煤炭企業契約目標考核模式的變革與創新

文/徐文強 任敏力 馮雷振

契約目標考核模式，即將關鍵績效指標法的績效考核理論和契約管理進行有機結合，制定細致科學的操作流程、指標計算方法、權利清單、責任清單等，助推各項工作高效開展

管理考核是充分調動激發人才活力的重要手段。山西焦煤霍州煤電（集團）公司在2000年完成改制工作以來，先后采用過交替排序法、關鍵績效指標法、目標管理法等績效考核理論，均取得了良好的成效。進入新時代后，為了更好地實現企業的戰略目標，增強員工的獲得感、滿意度，霍州煤電在績效考核實踐方面又進行了新的變革與創新，經過實地調研、充分論證和試點推行，將關鍵績效指標法的績效考核理論和契約管理進行有機結合、深度融合，初步形成了具有霍州煤電特點的契約目標考核模式，產生了良好的運行效果。

一、煤炭企業契約目標考核的基本原則

從變革伊始，霍州煤電便確定了制定契約目標考核方案需要堅持的三項主要原則：堅持以提高企業質量效益為目標，增強自我生存發展能力；堅持市場選聘、契約管理要求，形成干部能上能下、員工能進能出、薪酬能高能低的機制；堅持權責對等原則，構建新的經營管理模式。在指標設置中，重點突出原煤產量、精煤產量、對外創利、營業收入等主營業務型指標，突出利潤、銷量、管理費用等質量效益型指標，突出安全、環保、煤質、產率、完全成本、庫存管理等運行保障型指標，從而實現引導集團總部發揮戰略與投資決策中心作用，子分公司發揮運營與利潤核算中心作用，礦廠安全發揮生產與成本控制中心作用的目的。

二、煤炭企業契約目標考核的主要做法

1.制定契約目標考核工作操作流程

（1）出臺方案。結合基層單位實際，組織專門人員起草具體的實施方案。方案根據二級單位的性質、規模、定位、任務等情況，詳細制定“一個單位一張表格”，設置不同的考核指標、分值權重和計算方法，并對各單位進行詳細解讀說明，做到一企一策，讓每個單位都能通過自己的考核表格，明確要完成哪些任務目標。

（2）公開選聘。實施方案出臺后，由集團相關部室牽頭，迅速開展契約目標考核單位負責人選聘工作，任期三年，一年一聘。負責人選定后，協助其開展班子成員差額選聘，班子候選人在集團中層及以上人員中挑選。在所有人員按照規定履行完相關程序后，由集團統一進行任命。新班子成員研究制定本單位的實施細則，組織開展安全生產和經營等工作。

（3）商訂內容。集團相關部室對年度工作目標進行分解，內容包括履約形式、目標、期限、雙方權責、獎罰機制等，并組織集團董事會與經理層、黨委會與黨委會成員，集團與各二級單位、機關各部室負責人，集團各二級單位與本單位相關負責人，集團機關各部室與本部室相關人員商訂契約目標考核協議。

（4）簽訂協議。組織集團董事會、二級單位和機關部室負責人等人員，在集團職代會上共同簽訂契約目標任務書、承諾書、合同書、責任書，從集團層面實現全員簽訂、全面覆蓋。

（5）考核評價。每月3日前，集團各部室嚴格按照年初設計好的考核表格，分別依照考核流程、考核標準對相關指標、工作完成情況進行如實填報，加蓋部室公章，經部室負責人和集團分管領導審簽后，報送考核領導組辦公室計算考核得分。任何考核獎罰必須嚴格執行集團企業管理部考核、人力資源管理中心核算、財務證券投資部兌現的工作程序。

（6）兌現薪酬。月度契約目標考核得分與集團各二級單位及其班子成員、機關部室、領導層月度薪酬總額同比例掛鉤；年度契約目標考核得分與集團中層及以上管理人員預留薪酬掛鉤。考核結果經考核領導組組長審簽后下發，報人力資源管理中心兌現。

2.出臺契約目標考核指標計算辦法

（1）考核指標。對二級單位及其班子成員、機關部室、領導層實行百分制全員考核，月考核月兌現，季度對定量指標進行累計計算。二級單位主要設置黨建工作和經營業績：黨建工作，包括所屬企業黨組織加強黨建和黨風廉政建設情況，由集團組織部牽頭，紀委等其他部門配合制定細則并組織考評；經營業績，包括基本指標、約束指標?；局笜酥饕ò踩芾怼⑸唐访寒a量、原煤完全成本、洗煤加工費、開準進尺、對外創利、營業收入等指標，原則上按照完成率乘以權重計分。約束性指標，不占權重，實行加減分考評，主要包括利潤、管理費用等。各單位班子成員在考核單位指標基礎上，設置精益工作、重點工作、系統工作、亮點工作等項目，對精益化管理、產銷組織協調、環境保護、煤質管理等進行綜合考核。

