企業人力資源管理數字化轉型研究

任志剛

（航天規劃設計集團有限公司，北京 102627）

一、引言

在《中華人民共和國國民經濟和社會發展第十四個五年規劃和2035年遠景目標綱要》中明確提出，堅持創新在我國現代化建設全局中的核心地位，深入實施創新驅動發展戰略，加快數字化發展，建設數字中國，打造數字經濟新優勢。國務院印發的《“十四五”數字經濟發展規劃》中指出：到2025年，數字經濟將邁向全面擴展期，數字經濟核心產業增加值占GDP比重將達到10%；到2035年，數字經濟將邁向繁榮成熟期。快速到來的數字經濟將使企業面臨生產方式和治理方式的深刻變革、要素資源全面重組、競爭格局重大改變等諸多挑戰，數字化轉型成為企業的必然選擇。在數字化轉型過程中，作為企業重要管理職能的人力資源管理將如何發揮自身價值，值得每位人力資源管理人員深入思考。

二、企業人力資源管理數字化轉型理論概述

1.企業人力資源管理的價值

德魯克認為利潤不是企業和企業活動的目的，而是企業經營的限制性因素。利潤并不能解釋所有的企業活動與決策的原因，而是檢驗企業效能的指標。企業的目的是創造顧客，是顧客決定了企業是什么，任何企業都有兩個基本功能，而且也只有這兩個功能：營銷和創新[1]，顧客付款購買的也是企業在這兩個方面的業績與貢獻。企業必須主動創新去創造市場，利用營銷建立與顧客的一體化關系，兩手都要抓，兩手都要硬。企業的目的是人力資源管理的總方向，人力資源管理具體工作將圍繞此展開。

美國密歇根大學羅斯商學院教授戴維·尤里奇指出，人力資源管理者應以價值驅動和成果導向理念指導工作，他們是有理論、有能力的專家，能夠基于一整套知識作出有見地的業務決策，應成為企業持續成功的全面合作伙伴。也就是說，人力資源管理工作對于企業是可以創造價值的，在戰略執行、HR效率、員工貢獻和變革能力等方面是可以達成組織成果的，這些是企業成敗的核心[2]。中歐國際工商學院楊國安教授經過觀察和研究，認為企業持續成功的兩大關鍵要素是正確的戰略以及合適的組織能力，并指出現實中組織能力在影響企業成功方面往往起到更為關鍵的作用[3]。戴維·尤里奇教授提出的組織成果，應該是組織能力的成果化表現。企業的生存和發展必須具備與戰略相匹配的營銷和創新的組織能力。系統打造組織能力，可以從員工能力、員工思維模式、員工治理方式方面同時入手，堅持平衡和匹配的原則，這就是楊國安教授的組織能力的“楊三角”，它為許多知名企業提供了組織能力建設和提升的解決方案。

綜合以上理論，本文認為人力資源管理的主要價值在于圍繞企業目的為企業組織能力的建設和提升作出貢獻，即組織能力的建設和提升是人力資源管理的根本職責。完成根本職責并實現自身價值貢獻的保障是建立與企業戰略目的要求相匹配的人力資源管理體系，自然也是要與時俱進的。在數字經濟時代，數字化技術為人力資源管理體系提供了有力的支撐，進而為人力資源管理在新時代為企業貢獻自身價值提供了保障。

2.企業數字化轉型的本質

數字經濟是繼農業經濟、工業經濟之后的主要經濟形態，是以數據資源為關鍵要素，以現代信息網絡為主要載體，以信息通信技術融合應用、全要素數字化轉型為重要推動力，促進公平與效率更加統一的新經濟形態[4]。數字經濟的發展速度是前所未有的，涉及范圍是全方位的，對企業的影響是深遠的。實踐看，“十三五”期間國家對數字基礎設施不斷完善，新業態和新模式加速培育，數字產業化和產業數字化穩步推進，數字經濟核心產業增加值占比不斷提升，數據儼然成為經濟深化發展的核心引擎，成為最具時代特征的生產要素，顯現出巨大的價值。以數據為中心進行決策和行動的“數據驅動”，很可能是數字經濟對企業數字化轉型的本質要求。

