全面預算管理視角下國有中小企業業財融合問題研究

姜至柔

（中國民用航空西北地區空中交通管理局，陜西 西安 710082）

參照2016年財政部頒布的《管理會計基本指引》中的相關闡述，業財融合指的是以業務流程為基礎，將財務管理理念和方法滲透到公司相關領域、層次和環節中。從公司經營管理角度出發，業財融合指的是財務板塊和業務板塊的雙向融合。財務板塊向業務板塊融合，通過獲取與分析實時動態經營數據，形成有效的監控體系，挖掘利潤點、警示風險點，確保企業經營活動的有效開展；業務板塊向財務板塊融合，通過增加業務人員的財務管理知識或讓財務人員參與到項目管理中，可以加強項目可行性分析的專業性與準確性，有效控制項目成本，提高項目數據的真實性與準確性，以達到優化企業資源配置的目的。

一、國有中小企業實現業財融合面臨的主要問題

（一）管理理念落伍

國有中小企業受限于市場化程度偏低、經營管理理念淡漠、管理體制僵硬等因素，公司管理水平較為落后。財務部門一般被歸屬于企業的職能部門，且大部分員工對財務工作的認識過于片面，不了解財務管理的價值，財務人員很難參與到業務流程管理中。矛盾的是，在現行的管理認知和組織結構下，包括內控管理、全面預算管理在內的許多經營管理工作都被認為是財務部門的職責。過分強調職責劃分的理念造成業財脫節、缺乏溝通，在涉及經營數據分析部分甚至會出現相互推諉的局面。

（二）缺乏復合型人才

部門的相互獨立同樣造成了企業在人才招聘和培養上面單一化程度嚴重的情況。財務部門傳統型會計人員居多，工作重點大多在基礎會計核算上，擁有較高管理會計知識水平、了解業務領域的會計人才較為稀缺；而業務部門大都為技術人員，普遍缺乏市場研究能力、財務管理知識與風險防控意識。

（三）業財融合的動力不足

財務部門與業務部門工作內容不同、對同一經濟業務流程的關注點、管理評價標準也不同。財務部門關注成本控制、企業整體資源配置的合理性、賬務處理的合規性，與業務部門追求短期業績最大化之間存在一定的矛盾，客觀上阻礙了業財融合的發展。加之目前國有中小企業績效考核管理中業財部門在考核指標、獎懲辦法上普遍存在脫節現象，績效考核無法發揮牽引作用，業財融合的動力不足。

二、全面預算管理視角下推動業財融合的策略

（一）打造推進業財融合的“抓手”

企業管理層的管理理念對企業的管理方式有著至關重要的影響，一位懂業財融合的企業領導層成員，會成為業財融合發展的重要推手。因此國有中小企業在領導班子成員中設置總會計師、財務總監等實職，將業財融合作為領導選拔和考核的重要內容，這不僅是推動優化企業治理結構的重要手段，同樣也會對業財融合人才培養等其他問題產生積極影響。

在管理層和執行層中抽調能力較強的財務人員和業務人員，通過成立業財融合小組，作為業財融合的歸口部門，依托于預算管理、項目管理等方式逐步推進業財人員在各方面的合作，探索適合本企業的業財融合模式，最終達到打破部門桎梏、優化組織機構的目的。

業財融合小組為國有中小企業財務、業務工作提供了重要的交流平臺，打通了業財人員直接溝通的渠道，解決業務數據和財務數據在口徑、時效性方面的不一致等困境。在業財人員的初期合作中，除了以全面預算管理為重要突破口，還可以將財務人員輪流安排到項目管理中，既增加了財務人員的項目管理經驗，又增強了項目的風險控制和成本控制。

（二）培養業財復合型人才

企業的發展離不開人才的支撐，業財融合發展的落腳點最終還是要落在業財人才的培養上。在這一點上國有中小企業可以參照目前企業管理中新興的財務BP崗位。在現有的財務人員和業務人員中選拔精英人才培養財務BP作為業財融合小組的決策層、組織引導一般財務人員和業務人員交叉學習業財知識，至少達到業財數據可以相互理解的程度。通過人才梯隊建設的模式培養業財融合人才，可以充分提高國有中小企業現有人力資源的利用率，節約人力成本。