（2）計算公式。為所有契約目標考核對象制定計算公式。各二級單位月度（年度）考核結果=經營業績得分×（黨建工作得分/100）。其中，經營業績得分=基本指標得分+約束指標得分。各二級單位主要負責人得分=單位得分+精益工作得分+重點工作得分+系統工作得分+亮點工作得分。

（3）超利管控。在對各單位考核基本指標、約束指標的基礎上，增加超額利潤指標進行控制。當考核結果＞100分時，最終加分按考核結果-100分≤（超利額/核定薪酬）×100分計算得分，即各單位在完成集團下達利潤指標的基礎上，實行超額利潤控制，超出的部分可以全部用于本單位薪酬發放；未完成集團利潤指標，最終契約目標考核結果不能高于100分。

（4）預留考核。對契約目標考核負責人及其班子成員，每月預留20%的薪酬總額用于年度契約目標考核。如得分在100分以上，且未發生安全、環保等重大不良影響事件，全額發放預留薪酬；如得分在100分以下，或發生安全、環保等重大不良影響事件，按照得分同比例兌現。

（5）自降薪酬。對契約目標考核負責人及其班子成員，按照三年任期評價，一年一考核，并試行自動降薪制度，即年度契約目標考核得分低于100分時，每年自動降低相關人員年度核定薪酬總額的10%；年度契約目標考核得分高于100分時，按照實際得分兌現薪酬。任職期間累計疊加考核，期末綜合評價。

（6）重獎重罰。對契約目標考核中，下達涉及到集團戰略目標任務的專項重點工程建設項目、重大證照手續辦理、重要政策利益爭取的相關責任人，實行重獎重罰制度。對聯責多個項目的相關人員，一個年度內單人累計獎罰額度不超過預留薪酬的15%。

3.下放契約目標考核對象行使的權利清單

（1）考核管理。由集團授權的二級單位，在執行集團對其月度及年度契約目標考核結果的基礎上，自行根據本單位的實際情況和契約目標考核實施細則，對其下屬的單位開展監督、管理、考核、服務工作。其中，下屬單位的考核平均得分，不能超過集團對二級單位的考核結果。在每季度第二個月15日前，將上一季度本單位及其下屬所有單位的契約目標考核結果報集團備案待查。

（2）自主用工。在符合集團勞動用工規定的基礎上，可申請增加定員、補充缺員，自主定崗定編定員，增、減人員，探索彈性工作制；特殊專業技術或管理人員可在集團外部擇優選聘，且依法簽訂勞動合同；可實行輪崗放假、內部退養，簽訂中止協議，精簡分流富裕人員；可與有資質的單位合作依法組織對內、對外勞務輸出，引導職工創業、再就業工作。

（3）干部管理。在一個契約期限內，契約管理負責人在集團中層及以上人員中挑選班子成員，原班子成員未被聘任的調回集團待崗。契約目標考核負責人確定具體班子成員分工，自主調整所有人員崗位，落聘干部保留檔案身份。

（4）崗位設置。推行大部制、扁平化辦公，可自主設置相關業務崗位負責人，并參照本單位相關部門副職發放薪酬。增加的業務崗位負責人數量，不得多于集團核定的部門職數，期限一年，到期后相關崗位和相應待遇自動取消。

（5）薪酬分配。在執行集團月度（年度）考核結果的基礎上，可自主制定具體的薪酬管理分配辦法。根據工作業績、責任大小、履職情況及考核結果分配薪酬，向生產一線、高精尖技術和關鍵管理人員傾斜。班子成員薪酬水平與職工薪酬的倍比關系，要符合集團和上級要求。

（6）資金使用。對集團正常的撥付資金，在原有基礎上上調5%～20%；對薪酬統籌、銷售費、上級管理費的提取標準進行調整。如上調，按上調絕對額的5%～20%返還至原單位用于獎勵；如下調，按不低于原提取標準的20%下調；對內部資金使用費、設備租賃費、修理費中的管理費，按不低于原標準的20%減免。

4.設置契約目標考核對象遵守的責任清單

（1）遵紀守法。所有契約目標考核單位及人員均要嚴格遵守國家法律法規、上級及集團的各項工作紀律和規章制度，不違規、不逾矩，堅持做到清正廉潔、克己奉公，不得從事任何損害集團形象和國有資產利益的活動，實現國有資產保值增值的任務目標。

（2）有序生產。保證安全投入，堅決做到安全第一，確保安全生產。按照有計劃、按比例、可持續原則，科學合理組織經營活動，嚴禁打亂正常秩序、嚴重透支設備使用壽命、謀求短期利益等影響企業長遠發展的行為。

