初創(chuàng)企業(yè)內(nèi)部控制體系構(gòu)建及規(guī)范措施

池榮科

（深圳市前海大米成長(zhǎng)資產(chǎn)管理有限公司，廣東 深圳 518000）

在企業(yè)初創(chuàng)發(fā)展初期階段，構(gòu)建出一套契合企業(yè)時(shí)下綜合情況的內(nèi)部控制體系，能夠突出企業(yè)管理工作的規(guī)范性、資源配置的合理性，確保持有充足的資產(chǎn)資金及人力資源輔助支撐初創(chuàng)企業(yè)穩(wěn)定運(yùn)行，驅(qū)動(dòng)企業(yè)主體健康、持續(xù)發(fā)展。然而，縱觀我國(guó)各地初創(chuàng)企業(yè)發(fā)展現(xiàn)況，不難發(fā)現(xiàn)一些企業(yè)未能深刻認(rèn)知到內(nèi)部控制的重要性，將內(nèi)控任務(wù)單一停留在相關(guān)制度制定中，直接制約了初創(chuàng)企業(yè)長(zhǎng)足進(jìn)步步伐。對(duì)此，初創(chuàng)企業(yè)應(yīng)依照內(nèi)部控制現(xiàn)況，對(duì)應(yīng)規(guī)劃出科學(xué)性內(nèi)部控制體系，長(zhǎng)期維持企業(yè)良性運(yùn)轉(zhuǎn)秩序。

一、初創(chuàng)企業(yè)的定義

初創(chuàng)企業(yè)簡(jiǎn)單來(lái)講就是創(chuàng)立時(shí)間有限，正值發(fā)展起步的企業(yè)主體，相較于較成熟的企業(yè)來(lái)說(shuō)，初創(chuàng)企業(yè)表現(xiàn)出的特征主要是業(yè)務(wù)體系不完善、組織架構(gòu)不健全、成立時(shí)間短、流程需進(jìn)一步梳理。在我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制創(chuàng)新轉(zhuǎn)型升級(jí)背景下，各領(lǐng)域市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈[1]，比較國(guó)有企業(yè)、大型企業(yè)而言，初創(chuàng)企業(yè)在運(yùn)行中難免暴露出資金資源短缺、拓展業(yè)務(wù)困難、人才資源緊缺、抵抗財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)能力差等問(wèn)題，亟須處理。任何企業(yè)都會(huì)經(jīng)歷初創(chuàng)期、成長(zhǎng)期、成熟期、衰退期四個(gè)階段，所以企業(yè)在初創(chuàng)階段一定要結(jié)合自身的實(shí)際情況，以及外部市場(chǎng)環(huán)境的影響因素，制定符合經(jīng)營(yíng)管理發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)自身業(yè)務(wù)發(fā)展的壯大。