相比“人的驅動”和“職能驅動”“流程驅動”有著顯著的先進性，但在數字經濟時代，以人的決策進行推動的傳統的“流程驅動”效率將大打折扣。“數據驅動”是通過對海量數據的采集，將數據轉換成信息，并對信息進行整合和提煉，經過訓練和擬合形成自動化的決策模型，結合新輸入的數據，以人工智能的方式直接進行決策[5]。傳統的“流程驅動”各環節以人的決策驅動流程，依靠的是人的知識和經驗，典型的畫面就是遇事請示領導、查找規章制度等。而人在面對復雜信息、精確量化分析、情感因素等諸多方面時常常會決策失效，同時大量業務甚至可能需要毫秒級的瞬間決策，這更是人所無法勝任的，基于數據和智能決策模型的“數據驅動”決策才是更加可靠的。“流程驅動”是管理智慧的結晶，它以企業價值鏈為基礎，衍生出諸多成熟的信息化系統，比如OA、MRP、ERP等，并沉淀了大量的過程和結果數據，這都為企業數字化的轉型奠定了良好的基礎。綜上所述，數字經濟時代，在原有“流程驅動”先進性的基礎上融合“數據驅動”應該是數字化轉型的本質要求。

這里需要特別指出，雖然是大量數字化技術的出現和提升推動了數字經濟的發展，但企業在數字化轉型過程中，要避開單純為技術找場景的誤區，應該是為場景找技術。華為企業BG總裁丁耘在2022華為全聯接大會上，回答“企業要如何深化數字化轉型”時，提出以上觀點。這是在多重不確定因素影響下深化數字化轉型的關鍵，是深化數字化轉型釋放價值的關鍵途徑，也是產業持續創新的源動力。

三、企業人力資源管理數字化轉型思路

在企業數字化轉型的過程中，可以肯定的是作為企業重要職能的人力資源管理不可能獨善其身、置身事外，必將與企業一同轉型、同步提升。那么，人力資源管理如何轉型才能滿足企業數字化轉型的要求呢？

1.角色定位

戴維·尤里奇教授提出人力資源管理可以在戰略執行、HR效率、員工貢獻和變革能力等組織成果方面為企業作出貢獻，這分別對應戰略合作伙伴、HR效率專家、員工支持者和變革推動者等人力資源管理扮演的角色。戰略合作伙伴和變革推動者的角色定位，決定了人力資源管理在企業數字化轉型的變革中是推動者和參與者，這是組織能力建設和提升職責的必然要求。HR效率專家和員工支持者的角色定位，決定著人力資源管理是自身體系建設和轉型的主導者，這也是組織能力建設和提升職責的必然要求。所以，在企業數字化轉型中，人力資源管理即是企業層面重要的推動者和參與者，也是自身體系建設和轉型的主導者。這就要求人力資源管理數字化轉型要站在企業全局的視角考慮問題，進行統籌規劃。

在以往“人的驅動”“職能驅動”“流程驅動”等企業變革的過程中，隨著人力資源管理價值的提升，扮演的角色越來越重要，為組織能力的提升作出了重要貢獻。在要求更高的“數字驅動”時代，還會是一如既往。

2.轉型依據

在人力資源管理價值相關理論和企業數字化轉型本質要求的指導下，結合人力資源管理既是企業數字化轉型的推動者和參與者，又是自身體系建設和轉型的主導者的角色定位，人力資源管理數字化轉型既要從企業全局考慮，外部環境數字化的要求和企業自身價值創造的數字化要求，又要從局部考慮人力資源自身價值貢獻數字化創新的要求。

