大型基礎設施公路工程項目總承包管理模式探討

蘭天 宋永樂

當下，大體量多單位參與的大型基礎設施項目對履約管控和風險管控能力提出了更高的要求，本文通過成功項目經驗論述、總結了大型基礎設施項目總承包管理的實踐經驗，梳理項目處理的“五大關系”，定位項目管理的“五大職能”，達到項目優質履約、高效完成的目標。

隨著中央各大城市群融合發展的方針政策陸續出臺，各區域城市均在優化布局、強化整體效能上結合自身優勢精準定位，會逐漸分區域釋放一些重大投資項目，特別是大型基礎設施項目，動輒幾十上百億元甚至上千億，一個項目需要多家單位、數十團隊、成百上千班組的參與，這就對大體量多單位參與的大型項目履約管控和風險管控能力提出了更高的要求。中國建筑三門峽國道310項目指揮部在三門峽國道310項目管控過程中，梳理了管理過程的五大關系，積極定位并發揮了五大總承包管理職能，通過全過程管控提前實現項目通車。

一、項目背景

1.項目意義

國道310南移新建工程是“十三五”期間全國投資最大的普通干線公路PPP項目，建成通車后，將極大提升國家東西交通大動脈通行能力，拉大三門峽市城市框架，促進區域經濟發展和打造全省區域性中心城市具有十分重要的戰略意義。

2.工程概況

路線全長約164.097公里，采用一級公路技術標準。全線共有挖方2710萬方、填方1179萬方，瀝青混凝土路面2850千平方；特大橋6座，大橋中橋45座，涵洞及通道245道，主線分離立體交叉18處，互通立交5處，隧道4座，分離式立交及天橋50座，服務區和主線收費站各3處。

項目采用PPP模式，中國建筑股份有限公司聯合體作為社會資本方負責項目的土建施工。由中建股份牽頭組建指揮部作為工程施工建設的施工管理機構，負責項目建設期的施工組織管理，對項目實施負總承包管理責任。

二、管理模式建立

目前，很多大型基礎設施項目受政策、資金、征拆、人員能力、材料供應等各因素影響，普遍存在工期滯后、企業虧損等現象，歸根結底問題主要在管理上。中建三門峽國道310項目指揮部成立之初就首先確定了以服務各標段分部為重點，以贏得業主信賴為目標，以抓重點、盯難點、促節點為抓手，強化控制性工程管控，大力推進工程實施的總目標。指揮部根據總承包管理的任務和目標有針對性地進行了分析，并根據項目實際情況對指揮部進行定位、明確目標。

1.找準定位

指揮部是為工程建設而設，是為統一管理而設，要承上啟下，和各分部標段在項目建設過程中是分工協作、互為依托的關系，在管理上是密切協同的統一整體。指揮部在工程建設中統一組織指揮，起著統領全局的作用，不是凌駕于各分部之上的“婆婆”。指揮部既不做事無巨細、大包大攬的的“管家婆”，也不做用文件落實文件、以會議落實會議的“二傳手”，更不能做“假業主”“偽監理”。指揮部不攬權、不越位，與分部職能不重疊、不漏項，真正要做到總攬不包攬、分工不分家、放權不放任、寬容不縱容。

2.明確“五大職能”

根據指揮部的定位和制定的總體目標理清指揮部的職能和責任，明確了指揮部的“五大職能”，即：指導、協調、監督、考核、服務。

指導：編制項目總體規劃，指導引領項目按照總體規劃前進，不偏離方向，全線各參建單位統一步調、同心協力。

協調：協調政府、業主、監理、設計、施工、地方等各方面關系，對上密切溝通對接市政府、市指揮部、公路局等政府部門，及時解決項目上存在的重大問題；對中高效溝通項目公司、設計院、監理單位和區縣指揮部，及時解決現場存在的各種問題，推進工程建設；對下協調各單位、各分部之間以及與地方政府聯動，提前介入，主動參與，統一步調、通力合作。

監督：監督各分部按照指揮部的總體規劃進行項目的施工生產，在施工生產過程中對各分部的進度、質量、安全、環保、農民工工資等進行監督和指導，確保各項指標保質保量完成。

考核：通過制定完善的考核辦法來獎優罰劣，讓完成后的分部得到應有的獎勵和尊重，獎到手軟罰到心疼，令全線上下對考核目標有敬畏之心，從而促進項目整體有序推進。

服務：建設服務型指揮部，及時為項目整體服務，服務解決業主問題和困擾，服務解決各分部的困難和阻撓，服務解決各相關單位的問題和疑惑。

3.理清“五大關系”

根據項目的實際情況和以往的項目管理經驗，在充分討論分析的基礎上總結出項目管理過程中需要全面對接和關注的五個重要方面，項目管理“五大關系”即：地方政府、項目業主、勘察設計、工程監理和上級公司。

在項目進展的管理過程中要與相關各方形成相互尊重、相互理解、相互支持、相互幫助的良好氛圍，爭取做到項目管理過程統一思路，密切配合，步調一致共同推進項目建設有序、順利、快速進行。

（1）地方政府方面：認真執行地方政府的法規和政策，建立與地方政府的長效溝通機制，在政策允許的條件下努力為地方創造就業機會，實現關系融洽社會效益共贏。倡導“協調就是第一生產力”的思想，積極主動協調，全員參與協調，全方位協調。同時，抓住有利時機滾動經營、多領域經營，實現與地方政府共同建設、共同繁榮、共同發展。