二、初創(chuàng)企業(yè)內(nèi)部控制存在的問(wèn)題

對(duì)于初創(chuàng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，因成立時(shí)間短，內(nèi)部控制還處于不斷優(yōu)化和調(diào)整的階段，尚未建立一套完整、科學(xué)的內(nèi)控流程體系，需要根據(jù)外部環(huán)境的變化及企業(yè)自身內(nèi)部經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的調(diào)整作出改變。因此，初創(chuàng)企業(yè)的內(nèi)部控制存在一些比較凸顯的問(wèn)題，對(duì)整個(gè)企業(yè)的發(fā)展和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)都起到了制約作用：一是內(nèi)控環(huán)境尚未形成。初創(chuàng)企業(yè)在發(fā)展初期，工作重點(diǎn)都聚焦在如何打開(kāi)市場(chǎng)、快速拓展業(yè)務(wù)，在內(nèi)控方面意識(shí)不足，沒(méi)有形成專業(yè)的內(nèi)控小組來(lái)開(kāi)展內(nèi)控管理，在企業(yè)內(nèi)部也未形成良好的內(nèi)控運(yùn)行環(huán)境，只是簡(jiǎn)單的開(kāi)展部分內(nèi)控工作，內(nèi)控管理不連續(xù)性。二是初創(chuàng)企業(yè)的內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)管理水平不足，因自身在發(fā)展關(guān)鍵期，對(duì)未來(lái)市場(chǎng)行情捕捉不到位，以及企業(yè)未來(lái)存在那些風(fēng)險(xiǎn)、風(fēng)險(xiǎn)對(duì)企業(yè)的危害等方面都沒(méi)有作出規(guī)劃。在開(kāi)展相應(yīng)的業(yè)務(wù)活動(dòng)時(shí)，沒(méi)有對(duì)業(yè)務(wù)互動(dòng)開(kāi)展分析評(píng)估，或風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估只是表面上的開(kāi)展，并未深入討論潛在的風(fēng)險(xiǎn)。再有，初創(chuàng)企業(yè)也未建立完善的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的敏銳度不強(qiáng)，難以準(zhǔn)確對(duì)風(fēng)險(xiǎn)作出評(píng)判，采取正確的措施防范風(fēng)險(xiǎn)。三是內(nèi)部控制缺乏有效的監(jiān)督和評(píng)價(jià)機(jī)制。初創(chuàng)企業(yè)本身組織架構(gòu)還處于不斷完善優(yōu)化的過(guò)程中，并未在企業(yè)內(nèi)部設(shè)立獨(dú)立的內(nèi)控監(jiān)督管理部門，發(fā)揮內(nèi)部監(jiān)督的作用，督促業(yè)務(wù)活動(dòng)的開(kāi)展。四是初創(chuàng)企業(yè)的信息溝通交流機(jī)制不暢通。在整個(gè)內(nèi)控機(jī)制流程未理順的前提下，所有業(yè)務(wù)活動(dòng)信息難以在企業(yè)內(nèi)部快速高效的流轉(zhuǎn)，反饋到責(zé)任部門，導(dǎo)致管理成本增高，重復(fù)勞動(dòng)增大，影響了整個(gè)企業(yè)的發(fā)展。

三、初創(chuàng)企業(yè)內(nèi)部控制的內(nèi)容

初創(chuàng)企業(yè)的內(nèi)控管理體系內(nèi)容有著其發(fā)展階段的特殊性，如何在內(nèi)部控制的理論框架下，結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況，制定初創(chuàng)階段的內(nèi)部控制目標(biāo)，遵循哪些內(nèi)部控制原則，是初創(chuàng)企業(yè)需面對(duì)的問(wèn)題。

1.內(nèi)部控制目標(biāo)

為高效達(dá)成初創(chuàng)企業(yè)預(yù)先設(shè)定的發(fā)展任務(wù)、戰(zhàn)略目標(biāo)，創(chuàng)設(shè)出良好的企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)環(huán)境。企業(yè)則需推出系列科學(xué)的內(nèi)部控制工作，降低、消除企業(yè)經(jīng)營(yíng)、發(fā)展中的盲目性。對(duì)此，企業(yè)應(yīng)強(qiáng)調(diào)以下內(nèi)部控制目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)：一是創(chuàng)建完善性財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制，規(guī)范企業(yè)財(cái)務(wù)行為，保證企業(yè)財(cái)務(wù)信息數(shù)據(jù)的真實(shí)性、精準(zhǔn)性，增強(qiáng)財(cái)務(wù)活動(dòng)落實(shí)效率；二是構(gòu)建健全性企業(yè)內(nèi)部控制體系，預(yù)防控制管理工作滋生出責(zé)任推諉等現(xiàn)象，強(qiáng)調(diào)內(nèi)部控制作業(yè)落實(shí)的實(shí)效性；三是確定適合初創(chuàng)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，以發(fā)展目標(biāo)來(lái)細(xì)化分解到相應(yīng)內(nèi)部控制活動(dòng)，確定完善的內(nèi)部控制目標(biāo)。

2.內(nèi)部控制原則

初創(chuàng)企業(yè)在設(shè)計(jì)內(nèi)部控制工作基礎(chǔ)框架時(shí)，首要任務(wù)應(yīng)為確定需嚴(yán)格遵循的控制原則，為內(nèi)部控制作業(yè)的有序推進(jìn)指明方向：一是突出企業(yè)崗位職責(zé)的清晰性，秉持職位間互相制衡的根本原則。確保企業(yè)內(nèi)部各部門、各崗位、各人員管理責(zé)權(quán)范圍的明確制定，側(cè)重分工合理、各司其職。二是強(qiáng)調(diào)企業(yè)財(cái)務(wù)交易的合法性原則。企業(yè)應(yīng)圍繞國(guó)家對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)管理制定的有關(guān)規(guī)程展開(kāi)系列交易活動(dòng)，避免觸碰法律紅線，影響企業(yè)在市場(chǎng)中的聲譽(yù)。三是遵照效益大于運(yùn)營(yíng)成本的原則。企業(yè)在設(shè)計(jì)各個(gè)控制節(jié)點(diǎn)時(shí)，除了需全面考量基礎(chǔ)合規(guī)性外，還應(yīng)優(yōu)先考慮效益收益能夠超出控制成本。若基于無(wú)法計(jì)算出控制收益的情況，企業(yè)則需將控制成本壓縮在最低標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)。