（1）理論依據

從理論上看，企業的目的是創造顧客，實現目標的兩個職能是營銷和創新，人力資源管理的價值在于為其提供組織能力的建設和提升，這些職能和價值在數字經濟時代是沒有改變的，人力資源數字化轉型應繼續遵循。“流程驅動”中的先進思想和精華，是人類智慧的結晶，在數字經濟時代是不需要改變的，可以其為基礎，繼續發揮效用。數字化技術的進步，如5G通信技術、物聯網技術、虛擬化技術、人工智能技術、安全技術、大數據技術、硬件和網絡性能提升等，和數據價值的深度挖掘是推動“數據驅動”變革的時代動力，“數據驅動”對企業轉型的本質要求是將“數據+智能決策模型”模式應用到各種場景，以便進一步提升企業經營的效益。以上分析為人力資源數字化轉型提供理論參考依據。

（2）實踐依據

①企業數字化轉型對人力資源管理的要求

《中華人民共和國國民經濟和社會發展第十四個五年規劃和2035年遠景目標綱要》中提出，將加快建設數字經濟、數字社會、數字政府，以數字化轉型整體驅動生產方式、生活方式和治理方式變革。在經濟領域，充分發揮海量數據和豐富應用場景優勢，促進數字化技術與實體經濟深度融合，賦能傳統產業轉型升級，催生新產業新業態模式，壯大經濟發展新引擎。加快推進數字產業化，推進產業數字化轉型。實施“上云用數賦智”行動，推動數據賦能全產業鏈協同轉型，深化研發設計、生產制造、經營管理、市場服務等環節的數字化應用。可見，企業的外部環境正在發生巨大改變。

“數據驅動”的本質要求必將引發企業發展戰略隨之調整，進而又將引發企業價值創造流程、人力資源戰略、人力資源管理體系等對應改變。人力資源戰略是人力資源管理工作的起點，是企業人事活動的指南和工作綱領。人力資源管理體系是與之配套的支撐人力資源戰略落地的保障系統，包括人力資源規劃、組織架構、工作分析、招聘配置、績效管理、薪酬福利、培訓開發、人事管理、制度規范等子體系。因此，企業數字化轉型將對人力資源管理工作的方方面面產生影響。比如在“數據驅動”下，企業為了給客戶創造更大的價值而提出智慧自動化服務，那么企業的組織結構、工作流程等都將隨之而調整，人力資源規劃中的員工的需求和供給也將發生改變，至少自動化專業技術人員的需求將會增加，流程輔助人員需求將會減少。招聘配置、培訓開發、績效管理、薪酬福利工作都將對應調整，并要求新的制度規范出臺與之配套，等等，可以說是牽一發而動全身。

從實踐來看，企業人力資源數字化轉型應從企業數字化轉型對企業整體戰略要求中尋找依據。

②人力資源管理自身價值創新的要求

在數字化技術推動數字經濟發展的今天，人力資源管理實現自身價值貢獻有了更多技術手段，創新比以往變得更為活躍。在“數據驅動”下，人力資源管理為提升自身價值的創新至少可以從以下兩個方面思考：一是作為根本職責的企業組織能力建設和提升方面的創新；二是自身工作方式和方法方面的創新。

人力資源管理主要的價值體現在于圍繞企業目的為企業組織能力的建設和提升作出貢獻。不同企業對人力資源管理價值貢獻要求不同，使得人力資源管理體系建設的參照模型也不相同，這里以楊國安教授的組織能力“楊三角”為模型加以探討。公司依據經營環境確定了正確的發展戰略后，應進一步明確與戰略直接相關的組織能力，這將為人力資源管理確定價值貢獻指明方向。人力資源管理可以從員工能力、員工思維模式和員工治理方式三個方面進行深入思考，最終確定組織能力建設和提升的具體方案。這三個方面分別解決的是員工會不會做、愿不愿意做、容不容許做的問題，對組織能力建設和提升的支撐是全面。員工能力對應著人力資源管理的招聘配置和培訓開發等子體系，“數字驅動”可以在人才甄選、人才配置、人才庫、虛擬工作環境、員工培訓等諸多場景中發揮作用，更好地解決員工能力與組織能力匹配的問題。員工思維模式對應著人力資源管理的企業文化、薪酬福利、職業發展等子體系，“數字驅動”可以在員工價值導向判斷、動態薪酬管理、職業發展動態管理等諸多場景中發揮作用，更好地解決員工價值觀與組織價值觀匹配的問題。員工治理方式對應著人力資源管理的組織結構、業務流程、工作分析、績效管理、人事管理、信息系統、溝通交流渠道、制度規范等子體系，“數字驅動”可以在優化組織結構和業務流程、績效動態管理等諸多場景中發揮作用，更好地為員工實現組織目標提供支持。

