業財融合在銷售業務中的具體作用分析

鐘惠義 浙江三美化工股份有限公司

隨著現代化企業管理理論的不斷發展，業財融合已經被廣泛地應用到各行各業的企業管理中，逐漸成為現代化企業發展的主流。業財融合不僅具備傳統財務部門的功能，如財務管理、風險管理、業績管理等，同時也兼具業務部門的功能。企業應用業財融合模式后，可以有效提升銷售業務的工作質量，幫助企業管理者更加了解銷售業務的流程結構、在有效降低產品成本的同時，增加銷售業績、緩解企業資金周轉壓力，可以說，業財融合是未來企業的必然發展趨勢，是企業實現價值目標、結構轉型的重要渠道之一。

一、業財融合

（一）業財融合的概念界定

所謂業財融合，是指將企業的財務工作與業務工作進行有機結合，企業管理者在二者融合的基礎上進行相應管理決策的制定與經營計劃的調整。隨著經濟市場競爭的加劇，企業若想在激烈的市場競爭中站穩腳跟，并獲得全方位的發展，就需要對自身的經營現狀與各方面管理工作由全面、細致的掌握，并通過一定的方案、手段，實現企業的全范圍發展，這些都離不開業財融合的參與。業財融合通過信息技術、組織管理等對企業財務部門與業務部門的崗位進行重新劃分，促進企業財務部門與業務部門之間的協調統一，將價值目標充分融合到二者的日常工作中，以共同的目標為引領，實現二者的有機結合，提高企業的經營效率，為企業創造更大的經濟效益[1]。

（二）業財融合對于企業的積極作用

第一，從企業轉型的角度進行分析，業財融合的應用可以幫助企業更好地實現財務部門的轉型，通過我國企業業財融合實施情況的分析可知，業財融合的實施，可以實現財務人員的轉型，實現由傳統的核算業務人才向會管理、懂業務、善于稅籌的綜合性人才轉變。第二，業財融合模式可以幫助企業擴展自身的業務，實現銷售業務從事后的核算到事前對采購、生產、銷售環節的干預，助力企業的發展，實現企業的價值目標。

二、業財融合在銷售業務中作用的理論基礎

（一）價值鏈理論

Porter最早提出了價值鏈理論，目前來看，價值鏈理論可分為狹義上與廣義上兩種[3]。從狹義角度來看，企業的各項內部活動，如生產、采購、銷售等職能活動的集合形成了企業的價值鏈；從廣義的角度來看，企業業務流程中的所有活動所組成的、能夠為企業創造價值的動態整體為價值鏈。如今，價值鏈理論已經成為現代化企業經營中的主要理論基礎，被廣泛地應用于成本控制、顧客需求分析中。價值鏈的運用，能夠幫助企業對能夠自身創造價值的關鍵業務進行篩選，從而提升自身的市場競爭力。從業財融合的角度來看，企業實施業財融合的過程本質上屬于價值鏈升級的一種外在表現，通過價值鏈理論，企業整合銷售業務中的核心環節，不斷放大此類核心環節的優勢，為企業創造更大的價值。

（二）信息系統理論

所謂信息系統理論，是指企業利用現代化信息技術，將銷售業務中所涉及的數據信息進行收集、處理與儲存的理論。在業財融合背景下，企業利用信息系統理論，可以對銷售業務中所產生的各項信息數據，如采購數據、生產數據、客戶數據等進行收集，并利用相關的信息系統進行核算處理，最后形成可供企業管理者使用的分析報表等[4]。另外，在信息系統理論下，企業還可以利用多種信息化手段，如客戶增減決策、鯨魚曲線等，實現對優質客戶的篩選分析。

（三）組織變革理論

組織變革理論是指企業在外界環境與內部管理發生變化時，為了適應變化后的新環境，而對自身當前的組織結構進行優化與整改的理論[5]。由于業財融合的實施，企業的內部組織結構必然會發生改變，為了更好地適應業財融合下的新環境，企業必須對銷售業務的組織結構進行調整，及時發現自身銷售業務中存在的問題，并采取相應的措施進行整改，使其符合當前企業的業財融合水平。

三、業財融合在銷售業務中的具體作用分析

（一）A公司簡介

A公司是一家成立于1997年的食品類專營企業，距今已有25年的發展歷史，A公司旗下現有12家分公司，并具有若干個配套的區域配送中心，截止到2021年底，A公司銷售部門共有員工306人。