（三）以績效考核為手段加強業財融合的動力

業財融合在國有中小企業的推進，除了通過創造有利的融合環境、優化組織機構、提高信息化建設水平等客觀因素的改善，還必須要提高員工的業財融合意識和主觀能動性。最有效的方式就是通過考核與獎懲，將員工個人利益與之緊密結合。因此，國有中小企業在做業績考核時，要在現有業財相對獨立的考核指標基礎上，基于可以充分體現業財合作深度和廣度的綜合性指標，對業財人員進行交叉考核，讓業財部門形成“利益共同體”，主動加深相互的合作。企業還需要在現有的以財務指標為主的評價體系中加入非財務指標，二者相互參考才能最大程度地挖掘財務數據增減背后的企業經營管理問題，精準定位、有的放矢，更有利于經營決策者及時捕捉經營內外環境的變化、及時調整決策定位。

三、國有中小企業業財融合與全面預算管理的結合

（一）加深對全面預算管理的理解

從廣義上說，全面預算管理要服務于企業的戰略發展，將長期發展戰略與短期經營目標有機融合，是協調企業資源配置的一種手段。從狹義上說，全面預算管理更偏重“全面”二字，指從頂層決策者到基層執行者，自上而下，全階層、全部門、全業務覆蓋，貫穿企業整個預算過程。

（二）全面預算管理關鍵環節存在的問題

1.全面預算管理體系的建立

在國有企業中，企業決策者的管理理念和管理風格，對企業的管理模式有著根深蒂固的影響，是政策執行的重要推手。然而，現實情況是大多數國有中小企業決策層缺乏財務出身，或者有一定財務管理知識儲備的領導干部，決策層對全面預算管理重要性認識不足，使全面預算管理推行后勁不足。其次，管理層和執行層對全面預算管理職責劃分的認識不清，財務部門被劃分了超過目前能力水平及權利范圍的職責。員工普遍的認知是預算管理是財務部門的工作，預算工作是對本部門工作的加碼和束縛，對此帶有抵觸情緒。再次，預算執行、反饋、考核機制的缺位使得預算責任很難落實到部門和個人。以上種種因素導致了企業的全面預算管理大部分僅停留在制度建設層面，執行力和執行效果遠遠不及。

2.全面預算的編制

財務部門大多從制度上被定性為預算管理的歸口部門，負責擬定年度預算目標、編制目標分解方案、組織和指導各業務部門開展預算編制工作以及編制、匯總上報全面預算方案。這種模式對財務部門的專業性、大局觀和對各部門的組織協調能力有著很高的要求。然而國有中小企業財務部門傳統型會計人員居多，工作重點大多在基礎會計核算上，對公司業務及市場環境不夠了解；作為歸口部門權利義務不對等，在預算編制流程中無法對其他部門進行有效管理造成了企業在預算編制中出現以下問題：

第一，業財脫節對預算編制的科學性造成了影響。財務人員由于缺乏對企業發展的預判，采用的方法大都為增量預算。增量預算雖然工作量較少且較為穩定，但以歷史數據為基礎的特性決定了它不能很準確地衡量企業未來的發展態勢，且增量預算的編制方法很有可能將上一年度企業經營出現的問題反映到下一年度預算指標的編制中。此外，財務人員在編制預算時一般都會照搬業務部門提供的數據。由于不了解業務部門是否掌握預算編制的方法、編制預算時業財數據口徑是否一致、指標設置是否客觀，財務人員難以對預算編制質量進行把控。

第二，預算編制與企業戰略規劃相脫節。企業的發展戰略需要以全面預算管理為載體落地。缺少預算的導向作用和監督作用，戰略規劃也成了紙上談兵。國有中小企業的預算編制一般以年為周期，以當期預算為重點的預算編制使得各個預算責任部門很難重視企業的戰略規劃，容易觸發經營者短期行為，偏離企業的長期發展戰略，給企業可持續發展造成影響。

3.全面預算管理的執行與考核

作為全面預算管理的歸口部門，財務部門負責監控、分析預算執行情況并對預算執行結果提出獎懲方案。與預算編制存在同樣的問題，大多數國有中小企業的財務部門是沒有能力獨立完成預算執行監控和反饋的。一方面，財務數據是對企業實際經營活動的事后反饋，財務部門與業務部門對數據的統計時間、統計方法和統計口徑均存在差異；另一方面，業財脫節導致財務人員的預算執行差異分析僅能停留在財務數據增減變動情況，無法深層次地分析出數據背后隱藏的管理問題、經營風險以及非財務指標的預算執行情況。