人力資源管理的工作講究方式、方法，相對比較復雜，“數字驅動”恰好可發揮其智慧決策的優勢，使工作效率大幅提升，減少從業人員的工作強度和壓力。有了傳感器、物聯網技術、人工智能關鍵算法等數字化技術的支持，就可以大幅減少在原始數據信息收集方面的人工投入，同時在智能決策模型的支持下，決策將變得更加科學和及時。

從實踐來看，企業人力資源數字化轉型還應從自身價值創新的要求中尋找依據。總之，只要是出現需要“數據+智能決策模型”的各層次場景，都可深入思考數字化轉型方案，這正式“數字驅動”的優勢所在。

3.轉型方案

（1）梳理轉型依據和列舉應用場景清單

通過前面對人力資源管理數字化轉型依據的分析，理清了轉型依據獲得的途徑和方法，結合企業自身實際情況，人力資源管理者就可以得到轉型方案的核心——轉型依據和應用場景清單。轉型依據提供企業人力資源管理數字化轉型的方向，應用場景是其重要抓手。從邏輯上看，應用場景應通過轉型依據分解而來，但并不局限于此，可通過多參考數字化轉型成功企業的案例，分析其應用場景，開拓思路和視野，來豐富我們的清單。轉型依據和應用場景應進行分層分類收集整理，并理清它們之間的關系，形成邏輯關系圖，為下一步深入分析重點應用場景的需求和為場景找技術奠定基礎。

（2）深入理解和分析重點應用場景需求

“數據驅動”下的每個應用場景，都包含智能決策模型和用于支撐業務智能自動化決策的大量數據。智能決策模型中的決策，不同于基于知識和經驗的人為決策，也不同于以數據為中心的人為決策，而是基于數據和算法的機器學習方式建立模型和使用模型進行的決策。模型通過大量流式的數據輸入和連續的偏差信息反饋，在不斷學習迭代過程中自我完善。人力資源管理數字化過程中要對智能決策模型的需求梳理清楚，方便后續技術開發。關于數據的管理，以往經歷過數據倉庫、分布式管理、數據中臺等各發展階段，到目前為止，數據中臺可能是最適合“數據驅動”模式的數據管理技術。它具有數據采集整合、提純加工、服務可視化、價值變現的能力，核心是避免數據的重復加工，通過數據服務化，提高數據的共享能力，賦能數據應用。它具備異構數據統一計算、存儲的能力，管理數據更為規范。人力資源管理數字化轉型，在明確了自身數據需求的情況下，應積極參與企業數字化轉型數據中臺的統一建設，融入其中。

（3）摸清所需數字化技術或技術解決方案

數字化技術是推動數字經濟發展的引擎，這些技術包括大數據、云計算、物聯網、人工智能、5G網絡、區塊鏈、數字孿生、機器人流程自動化等，它們將在數據分析、計算力提升、數據互聯互通、視覺圖像處理、語言處理、機器學習、網絡通訊、交易安全、虛擬技術、機器智能等諸多領域提供支持，人力資源管理數字轉型參與人員應對這些技術有大體了解，便于與技術人員的交流和溝通。通過對企業具體應用場景的需求分析，結合效益成本因素，以適合為原則，在與技術人員充分溝通的基礎上，經過多方比較，最終確定可用的數字化技術或解決方案。還要著重提醒一下是數字化技術要為應用場景服務，選擇時避免本末倒置。