（2）業主方面：恪守合同承諾，堅決服從業主單位的領導，指揮部定期與項目公司溝通工作進展，主動為業主排憂解難，想業主所想，急業主所急，把業主的期望和關注作為工作重點。

（3）監理方面：服從監理單位的“三控”（質量控制、成本控制和進度控制）、“兩管”（合同管理和資料管理）和監督、協調，配合監理單位的驗收和檢查，及時解決存在的問題，做到“服從、配合、閉環”，確保工程質量合格。

（4）設計方面：準確領會設計意圖，全面掌握工程特點及難點，多溝通、多咨詢，以便在施工中結合自身經驗和技術優勢，按程序合規開展好有利于自身的優化設計，在工程順利進展的同時，降低虧損提高收益。

（5）上級公司方面：指揮部作為公司的派出機構，一方面代表公司行使管理職能；另一方面也是各分部和總部之間的橋梁和紐帶。指揮部要深刻理解、消化吸收上級單位的工作要求，并帶領和督導各分部落實于行動中，決不允許出現折扣執行、選擇性執行、裝糊涂亂執行的行為。分部面對矛盾和問題不上交，要化解在本級，做好局總部和公司機關的“防火墻”，同時遇到具體問題及時溝通匯報取得公司的有力支持。

三、管理模式應用

1.在協調工作中的應用

協調工作是項目進展過程中的一項重要工作，直接影響到項目能否順利實施。310項目的一大特點就是線路長，全線164公里沿途經過6個縣市區，23個鄉鎮、115個村，征拆協調問題多且復雜。其中全線征拆共包括房屋252戶、電力設施277處、通訊光纜196處、墳墓1296座、中裕燃氣交叉1處、蘭鄭長輸油管道交叉15處、西氣東輸管道交叉7處，下穿隴海鐵路兩次、上跨隴海鐵路、蒙華鐵路、連霍高速及多條國省道路，征拆協調任務十分艱巨。

指揮部對全線問題進行全面摸排、分類匯總后，及時成立工作小組，掛牌督辦，銷號辦理。然后通過行使指揮部服務、指導、協調職能，溝通政府、業主、設計和監理等單位，全力、全面推進協調工作的進展。

領導小組加大與市政府、市指揮部、業主項目公司溝通對接；分包落實小組與項目公司的相關部門及各區縣指揮部溝通對接。在指揮部的總承包管理工作中僅協調方面2020年就積極促成領導現場辦公會50余次，發出征拆協調函件46份，順利完成特高壓電力、中裕燃氣、通訊光纜遷改，房屋、墳墓遷移，輸油輸氣管道保護征拆協調任務。

2.在進度管理中的應用

對于項目總承包管理來說，在保證安全、質量、環保等條件下能夠盡快完成施工，使項目盡快投入使用是基本目標也是最終目標。只有優質的履約，才能夠贏得各單位和政府的信賴。

指揮部根據現場的實際情況在充分溝通政府、業主、設計、監理和施工標段的基礎上，編制詳細的施工方案、主要節點及重要里程碑，并行使指導職能，指導各分部標段編制了各自的詳細方案和節點，最終確定的總體方案和施工計劃得到政府和業主認可，得到設計和監理單位的支持。指揮部主要通過行使監督和考核的職能來保證總體施工方案和施工計劃的實現。為此，該項目實施了全過程的進度管控方案并設置獎罰，從而促進項目建設按計劃推進，最終實現了該項目的提前通車。

3.在技術管理中的應用

施工技術管理在施工項目的管理工作的重要性毋庸贅言。指揮部根據指導、服務的職能，對項目整體技術方案和重大技術方案進行了集中編制，并對各分部標段專項施工方案進行了審核，確保全線各施工方案的可實施性、安全性、經濟性，并由指揮部統一組織對全線超過一定規模的危險性較大的專項施工方案進行專家評審，做到技術方案先行，并根據監督職能，在日常檢查和專項檢查中對危險性較大方案現場實施情況進行全面檢查，確保現場施工嚴格按照方案執行，保證了工程施工安全和質量。

4.在其他管理中的應用

該管理模式在其他方面的應用效果也是十分優秀的：在安全管理中主要行使的是監督和指導職能；在辦公和黨建工作中主要行使的是指導和服務職能；在商務工作上主要行使的是指導、協調和服務職能。

四、結語

大體量基礎設施項目在總承包管理模式下，如何充分發揮管理者主觀能動性、各參與單位的工作積極性，如何與外部單位建立良好的溝通機制，如何界定指揮部與各分部標段的管理邊界，使得所有參建單位同頻共振、握指成拳，是總承包管理單位不斷摸索、完善的課題。本文通過對項目指揮部“五大職能”定位、處理的“五大關系”、與各分部間的責權利等分析，并例舉了在總承包管理模式下一些具體做法，最終提出大型基礎設施項目總承包管理模式組建、定位、職能、工作原則及考核要點等，為類似項目提供參考。該項目在上述模式的管理下，克服了各種困難，特別是克服了2017年開始的環保管控以及帶來的材料大幅漲價的問題，克服了2020年初新冠疫情突然爆發以及后續影響形成的問題等，項目還實現了提前通車的目標，得到了很好的社會評價。