算管理也必須與各項管理信息系統實現無縫鏈接，這樣才能充分體現出預算管理的及時性、動態性以及準確性。然而從整體上看，A企業的預算管理信息化平臺還缺乏完善性和健全性，在進行預算編制時通常是由財務部門下發大量的Excel表格來完成預算編制。

四、改進企業全面預算管理的有效措施

（一）實現企業全面預算管理目標與企業戰略的有機融合

作為國有企業，A企業承擔著國家賦予的重要的社會責任和經濟責任，其戰略發展目標必須與社會和國家的發展方向相一致。

因此，不同于其他企業，A企業在制定戰略發展目標時，更應該考慮自己所承擔的社會責任，對當前的行業狀況進行科學而理性的分析，并且緊跟行業和時代的發展步伐，制定出科學完善的戰略發展目標。因此，A企業在進行預算管理時應將預算管理目標與企業的戰略發展目標有機融合在一起，以此來確保全面預算管理目標主要與企業的戰略發展目標保持一致。

（二）不斷建立健全企業全面預算管理組織結構

A企業應結合自身的實際狀況，盡快健全和完善全面預算管理組織結構，構建科學的全面預算管理體系，將重點集中在權責的分配與制約上，從而為全面預算管理目標和企業戰略發展目標的實現提供堅實的保障。例如：A企業要充分結合目前我國市場經濟條件、企業日常的經營管理水平，不斷細化全面預算管理組織結構。

（三）不斷完善預算的執行

全面預算管理的有效執行是建立在完善的預算管理制度基礎之上，因此，A企業應不斷完善預算的執行過程，并且對預算的執行進行動態化、實時管理。例如：A企業應對每月、每季度的預算指標進行動態化的分析與檢查；對預算中期的執行情況進行檢查；分解預算執行的責任。

（四）實現企業預算管理考核與激勵機制的優化

可控性、總體優化、風險收益對等性是企業在進行預算考核時必須嚴格遵循的三個基本原則。因此，企業必須進一步優化預算管理考核與激勵機制，積極改進預算考核的內容，有效融合短期和長期激勵。與短期激勵相比，企業通過長期激勵能夠將企業的長期戰略發展目標與員工的切身利益掛鉤，使每一名員工認識到公司的發展越好、員工的獲利回報就越高。

（五）加大對預算控制與分析的優化力度

企業在對預算進行控制的過程中，應嚴格依據業務發生的順序來完成，進一步細化并明確企業的總體項目和分項項目的支出數額，從而加大對預算支出的把控力度。另外，還應該在企業內部搭建一套科學的、完善的預算控制評價體系，以此為基礎進一步優化對預算的控制，除非是受到不可抗力因素的影響，否則一定要確保預算指標的執行剛性，禁止隨意變動既定的預算指標。

（六）加快全面預算管理信息化建設進程

企業應結合當前的人工智能、云計算、大數據等現代信息技術的優勢，加快全面預算管理信息化建設的步伐，從根本上解決在全面預算管理中存在的效率低下等問題。

全面預算管理信息化建設力度的加大，能夠幫助財務人員第一時間獲得預算執行過程中的實時數據，并對其進行動態化的監控，當出現超預算時系統會自動預警。

五、結語

綜上所述，全面預算管理作為一項科學而有效的管理工具已經在我國國有企業中得到廣泛應用，國有企業通過實施全面預算管理使可持續發展能力得到提升。全面預算管理的實施為企業業務的發展創新提供了新的方向，也提供了新的目標，使企業預測問題的能力得到了改進，為企業的決策提供更加可靠的、真實的、科學的財務信息依據與支撐。

因此，構建一套高效的全面預算管理方案要求企業必須站在戰略發展的高度，從全面預算管理的各個環節、細節出發，使企業達到既定的預算目標，為企業的發展提供有力的支撐。