（4）提出轉型方案，進行可行性評估

王國維也表達過類似的意思，《人間詞話》中說：“詩人對宇宙人生，須入乎其內，又須出乎其外。入乎其內，故能寫之；出乎其外，故能觀之。入乎其內，故有生氣；出乎其外，故有高致。”王國維是從美學角度立言，意思其實是一樣的。

人力資源管理數字化轉型并不是一個從0到1的過程，企業信息化過程已為數字化轉型奠定了基礎。同時，轉型過程將會由簡單到復雜、由局部到廣泛，持續優化，逐步成長。這些原則，在制定轉型方案時應予以遵循。轉型方案提出后，應進行可行性評估，重點是成本效益評估，應符合企業目前客觀實際。企業數字化轉型實施前后，都會進行基于不同維度指標的評估，目的是發現企業數字化轉型中的薄弱環節，為不斷完善指明方向，人力資源管理數字化轉型的評估應融入其中。

（5）實施方案為轉型落地保駕護航

企業數字化轉型是“一把手工程”，必須在公司高層領導的全力領導和參與下才能順利完成。同樣，人力資源管理數字化轉型也需要全體人力資源工作人員及業務部門同事的支持和參與，積極獻言獻策。實施方案會從目標要求、工作內容、方式方法及工作步驟等方面作出全面、具體和明確的安排和部署，是轉型項目落地的重要保障，不可忽視。

四、企業人力資源管理數字化轉型典型場景舉例

應用場景是企業人力資源管理數字化轉型的重要抓手，下面以一些典型場景為例，拋磚引玉，為數字化轉型開拓思路。

1.管理駕駛艙

管理駕駛艙是一個為管理層提供“一站式”決策支持的管理信息中心系統，通過詳盡的指標系統，將采集的數據形象化、直觀化和具體化，實時反映企業的運行狀態。管理駕駛艙不僅可以為決策提供所需依據，還可以在“數據驅動”下輔助完成智能決策，為科學管理提供有力支持。更為重要的是，它可以實現智能預警功能，實時監督企業的運營情況，過程管理將得以有效實施。管理駕駛艙可高效收集、利用數據，消除信息孤島，提升數據價值。作為企業級應用場景，人力資源管理職能是其功能組成部分，這也必將促進人力資源管理提升效率。管理駕駛艙是傳統商業智能BI技術典型的應用場景，后來的大數據技術在此基礎上既有繼承，也有發展，企業可根據自身情況對技術的選擇量力而行。

2.招聘配置涉及場景

3.績效管理涉及場景

績效管理是企業戰略落地的重要保障，也是員工成長的有效機制，它是各級管理者和員工，為實現組織目標共同參與績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程，涉及諸多場景。在“數字驅動”下，通過大數據、人工智能等技術，結合智能決策模塊，可以實現對員工績效全過程的監督、管理和反饋，形成智能動態管理。績效管理的重點是保障戰略目標的實現，而不是事后的評價，所以動態管理尤為重要。依據崗位勝任力特征，績效管理在“數字驅動”下，可以為員工提供更為準確的評價，也可以為員工提升提供準確的需求，這將為薪酬管理和培訓管理提供依據。特別提醒的是，在“數字驅動”下OKR和積分管理等方法可能有更好的實踐效果。

五、結語

總而言之，人力資源管理作為企業的重要職能，肩負著為企業建設和提升組織能力的重大責任。在新時代，人力資源管理通過數字化轉型是可以進一步提升自身價值創造的，是可以為企業作出更大的貢獻的。因本文深入分析了數字化轉型的本質要求，又因企業各職能間具有內在統一性，所以文中思路也可作為企業其他職能數字化轉型的參考。鑒于本人對企業人力資源管理數字化轉型認識的局限，文中不足之處還望批評指正。