（3）誠信經營。及時提供生產經營數據，對各類報表數據真實性、準確性負責，嚴格工作規范，保證經營活動和成果合法、有效，不得弄虛作假和違反財經紀律，不得對成本費用漏提、少提，嚴禁形成潛虧，合約期滿單位資產質量不得低于合約前。

（4）社會責任。在完成企業生產經營目標的同時，要下大力氣做好黨的建設、環境保護、信訪穩定、福利保障等工作，維護和諧有序的勞動關系，確保廣大職工的合法利益不受侵害和一線職工隊伍的穩定，維護企業正常的安全生產經營秩序。

（5）風險控制。嚴格保守商業機密，始終把企業的核心利益放在關鍵位置并加以重視和保護，保證企業經營管理合法合規、資產安全、財務報告及相關信息真實完整。采取各種有效措施優化整合人、財、物等各類資源，盤活企業閑置資產，提高經營效率，實現管理制度化、制度流程化、流程信息化。

（6）監督檢查。接受集團的業務監督與服務，積極配合集團組織的檢查和指導，考核期結束，不免除相關人員因違反國家法律法規，導致重大決策失誤、重大安全與質量責任事故、嚴重環境污染事故、重大違紀事件等給企業造成重大不良影響，或造成國有資產流失而應承擔的賠償責任及其他責任。

5.明確契約目標考核結果落實的運用方式

（1）薪酬兌現。月度契約目標考核得分與二級單位及其班子成員，集團、領導層和黨委會成員、機關部室的月度核定薪酬總額掛鉤，同比例兌現薪酬。年度契約目標考核得分與集團中層及以上管理人員年度預留薪酬掛鉤。

（2）任職考核。二級單位、集團部室的年度契約目標考核得分低于80分(不含80分)時，集團對契約目標考核負責人進行提醒談話，分析問題，采取措施；連續三年低于80分(不含80分)，責令契約目標考核負責人辭職。

（3）評先評優。二級單位、集團部室的年度契約目標考核結果，作為參加集團和上級各類先進、表彰的評選依據之一。年度契約目標考核得分低于90分（不含90分）的二級單位、集團部室，不得列入優先考慮對象。

三、煤炭企業契約目標考核的實施效果

1.在觀念上，實現了從“盲人摸象”到融會貫通的轉變

在員工思想方面，各級各類人員對契約目標考核的認知經歷了從什么是契約目標管理考核、為什么要實行契約目標管理考核，到怎樣做好契約目標管理考核的轉變，集團的計劃、考核、服務優勢得到了充分發揮，政策更加接地氣、思想更加多元、管理更加人性、方法更加靈活、工作更加積極。在權力下放方面，對干部管理、自主用工、薪酬分配等政策上給予了一定的權限，進一步激發了契約主體的創新活力、生產要素的內生動力，提升了干部職工的履職能力。在職責管理方面，授權汾河焦煤等單位對部分單位進行代管，代表集團公司行使管理、監督、考核、協調和服務職責，進一步規范了管理體系，優化了管控模式。

2.在行動上，完成了從駐足觀望到主動作為的突破

進行安全宣誓儀式

隨著工作不斷深入、宣貫力度不斷加大，契約目標考核工作真正融入了各單位的生產經營管理當中，有力地促進了各項工作任務目標的實現。其中，豐峪煤業利用礦井關閉留下的閑置資源，成功引入文昌學校合作辦學，數百名學生順利開學入駐；汾河焦煤公司三交河礦采取差異化支護形式，通過修舊利廢、計價考核等方式降低費用，支護材料指標大幅降低；霍源通公司辛置實業推行“放風箏”管理，四個虧損網點實現扭虧為盈；集團部分超市推行契約目標“合伙人”模式，營業額一躍上漲50%。

3.在效果上，做到了從拋磚引玉到遍地開花的跨越

為使契約目標考核真正落到實處、取得實效，集團公司將契約目標與績效考核進行了深度融合、全面整合，出臺了8項激勵政策，明確了30項權責清單，組織召開了2次經驗交流推進會，強化“跳起來才能摘桃子”的目標引導，促使企業從生產型向經營型、從重規模向重效益、從粗放型向精細化轉變，為契約目標考核工作的順利開展打下了良好基礎。隨后，集團機關和各二級單位積極響應、主動發力，形成了眾多特色亮點。在有效提升服務水平方面，集團建成并投用的業務集中辦理服務中心、財務共享中心、調度信息中心；工會系統開通了“霍煤工運”公眾號，受到山西省總工會、山西省煤礦工會和主流媒體的高度評價；建成了焊接機器人自動化生產線，實現了24小時不間斷作業；其他單位也紛紛采取了各種措施推行契約目標考核，為進一步探索契約目標考核新模式、打造霍煤樣板進行了有益實踐。