3.內(nèi)部控制內(nèi)容

內(nèi)部控制工作作為初創(chuàng)企業(yè)穩(wěn)定經(jīng)營(yíng)的核心支撐，可與企業(yè)主導(dǎo)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)構(gòu)建出互為聯(lián)動(dòng)的動(dòng)態(tài)關(guān)系，具體控制內(nèi)容應(yīng)有：一是加強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)貨幣資金的控制。由于企業(yè)能夠?qū)F(xiàn)有貨幣資金實(shí)時(shí)轉(zhuǎn)化為資產(chǎn)，因此在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理工作中，部分企業(yè)易出現(xiàn)貪污、挪用公款等違法問(wèn)題。而因貨幣資金持有的流動(dòng)性可成為維護(hù)企業(yè)穩(wěn)定運(yùn)行的基礎(chǔ)保障，所以需得到企業(yè)的重點(diǎn)聚焦、嚴(yán)格管理。二是注重人才資源的控制。站在戰(zhàn)略發(fā)展的角度，人才資源的儲(chǔ)備量可成為決定初創(chuàng)企業(yè)發(fā)展上限的關(guān)鍵所在，且人才資源也是支持、推進(jìn)企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的重要載體。對(duì)此，企業(yè)在內(nèi)部控制作業(yè)中，應(yīng)以人才資源的吸引、管理為側(cè)重點(diǎn)，保障企業(yè)正常經(jīng)營(yíng)發(fā)展。三是企業(yè)固定資產(chǎn)的控制。固定資產(chǎn)也是企業(yè)資本資源的核心構(gòu)成部分。對(duì)于初創(chuàng)企業(yè)來(lái)講，其產(chǎn)品生產(chǎn)所需的機(jī)械設(shè)備、工廠場(chǎng)地等基礎(chǔ)建設(shè)難以快速變現(xiàn)，且缺乏一定規(guī)模的固定資產(chǎn)的初創(chuàng)企業(yè)在發(fā)展中將演變?yōu)椤翱諝ぁ盵2]。因此，企業(yè)也應(yīng)將固定資產(chǎn)的謹(jǐn)慎管理引申為內(nèi)部控制工作的落腳點(diǎn)。

四、初創(chuàng)企業(yè)內(nèi)部控制體系的構(gòu)建

健全完善的內(nèi)控體系對(duì)整個(gè)初創(chuàng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理發(fā)展作用不言而喻，所以初創(chuàng)企業(yè)需從內(nèi)控五要素出發(fā)，在內(nèi)控環(huán)境、控制活動(dòng)、信息溝通等方面著力，建立健全完善的內(nèi)控管理體系。具體來(lái)說(shuō)，可以從以下幾個(gè)方面入手。

1.優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境

（1）設(shè)置健全的組織機(jī)構(gòu)