預算實施主體責任難以落實到部門乃至個人，導致預算考核無據可依；而監管考核體系的缺位使得企業預算執行過程隨意性很大，預算監控形同虛設，預算指標與實際經營狀況相脫離，預算工作流于形式。

（三）業財融合在全面預算管理關鍵環節中起的作用

1.業財融合在優化全面預算管理體系中的作用

業財融合是全方面綜合性的管理手段，不僅僅體現在流程、數據層面的相互滲透，更包括了文化、管理、認知等方面的融合。從加強企業文化建設的角度出發，在企業內部打造良好的“業財融合”氛圍，有助于提升企業員工的全局意識、財務意識、風險意識。不僅可以提高企業整體對全面預算管理必要性與嚴肅性的認識，明晰預算管理的權責劃分；還可以打破目前過分強調職責劃分、各部門各自為政的局面。

2.業財融合在預算編制中的作用

從國有中小企業現狀來說，成立一個由財務和各部門業務骨干、業務負責人組成的業財管理小組代替財務部門成為全面預算管理的歸口部門，可以很好地解決財務部門“閉門造車”的現狀。

首先，以各業務部門的業務骨干和業務負責人為抓手，可以有效提高業務部門預算編制的參與度和準確性，同時也能確保部門預算可以落實到每個崗位。

其次，業財管理小組作為信息交流平臺，可以為企業提供涵蓋從內部管理到外部市場各領域、多層次、口徑統一、具有時效性的數據支撐。基于充足的數據支撐，企業可以綜合運用多種預算編制方法提高預算編制的可行性；可以使各部門互通有無，組織和協調各部門的預算編制，有效監督和制約部門間“本位主義”對預算編制的影響；可以使不同種類的預算產生科學的勾稽關系，充分發揮預算管理優化資源配置的作用。財務人員和業務人員打通信息交流渠道，一方面業務人員可以為財務人員把控預算編制質量、匯總編制全面預算草案提供充足的市場信息和經營數據；另一方面，財務人員可以運用專業的財務管理知識，協助業務部門更科學的預測指標數據、把控風險點、提高預算編制效率。

最后，通過提升企業整體的全局意識，業財融合有助于保持企業戰略規劃與預算管理目標的一致性，真正達到“上下結合”的預算編制要求。一個業財融合的領導者可以監督和把控企業戰略規劃通過分解成不同年度預算計劃得以實現；各業務部門同時也是企業戰略規劃的實施主體，依托于對戰略規劃的充分理解，能夠確保本部門預算編制層層落實、充分體現年度經營目標；業財管理小組結合公司發展戰略規劃和下年市場環境分析，對各部門預算編制的科學性進行評估、調整，最后由財務部門統一匯總上報。

3.業財融合在預算執行作用

預算監管考核體系是企業預算編制得以有效執行、預算在生產經營中能夠發揮出導向作用的重要保障。實施業財融合，以業財管理小組作為預算管理的歸口部門。首先對預算執行的監管考核主體予以了明確，解決業財部門因管理目標、管理手段不同導致預算執行情況得不到及時反饋、各部門相互扯皮推諉的現狀。其次，業財融合使得部門與個人的預算責任在預算編制的階段就可以明確和壓實。預算責任的落實可以提高預算的強制性，促使業務部門基于對市場行情、業務進度的把控，將預算目標細化成月度、季度、半年度執行，當期控制和累計控制相結合，為提高預算監控的動態性，加強事中控制奠定了基礎。最后，業財融合可以為企業經營者提供更具時效性、全面性的預算跟蹤評價結果。預算分析想要充分體現控制期內企業的經營狀況和預算執行質量，就必須有機結合業財層面反映出的信息。業財數據互為參照、相互補充——財務部門提供的基礎財務數據來源于單據的匯總與處理，具有直觀性與客觀性；業務部門在客觀的數據基礎之上匯報預算執行情況，進行預算差異分析，深挖差異原因，同時也能反饋出因信息差、賬務處理方法不同等原因導致的財務數據失真問題。

五、結束語

本文以改善全面預算管理為切入點，提出了推動業財融合在國有中小企業發展的應對策略。在目前國有中小企業受人力、物力、管理水平制約的情況下，通過成立業財融合小組、以人才梯隊建設模式培養復合型人才、改進現有考核指標才是行之有效的打開業財融合發展局面的方法。