（二）A公司銷售業務現狀

1.銷售訂貨管理流程

目前，A公司歷經數年的發展，已經形成了一套較為成熟的銷售業務流程，具體如下：A公司旗下的區域配送中心銷售人員制定相應的營銷方案，在收到個人客戶或企業客戶的訂單電話后，銷售人員與客戶進行統一合同的簽訂，在合同簽訂完成后，將訂單提交給區域業務經理進行審核，審核無誤后由銷售人員聯系倉儲部門，查詢當前配送中心的庫存情況，在庫存情況核實完畢后，由銷售人員負責后續的發貨順序、安排具體的發貨時間等事項。另外，由于A公司主營產品類型的特殊性，產品價格均有國家統一定價，因此在合同中，A公司無權對產品價格進行私自調整。

2.銷售發貨與收款業務流程

A公司的銷售發貨與收款業務流程如下：在接到訂單發貨通知后，區域配送中心將相關的訂單信息發送給倉儲配送人員，倉儲配送人員根據訂單內容進行貨物的清點、物流單的填寫等，最終由運輸人員進行配送。在貨物送達后，銷售人員應聯系客戶，要求客戶填寫收貨回執，并將收貨回執轉交給財務部門，財務部門根據客戶的收貨回執情況與銷售款到賬情況填寫相關的票據。

3.銷售費用預算管理業務流程

A公司的銷售費用預算管理業務流程如下：在一個自然年銷售業務完成后，公司總部財務部門根據各分公司當前的實際銷售情況與以往年度銷售費用情況，編制本年的企業銷售費用預算，編制完成后進行二次試算平衡，然后提交給公司總經理進行審批。在審批過程中，公司總經理需要根據預算編制情況提出調整意見，并反饋給總公司財務部門進行修改，修改完成后下發給各子公司，各子公司再將銷售費用預算目標下發至各區域配送中心。

4.銷售費用報銷業務流程

目前來看，A公司的銷售費用報銷流程采用的是事后報銷的方式，即事前無須審批，事后直接報銷。以分公司的銷售費用報銷為例，分公司銷售人員在銷售業務所需的經濟活動發生后，憑借發票等憑證開具報銷單并提交給分公司業務經理，在經業務經理審核無誤后，提交給分公司的財務部門進行財務審核與復審，兩次審核均無誤后由分公司的出納進行款項的報銷。分公司財務部門需要在每月月末向總公司提交本月的銷售費用報銷情況，詳細地將銷售費用報銷的執行情況、經轉部門、項目信息與人員信息等匯報給總公司。

（三）A公司銷售業務流程存在的問題

1.財務人員定位存在偏差

財務部門是企業業財融合應用過程中的主導部門，財務部門的主要職能需要從傳統的事后監督向事前監督與事中監督轉變，并滲透到企業業務工作的方方面面中。目前來看，在業財融合背景下，A公司財務人員存在專業理論知識不足、業務能力偏低等問題，財務人員自身缺乏對業財融合的重視，對自身財務工作與業務工作融合的要求了解不夠充分，導致A公司業財融合的推進進程緩慢，不利于公司銷售業務的轉型發展。

2.分公司業財融合水平與總公司存在差距

從A公司目前的業財融合實際情況來看，分公司的業財融合水平與總公司之間存在一定的差距，具體體現如下：第一，核算時效不一致。在業財融合模式下，A公司總公司的財務核算工作效率得到了明顯的提升，但各分公司仍舊采用傳統的財務核算模式，效率低下，導致其與總公司之間的核算效率存在差異性而出現一系列核算時效不一致的問題，最終影響財務報表數據的實效性與適用性。第二，資金不利于企業集中調配。由于A公司各分公司采用的仍是資金自主化管理的模式，導致A公司的整體資金管理過于分散，不利于業財融合模式下的銷售業務資金統一籌劃，企業的資金使用效率也明顯降低。第三，內控有效性不一致。在業財融合模式下，A公司總公司已經初步完成了財務與銷售業務的融合，但各分公司仍舊采用傳統的內控手段，并未實現財務與銷售業務的有機結合，導致二者之間的內控有效性不一致。

3.業財溝通能力較弱

從A公司銷售業務流程現狀可以看出，當前A公司財務部門與業務部門之間存在較大的溝通間隔。究其原因，在于A公司缺乏一個完善的內部溝通渠道，導致公司在開展具體的銷售業務時，財務部門無法對業務部門進行及時有效的監督與管控。同時，由于A公司業財融合溝通能力較弱，導致企業財務人員往往需要耗費大量的時間用以對賬、審核、票據整理上，無法實現企業銷售業務流程優化的目的。