初創(chuàng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)之初的發(fā)展目標(biāo)通常為利潤(rùn)收益的最大化追求。然而，站在前瞻視角深度思量，片面執(zhí)著于運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)的獲取，并將其設(shè)定為企業(yè)經(jīng)營(yíng)的終極目標(biāo)，將不利于企業(yè)日后的長(zhǎng)久發(fā)展。初創(chuàng)企業(yè)因經(jīng)營(yíng)規(guī)模有限，且盲目追求運(yùn)營(yíng)效益。所在在內(nèi)部崗位、職能設(shè)計(jì)時(shí)，易衍生出“一人多職”等問(wèn)題。此外，企業(yè)因未緊跟企業(yè)發(fā)展步伐更新內(nèi)部控制制度，同樣可導(dǎo)致管理混亂、無(wú)序等現(xiàn)象發(fā)生。以財(cái)務(wù)部門為例，為縮減人力成本的投入使用量，部分初創(chuàng)企業(yè)在策劃財(cái)務(wù)部門崗位分配時(shí)，僅設(shè)置了一名會(huì)計(jì)搭配一名出納，而這兩名工作人員的日常工作內(nèi)容則為采集、集成、分析企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的信息數(shù)據(jù)以及規(guī)劃企業(yè)運(yùn)行成本預(yù)算、成本核算、企業(yè)職工薪酬分配、企業(yè)績(jī)效管理、稅務(wù)籌劃、報(bào)稅繳稅等，較為瑣碎、冗雜、繁重。這將逐步加大初創(chuàng)企業(yè)財(cái)務(wù)部門作業(yè)壓力，致使財(cái)務(wù)人員工作負(fù)荷量只高不下，財(cái)務(wù)管理任務(wù)落實(shí)效率提升緩慢，且難以突出企業(yè)財(cái)務(wù)管理應(yīng)持有的獨(dú)立性。同時(shí)，當(dāng)初創(chuàng)企業(yè)發(fā)展已擴(kuò)大至一定規(guī)模后，若企業(yè)仍沿用以往財(cái)務(wù)內(nèi)控制度推進(jìn)財(cái)務(wù)綜合管理工作，如發(fā)票報(bào)銷流程未及時(shí)優(yōu)化、薪酬配置規(guī)格未提高等，均可制約企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)開(kāi)展效率，造成企業(yè)前進(jìn)發(fā)展受限。

為保證初創(chuàng)企業(yè)內(nèi)部控制工作的順利進(jìn)行，企業(yè)還應(yīng)以健全構(gòu)建組織機(jī)構(gòu)為重點(diǎn)，強(qiáng)化內(nèi)控任務(wù)落實(shí)成效。具體策略有：首先，企業(yè)應(yīng)夯實(shí)管理層內(nèi)部控制思想意識(shí)。定期組織內(nèi)控管理人員進(jìn)行專業(yè)化、系統(tǒng)化的專項(xiàng)教育培訓(xùn)，極力邀請(qǐng)企業(yè)內(nèi)部控制領(lǐng)域權(quán)威學(xué)者擔(dān)任培訓(xùn)活動(dòng)主講人一職，就內(nèi)部控制工作的基礎(chǔ)準(zhǔn)則、核心目標(biāo)、有效手段等內(nèi)容展開(kāi)深度解讀，向管理層滲透企業(yè)內(nèi)部控制的重要性，拓展其對(duì)控制作業(yè)的認(rèn)知全面性，不斷加強(qiáng)其控制管理綜合性職業(yè)素養(yǎng)能力。其次，管理層應(yīng)帶頭指導(dǎo)、推進(jìn)企業(yè)內(nèi)部各項(xiàng)控制工作，激發(fā)企業(yè)全體職工參與內(nèi)控工作的主觀積極性，確保內(nèi)部控制任務(wù)能夠收獲到契合預(yù)期設(shè)想的優(yōu)質(zhì)效果[3]。最后，應(yīng)改進(jìn)初創(chuàng)企業(yè)內(nèi)部控制作業(yè)的整體環(huán)境，以完善企業(yè)內(nèi)控管理機(jī)制條例為支撐點(diǎn)，創(chuàng)新增設(shè)內(nèi)控監(jiān)管部門，以月度、季度、年度為單位對(duì)企業(yè)執(zhí)行的內(nèi)部控制工作加以盤點(diǎn)、審核。

