企業集團成立財務共享服務中心存在的問題與對策

劉阿敏

（上海利柏特建設有限公司，上海 201101）

財務共享服務是一種新型的企業財務管理模式，它適用于跨國、跨地區的企業集團，依托現代化信息技術，打破企業內組織架構的限制，將集團內子公司的會計處理工作集中到財務共享服務中心，將分散管理變為集中管理，用專業化的分工，標準化的業務流程進行會計處理，以促進企業降低成本、提高基礎會計核算效率，確保會計信息的及時性和準確性，為集團經營決策提供信息，并實現會計人員向管理職能的轉變。

一、財務共享服務中心運營模式

財務共享服務有五種常見的運營模式，即基本模式、市場運營模式、高級市場模式、獨立經營模式、眾包經營模式。

第一，基本模式是財務共享服務中心的初級階段，作為企業集團的成本中心，通過資源的合并與整合，將基礎會計核算業務集中處理，并將業務進行規范化和標準化，以降低企業成本、建立標準化流程為目標，為企業集團內部各分支機構提供會計服務，不收取費用。

第二，市場運營模式是在基本模式的基礎上，在集團內部模擬市場化的交易，根據集團內部企業的需求，提供更加專業的服務與支持，并不斷提升自己的服務質量，通過收取費用抵償成本，終極目標是降低成本，提高服務。

第三，高級市場模式是指財務共享服務中心在保障集團內部企業服務的同時兼顧成本效益原則，在能力允許的范圍內為集團外部其他企業提供會計服務，并收取服務費用成為有來源外部收入的利潤中心。

第四，獨立經營模式是指財務共享服務中心從企業集團中獨立出來，憑借其在本行業的專業技能和優質的服務與第三方外部服務機構進行競爭，服務收入也由市場決定，創造穩定的收入與利潤，并不斷升級或更新服務與產品發展壯大企業。

第五，眾包經營模式是將會計工作的內部進行拆解和標準化，將一些對專業技術不高的工作通過互聯網平臺分包出去，從而縮減大量的基礎作業人員以及人員管理帶來的成本，提升企業價值。

二、企業集團建立財務共享服務中心的意義

全球經濟的發展帶來企業的快速發展，隨著“一帶一路”倡議持續推進，為中國企業創造了更多的海外發展機會，企業規模越來越大，經營范圍越來越廣，跨部門、跨地區甚至跨國多元化經營，分支機構分布在不同的地域，給企業集團管理帶來一定的挑戰。對于我國大部分集團企業，通過建設財務共享服務中心提高企業整體管理水平，使企業獲得可持續發展的能力是當前一項重要的工作。

（一）促進企業集團業務規范化，降低會計處理成本

由于企業集團跨地區經營，分支機構分布在不同的地域，每個分支機構都要設置財務部門，配置相關的會計人員，進行日常的賬務處理、納稅申報，以及財務報表的編制等基礎會計工作。這些基礎性工作使得整個企業財務人員數量龐大，人力成本較高，這些獨立的財務部門按照各自的意愿行事，相互之間無法進行有效的溝通，會計處理效率低下。財務共享服務中心成立以后，可以減少財務機構的重復設立，對集團內部企業的賬務處理、費用報銷、財務分析等財務職能進行規范化管理，提高會計核算效率，充分發揮協同效應，降低會計處理成本。

（二）加強企業集團財務管控，提升企業管理水平

企業在發展初期，經營規模較小，企業內部組織結構簡單。伴隨著企業規模的不斷擴大，各區域不斷增設分支機構，每個分支機構通常會設置一名或多名會計人員從事日常事務性工作。由于跨地區設置分支機構進行人員配置，增加了集團財務管控難度。成立財務共享服務中心以后，將企業會計核算、資金、資產管理、應收應付業務等財務工作進行集中化管理，更容易對集團內子公司的業務信息和財務數據，做到跨區域、跨部門的整合與分析，提高企業集團的財務管控能力。對集團內所有子公司采用標準化業務流程、把冗余的業務步驟和流程廢除，使復雜的工作變得簡潔，并且精細化的分工使得工作效率和質量都得到進一步的提高，同時提供更加專業化的優質服務使企業資源得到了合理配置，加強集團的管控能力，提高企業資源的利用率。