（四）業財融合在銷售業務中的具體作用

1.改善經營業績

業財融合后，A公司經營業績的提升主要體現在以下幾個方面：第一，營業收入的提升。在實施業財融合后，A公司財務部門的財務人員可以利用自身所掌握的專業知識，并通過對銷售部門以往銷售政策應用效果的分析，制定全新的銷售政策，如制定一系列促銷政策，增加了A公司的產品銷量，實現營業收入的提升。第二，成本的降低。在實施業財融合后，A公司財務部門參與到銷售業務成本的控制工作中，通過對成本價值的分析來對銷售業務進行指導，降低“無效”的成本消耗，間接改善了A公司的經營業績。第三，財務指導定價。在A公司以往的銷售業務中，銷售人員往往會忽視一些“看似”虧損的訂單，但在業財融合模式實施后，財務可以對各銷售訂單利用邊際貢獻分析，對每筆訂單的額外價值進行論證，從而指導銷售部門正確進行銷售訂單的處理。第四，優質客戶篩選。在A公司以往的經營中，往往會出現劣質客戶消耗優質客戶價值的問題，如A公司季度總利潤為100萬，其中利潤最高的20%的優質客戶可以生產150萬利潤，但后面的20%的劣質客戶身上可能虧損了50萬。在實施業財融合后，財務部門通過鯨魚曲線進行分析，幫助銷售部門篩選、分析，進而減少劣質客戶，實現公司利潤的正向增長，向內實現內涵式的發展。第五，分析產品銷售利潤，企業存在不賺錢的產品，并且這些可能產品老化，市場競爭難以有起色的，我們通過分析可以將其戰略性淘汰。第六，利潤提升，杜邦公式：銷售利潤率*資金周轉率*權益乘數=凈資產收益率，在銷售中運用，打個比方，A企業其經營的食品，價格敏感性較高，可以考慮提高周轉來提高利潤，實際運用的比較，A企業原月營運資本100萬，經營利潤率控制6%，一個月周轉一次，營業收入100萬，產生利潤6萬，若還是營運資本100萬，經營利潤率控制在3%，能實現一個月周轉二次，營業收入是203萬，就能產生6.09萬（1.03*1.03*100-100=106.09-100=6.09），這個就是我們推崇的經營理念，企業在對外給客戶提供高價值低價格的產品，對內在經營上實現低利潤高周轉，進而實現產品在市場上的高增長，企業在資本市場上的高估值。

2.提升內部控制有效性

業財融合模式可以幫助企業對現有的組織架構進行調整，并優化現有的銷售業務流程[6]。幫助企業提升自身的市場競爭力，從另一角度來看，業財融合模式在一定程度上也增強了企業內部控制的有效性。正如上文所說，A公司由于各種原因并未建立統一的企業財務與業務信息系統，在A公司實施業財融合模式后，A公司建立了業務與財務融合信息系統，財務與業務部門之間的信息交流速率與質量得到了有效的提升。并且，在業財融合模式下，A公司也加強了業務部門與財務部門之間的相互協同，組織財務部門與業務部門進行協同作業培訓。對于企業內部控制工作來說，A公司借助現代化的信息系統，實現對銷售業務進展情況的實時掌握，如企業周銷售業務開展情況、月銷售業務開展情況等，或是生產原材料采購情況、區域配送中心庫存實時情況、優質客戶篩選情況等，有效提升A公司的內部控制工作有效性。

3.提升銷售流程效率

業財融合模式的應用，可以幫助A公司提升企業內部流程效率，從而間接提升客戶滿意度，不斷挖掘客戶價值。正如上文所說，在實施業財融合模式后，A公司構建了與當前銷售業務相匹配的財務業務一體化信息系統，并借助該系統的擴展功能，對現有的銷售業務流程進行有優化與精簡，如用掃碼槍、OCR技術等，提升各項銷售數據的采集效率與采集準確性。在業財融合模式實施后，財務部門人員無須手動錄入銷售訂單、合同、發票等信息，而是直接利用光學字符識別技術（OCR）將紙質票據等轉換為電子票據，銷售流程的效率得到大幅度提升。如表1所示，為A公司應用業財融合模式后銷售業務流程的前后變化，可看出，在應用業財融合模式后，銷售合同訂立時間、產品發貨配送時間、費用報銷時間均大幅度縮短，一定程度上提升了A公司的銷售業務反應速度。

表1 業財融合前后銷售業務平均用時

四、結語

綜上所述，業財融合實現了企業財務部門與業務部門的有機結合，不僅減輕了二者的工作壓力，同時提升企業銷售業務的工作效率與工作質量。而將業財務融合作用到企業的銷售業務中，可以有效幫助企業提升銷售業績、拓寬銷售渠道，幫助企業增強自身的市場競爭力，為企業的現代化轉型發展提供有力的支持。