（2）營(yíng)造良好的內(nèi)控氛圍

初創(chuàng)企業(yè)初步發(fā)展直面的棘手問(wèn)題就是職工專業(yè)素質(zhì)不高，這將對(duì)內(nèi)部控制體系的規(guī)劃及實(shí)行造成負(fù)面影響。在企業(yè)初創(chuàng)階段中，為縮短運(yùn)營(yíng)成本，一些企業(yè)所設(shè)定的部門、崗位較為單一，內(nèi)部控制人員所負(fù)責(zé)的工作項(xiàng)目或有限、或繁重。而在企業(yè)發(fā)展規(guī)模增大后，其經(jīng)營(yíng)的各類產(chǎn)品將逐漸完善成熟，在市場(chǎng)中的占比將同樣隨之?dāng)U大。這時(shí)企業(yè)內(nèi)部控制工作的重、難點(diǎn)也需革新升級(jí)，以往內(nèi)部部門將難以應(yīng)對(duì)逐漸復(fù)雜、增多的內(nèi)控工作。對(duì)此，企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)內(nèi)部控制部門建設(shè)。可行策略有：一是綜合分析企業(yè)內(nèi)部控制人員的性格特點(diǎn)、職業(yè)發(fā)展愿景、行為習(xí)慣等，掌握其控制管理多樣能力素養(yǎng)。并通過(guò)安排控制人員管理新任務(wù)、難任務(wù)，深挖其潛在天賦，予以專項(xiàng)培養(yǎng)，確保其可高效落實(shí)企業(yè)內(nèi)控工作。二是提升企業(yè)內(nèi)部控制隊(duì)伍準(zhǔn)入門檻，建設(shè)“精英化”的企業(yè)管理隊(duì)伍。企業(yè)可適當(dāng)提高內(nèi)部控制崗位招聘的文憑學(xué)歷、工作經(jīng)驗(yàn)、資歷背景等，并以優(yōu)越的薪酬補(bǔ)貼、獎(jiǎng)金配置，吸引、留住人才資源。保證這些人才能夠帶領(lǐng)控制隊(duì)伍順利推進(jìn)各項(xiàng)企業(yè)內(nèi)部控制作業(yè)，增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部控制工作完成質(zhì)量。三是制定合理性績(jī)效考核機(jī)制及人性化獎(jiǎng)懲措施，并將控制工作的開(kāi)展效果歸納于季度，或是年底考核中，實(shí)現(xiàn)獎(jiǎng)懲行為與控制成果的互相掛鉤。激發(fā)控制人員參與企業(yè)綜合管理工作的主觀能動(dòng)性，為優(yōu)質(zhì)的初創(chuàng)企業(yè)控制效果的獲取創(chuàng)建良好鋪墊。

2.規(guī)范企業(yè)內(nèi)部控制活動(dòng)

（1）明確職工責(zé)權(quán)范圍

初創(chuàng)企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身運(yùn)營(yíng)特征，立足實(shí)際，明確內(nèi)部控制部門各崗位的責(zé)權(quán)界限。一方面，企業(yè)內(nèi)部控制部門應(yīng)嚴(yán)格落實(shí)主體責(zé)任制，逐層傳遞管理責(zé)任，構(gòu)建出各崗位互相制衡、互相監(jiān)督的優(yōu)質(zhì)新格局，保證控制工作能夠從上至下的有序完成，控制人員皆可依照規(guī)章制度自覺(jué)約束自身管理行為；另一方面，應(yīng)清晰劃定部門、崗位、人員的控制管理范圍，確保企業(yè)各項(xiàng)內(nèi)部控制工作均有專人負(fù)責(zé)落實(shí)，避免“重復(fù)管理”、“管理漏洞”等問(wèn)題發(fā)生，充分保障企業(yè)內(nèi)部控制任務(wù)可穩(wěn)步推進(jìn)。此外，企業(yè)需要根據(jù)內(nèi)部控制活動(dòng)目標(biāo)對(duì)各職能部門的職責(zé)權(quán)限進(jìn)行細(xì)化，量化成可考核的指標(biāo)體系，并定期結(jié)合業(yè)務(wù)開(kāi)展情況對(duì)指標(biāo)情況進(jìn)行分析，更加凸顯員工的職能邊界。

（2）強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)流程合規(guī)

為突出初創(chuàng)企業(yè)內(nèi)部控制作業(yè)實(shí)效，可以設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)流程為切入點(diǎn)，強(qiáng)化控制工作的規(guī)范性。例如在初創(chuàng)企業(yè)財(cái)務(wù)管理作業(yè)中，財(cái)務(wù)部門應(yīng)設(shè)立會(huì)計(jì)作業(yè)手冊(cè)、離職交接清單、財(cái)務(wù)信息共享等方面的統(tǒng)一要求，保證細(xì)化性財(cái)務(wù)信息數(shù)據(jù)資源能夠在企業(yè)運(yùn)營(yíng)中長(zhǎng)期維持完整性、真實(shí)性。并搭配推出合理性、程序化的財(cái)務(wù)控制流程，即原始記錄—票據(jù)傳遞—財(cái)務(wù)核算—記錄審核，確保企業(yè)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)可在有效性控制體系下有序推進(jìn)；業(yè)務(wù)部門需要對(duì)采購(gòu)內(nèi)控管理進(jìn)行完善，包括對(duì)采購(gòu)過(guò)程中的供應(yīng)商選擇、信用評(píng)價(jià)、賒銷條款等逐一溝通，以最低的資金成本獲取到高質(zhì)量的采購(gòu)，同時(shí)需要對(duì)銷售回款加大催收，保障企業(yè)的資金流轉(zhuǎn)，避免壞賬損失。