（三）促進企業財務轉型，為企業擴張提供支持

企業管理模式的轉變對財務管理提出了新的挑戰，財務人員不僅僅要做好會計核算工作，更重要的是將財務預測分析、預算管理、資金管理等更能創造價值的活動作為財務工作的重心。財務共享服務中心的建立，將企業會計人員從日常大量的重復性會計核算工作中解放出來，將更多的精力用于處理復雜、核心的業務，推動會計人員從核算型走向業財融合型和戰略型財務，成為更優秀的財務管理人員，為企業未來的發展提供強有力的支持。

三、企業集團在建設財務共享服務中心過程中存在的問題

（一）財務共享服務中心定位不明確

財務共享服務中心建設是關系到企業管理全局的一次財務工作的重大管理變革，對財務共享服務中心精準定位是取得變革的關鍵，定位是基礎，也是進行工作流程設計和優化的依據，更是保證財務共享服務中心實現高效工作，逐步實現流程再造的基礎。如果沒有準確的定位，會使該組織成為一個擺設，再好的目標也無法達成。

（二）企業集團高層領導缺乏理解與支持

成立財務共享服務中心是企業集團一個自上而下的改革，企業集團規模大，組織結構復雜，財務共享服務中心成立后要改變原有的業務管理模式，勢必對集團分公司和職能部門人員利益帶來沖擊。與此同時，在大型集團企業內部要建立和完善財務共享服務中心，可能需要至少2至3年的時間，在這種情況下，很難在短時間內取得顯著的成績。子公司內部管理人員難免會對財務共享服務中心的價值產生懷疑，從而導致工作受阻，這個時候高層領導對財務共享服務理念的理解和支持就變得至關重要。

（三）企業集團業務流程標準化的建立問題

財務共享服務不是單純將各分支機構的財務組織合并到一起集中處理財務工作。建立標準化和規范化的業務流程，從源頭上獲取數據，保障基礎數據的及時性和準確性，是財務共享服務的價值之一。流程的標準化涉及職責的明確、風險的管控、業務處理的時效性和人員編制等一系列的問題。建立財務共享服務中心之前，各分支機構的費用報銷、發票審核、付款審批等業務流程，由各子公司的財務部門單獨完成，其他業務部門已習慣了原有的溝通方式，而財務共享服務中心成立以后，要打破原有的業務模式和溝通機制，勢必影響部分人員相關利益，各分支機構內部煩瑣復雜的業務流程再造與優化也將成為財務共享服務中心建設的阻力。如何建立科學、標準化的流程并執行下去，是財務共享服務中心建立的一個重要問題。

（四）信息系統整合不夠完善

完善信息系統是財務共享服務中心建設的基礎，從基礎的財務核算，到核心的預算管理、財務分析和財務決策，每個業務模塊都依賴于完善的信息系統，只有這樣才能實現共享服務的目標。建設財務共享服務，就要對技術落后的信息平臺進行整合，降低數據的收集成本，提高計算效率及準確率。在信息系統整合的過程中需要對各子公司或分支機構的業務數據與財務數據進行重新整理或處理，如果信息系統整合不完善，財務部門與業務部門信息脫節，使數據無法在不同區域、層級和部門間進行對接和共享，就會影響財務共享服務中心的工作效率。

（五）財務共享服務中心人力資源存在的問題

首先，建立財務共享服務中心的是企業發展中的一次重大變革，意味著要調整原有的組織架構、重新分配人員，導致原有工作人員的崗位及工作職責發生變化，因此可能會產生消極抵觸的情緒。其次，財務共享服務中心的成立并不是將原會計人員簡單的集中到一起工作，而是在建設、運營的不同階段有著不同的用人需求，要求財務工作人員從原來單一崗位型會計人員，成長為全方位的專業復合型財務人員。如果沒有招募或儲備合適的人才，組建合適的團隊，財務人員的專業素質和工作能力達不到要求，財務共享中心將無法實現原有的建設目標。

四、組建企業集團財務共享服務中心的建議

（一）對財務共享服務中心進行明確的定位

根據國內外企業財務共享服務中心的建設經驗，在建設初期就要把中心的定位確定清楚，可將“服務、專業、監控、價值”作為中心的定位，服務是基礎、專業是保證、監控是手段、價值是目標。并依據定位，確定其在整個企業集團中的管控地位及匯報關系，明確責任和權利，根據崗位職責配置人員，為企業集團內部提供專業的財務服務與支持，發揮財務信息的監督與管控作用、確保企業信息的安全與保密、并挖掘會計數據和人才價值。