3.注重企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)防范管理

（1）成立風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估小組

對(duì)于初創(chuàng)企業(yè)主導(dǎo)的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)來(lái)講，各類風(fēng)險(xiǎn)常蘊(yùn)含其中。對(duì)此，為驅(qū)動(dòng)企業(yè)主體的長(zhǎng)期健康發(fā)展，還應(yīng)成立專項(xiàng)性風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估小組。而評(píng)估小組的組建應(yīng)具備內(nèi)控人員、審計(jì)人員等關(guān)鍵職務(wù)，要求其依照發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)—風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別—明確風(fēng)險(xiǎn)—風(fēng)險(xiǎn)評(píng)—處理風(fēng)險(xiǎn)—跟蹤評(píng)價(jià)的整體性思路，完成企業(yè)運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的精準(zhǔn)捕捉、客觀評(píng)價(jià)、高效處理、追蹤監(jiān)督，優(yōu)化初創(chuàng)企業(yè)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)控制工作效果[4]。確保評(píng)估小組能夠準(zhǔn)確提取出企業(yè)運(yùn)營(yíng)過(guò)程中的潛在性風(fēng)險(xiǎn)隱患，并出示專業(yè)性風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估報(bào)表，交由企業(yè)決策層裁決處理。

（2）規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制

風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制的超前設(shè)計(jì)，可保證初創(chuàng)企業(yè)在直面經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、精準(zhǔn)識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)類別后，及時(shí)作出科學(xué)、合規(guī)的應(yīng)對(duì)行為。依照初創(chuàng)企業(yè)內(nèi)部控制現(xiàn)況，搭建出現(xiàn)實(shí)可行的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)控、風(fēng)險(xiǎn)管理結(jié)構(gòu)。在清晰認(rèn)知到企業(yè)需克服的具體風(fēng)險(xiǎn)后，實(shí)時(shí)組織評(píng)估小組對(duì)市場(chǎng)信息、行業(yè)環(huán)境等內(nèi)容施以客觀評(píng)估，在編制出風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估報(bào)告文件后及時(shí)發(fā)布風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警。并整合初創(chuàng)企業(yè)各部門力量，如財(cái)務(wù)部門、人力資源管理部門、內(nèi)部控制部門等，對(duì)現(xiàn)下企業(yè)運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行全面分析，協(xié)同規(guī)劃出風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施，預(yù)防企業(yè)陷入風(fēng)險(xiǎn)危機(jī)，造成企業(yè)運(yùn)營(yíng)收益的大量損失。

五、結(jié)語(yǔ)

綜上所述，初創(chuàng)企業(yè)，特別是投身于科技領(lǐng)域的初創(chuàng)企業(yè)，往往持有創(chuàng)新能力高、發(fā)展效率快，但抗風(fēng)險(xiǎn)水平不足等突出性特點(diǎn)，且普遍存在資產(chǎn)資金規(guī)模小、流動(dòng)資產(chǎn)起伏大、運(yùn)營(yíng)資金鏈交易斷裂、財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)較多以及人才資源易流失、崗位職能劃分不明等不良問(wèn)題，而這些問(wèn)題均可禁錮初創(chuàng)企業(yè)的蓬勃發(fā)展步伐，催化其陷入瀕臨破產(chǎn)、倒閉等消極境地。總結(jié)這一情況發(fā)生的核心歸因，就是企業(yè)內(nèi)部控制工作未能高質(zhì)、有效的落實(shí)。鑒于此，初創(chuàng)企業(yè)應(yīng)順應(yīng)現(xiàn)代化企業(yè)發(fā)展主流浪潮，強(qiáng)調(diào)內(nèi)部控制工作的重要性，創(chuàng)新構(gòu)建出一套綜合性、全面性的內(nèi)部控制體系，并嚴(yán)格實(shí)施。從而以內(nèi)部控制管理有力為驅(qū)動(dòng)，促進(jìn)初創(chuàng)企業(yè)早日收獲發(fā)展新成就。