（二）爭取到企業集團管理層的支持與配合

為企業管理層輸入財務共享服務理念的重要性和必然性，要讓管理層認可這些理念，并認同財務共享服務為提升企業管理帶來的好處，獲得企業管理層的支持。在企業內部建立共享服務文化，對財務共享服務形成統一的認識，并制定相關制度，為財務共享服務中心工作的有序開展做好基礎。同時企業管理層還要對財務共享服務進行整體的管理，并對其實施過程進行持續監督和控制，確保財務共享服務中心建設目標與企業的整體發展目標一致。

（三）建立企業集團標準化的業務流程

財務共享服務中心工作的開展所涉及的主要業務流程包括總賬管理、應收管理、應付管理、資金管理、資產管理、存貨核算、成本費用管理等業務流程。其中，應收管理和應付管理、成本費用管理是這些業務流程的核心，不僅業務量大，同時又有著高度的統一性，統一的業務流程、流程的標準化是這些業務得以高效運作的基礎，也是實現企業信息化管理的前提。建立企業集團統一的業務流程，首先，要明確業務流程統一的目標，基于流程統一的目標，進行梳理和分析現有的業務流程，并結合信息系統的可行性，重新審視業務，將業務流程進行統一標準化、系統化，同時滿足企業集團內各子公司的需求。其次，在優化財務流程的過程中，要同時兼顧企業風險控制和前后端業務的流程，取得關鍵領導層的支持與部門配合，提升集團整體的經營效率。最后，流程優化是一個持續性完善的過程，應當根據企業戰略目標、組織結構等變化，通過再造流程或細節的改進不斷優化，以適應企業集團發展目標。

（四）完善信息系統整合，提升系統效率

共享服務中心信息化平臺的整合要考慮如下幾點。首先，要結合企業業務管理的需求，根據業務的具體需求結合現實中存在的問題進行信息化平臺的功能模塊設計，業務層面的需求推動著信息化平臺功能的開發。其次，實現內部系統之間的整合，確保各項業務子系統之間能夠準確配合，在實現財務共享服務所需的信息化功能的同時，不會因技術性的差錯和系統整合而出現風險。比如，在進行預算控制時，需要從預算管理系統獲取數據，那么費用控制系統與預算管理系統就要建立相應的連接，將預算管理系統的數據同步到費用控制系統，費用控制系統的執行結果能夠及時反饋到預算管理系統，實現預算控制功能。最后，還要意識到財務共享中心服務信用化平臺建立是一個持續完善的過程，根據企業自身業務變化的需要不斷調整，適時優化。

（五）對人力資源進行整合和管理，完善工作績效考評體系

在財務共享服務中心建設初期向集團企業內部宣導成立財務共享服務中心的價值和意義，獲得各層管理人員、基層財務人員及其他相關人員的理解和支持，將現有的人力資源進行整合，結合基層財務人員能力和意愿，對財務共享服務中心各個部門定崗、定編，使員工適才適崗，并進行業務培訓適應新的工作流程，滿足新崗位的需求。對空缺的崗位要提前招聘，在運營階段不斷的招募和儲備合適的人才，重點儲備財務專業、溝通能力等各方面有突出表現的財務人員，并完善考核和激勵機制，通過業績考核選拔出業績優秀、能力較強的員工進行進一步的培訓，將其培養為企業的核心員工，這類員工通常具有較強的創造性，通過提供職業晉升和職業能力的拓展空間，充分發揮出他們的才能，進而使財務共享服務中心的整體能力得到提升。同時還要結合員工的興趣與發展潛力，制定具有針對性的培養方案，以確保人員與崗位的適配，承擔起財務共享服務中心的財務增值職能。

五、結束語

財務共享服務中心作為新型的企業財務管理模式，是企業組織架構重塑、業務流程完善、信息系統建設、人員規劃等領域的全面變革，是集團企業發展路程的必經之路，集團企業根據自身的特點選擇適合的運營模式，明確財務共享服務中心成立的目標和使命，通過建立標準化的業務流程和信息平臺的搭建，實現對業務的標準化和系統化管理，將財務人員可以從具體事務中解放出來，更多的精力專注于財務管理、專注于集團戰略，促進財務職能的轉型。隨著企業的發展和管理的提升不斷進行改進和完善，更好地完成企業的發展目標，為企業集團發展戰略的推進作出貢獻。