集團(tuán)企業(yè)資金集中管控方式分析

張 暖

（國信招標(biāo)集團(tuán) 北京 100037）

集團(tuán)企業(yè)具有經(jīng)營規(guī)模大、法人主體多、經(jīng)營多元化、組織層次多等特點(diǎn)，其需要高水平的資金管理來防御資金風(fēng)險。資金集中管理簡單來講，是指將集團(tuán)所有的資金全部集中至總部，由總部統(tǒng)一調(diào)配、管理和使用資金。集中管理強(qiáng)調(diào)收支兩條線，放大資金內(nèi)部整合優(yōu)勢，從集團(tuán)層面出發(fā)有序推進(jìn)投融資、經(jīng)營等活動，快速盤活集團(tuán)內(nèi)的存量資金，優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，減少資金占用成本。集團(tuán)企業(yè)在現(xiàn)階段應(yīng)當(dāng)持續(xù)強(qiáng)化資金集中管控工作，深化資金集中管理的價值作用，減輕集團(tuán)企業(yè)的生存和發(fā)展壓力。

一、集團(tuán)企業(yè)資金管控方式概述

（一）資金結(jié)算中心

資金結(jié)算中心是直接由集團(tuán)總部設(shè)置，受總部管控，全權(quán)負(fù)責(zé)集團(tuán)各級成員單位的資金收付、往來款項結(jié)算等財務(wù)工作。結(jié)算中心采用“收支兩條線”管理模式，嚴(yán)格管理集團(tuán)資金流入和調(diào)撥，集中處理各級成員單位的對外籌資業(yè)務(wù)活動。

（二）財務(wù)核算中心

財務(wù)核算中心設(shè)立在集團(tuán)總部，負(fù)責(zé)資金收付，高度集中集團(tuán)資金，在核算中心支持下實現(xiàn)核算、收支統(tǒng)一。財務(wù)核算中心在實務(wù)中的操作模式，主要有統(tǒng)收統(tǒng)支和撥付備用金兩種，其中統(tǒng)收統(tǒng)支模式下，集團(tuán)資金主要集中于總部財務(wù)部，成員單位無需在銀行開設(shè)賬戶，成員單位的資金使用需求必須經(jīng)過層層審批報備。撥付備用金模式下集團(tuán)總部采用預(yù)算管理辦法，對成員企業(yè)的資金進(jìn)行計劃安排，成員單位擁有預(yù)算額度內(nèi)的資金使用權(quán)、調(diào)撥權(quán)，超過預(yù)算額的資金使用需求，成員單位必須向上匯報申請。

（三）財務(wù)公司

財務(wù)公司也可稱之為集團(tuán)企業(yè)的內(nèi)部銀行，是由集團(tuán)總部出面建立的獨(dú)立機(jī)構(gòu)，主要負(fù)責(zé)融通集團(tuán)內(nèi)部資金，既具有統(tǒng)管集團(tuán)企業(yè)資金的職責(zé)，也具有對外融資、籌資功能。

（四）財務(wù)共享服務(wù)中心

財務(wù)共享服務(wù)中心是新興的會計管理方式和報告業(yè)務(wù)管理方式，其依托于信息技術(shù)工具，將分散于不同地域的會計業(yè)務(wù)歸集至財務(wù)共享服務(wù)中心，進(jìn)行統(tǒng)一集中處理。對集團(tuán)企業(yè)而言，建立財務(wù)共享服務(wù)中心是核算型財務(wù)轉(zhuǎn)向分析型財務(wù)的必然途徑，其能夠減少集團(tuán)財務(wù)管理層級，精簡財務(wù)人員結(jié)構(gòu)，落實財務(wù)集中控制計劃，實現(xiàn)財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化管理。

二、集團(tuán)企業(yè)資金管控中存在的問題——以A集團(tuán)企業(yè)為例

（一）內(nèi)部資金管理制度不健全

現(xiàn)階段，集團(tuán)企業(yè)已然開始推進(jìn)資金集中管理，嘗試使用資金集中管控模式對內(nèi)部資金進(jìn)行管理，但是集團(tuán)企業(yè)的內(nèi)部資金管理制度，未能與資金集中管控體系實現(xiàn)協(xié)調(diào)一致。由于制度的完善性欠缺，導(dǎo)致各級成員單位對資金集中管控的配合程度較低，集團(tuán)總部難以有效管控各級成員單位的資金，資金集中管控效果不符合預(yù)期，成員單位的賬戶監(jiān)管缺失，外部融資風(fēng)險加劇。從資金管控和財務(wù)控制角度來分析，集團(tuán)總部對成員單位進(jìn)行監(jiān)管和指導(dǎo)，但是部分集團(tuán)公司對成員單位的財務(wù)工作者任免權(quán)缺失，成員單位聘用的財務(wù)管理人員無法與集團(tuán)總部的財務(wù)管理模式和思想完全契合，進(jìn)而導(dǎo)致集團(tuán)總部的資金集中管理計劃難以精確落實。

（二）財務(wù)公司定位不明

A集團(tuán)企業(yè)采用財務(wù)公司模式實現(xiàn)資金集中管控，但是在具體應(yīng)用期間，集團(tuán)總部過于看重財務(wù)公司的業(yè)務(wù)狀況，在權(quán)力下放方面存在一定的問題，比如財務(wù)公司缺少應(yīng)有的管控職權(quán)。A集團(tuán)公司的財務(wù)公司定位是監(jiān)控、配置、投資、結(jié)算等，主要是圍繞公司的業(yè)務(wù)進(jìn)行設(shè)定，關(guān)于財務(wù)公司的資金管控職能始終不清晰，具體的工作任務(wù)基本是總部下達(dá)，財務(wù)公司在實際工作期間缺少主觀判斷，資金管控職能無法實現(xiàn)。

（三）以傳統(tǒng)金融服務(wù)業(yè)務(wù)為主

在經(jīng)營過程中，A集團(tuán)的財務(wù)公司基本是以存款和貸款為切入點(diǎn)開展業(yè)務(wù)。其中存款業(yè)務(wù)主要是面向各級成員單位提供不同類型的存款服務(wù)，貸款業(yè)務(wù)則是為成員單位提供中長短期流動貸款、票據(jù)業(yè)務(wù)等。站在集團(tuán)成員單位角度來看，財務(wù)公司的存貸款業(yè)務(wù)雖然可以解決部分資金結(jié)算需求和信貸需求，但是成員單位的大部分資金需求仍無法滿足，比如成員單位基于實體產(chǎn)業(yè)開發(fā)的金融產(chǎn)品需求缺口較大，因而部分成員單位更樂意與商業(yè)銀行合作，獲得更合適的資金結(jié)算、信貸類型的金融產(chǎn)品。A集團(tuán)財務(wù)公司的業(yè)務(wù)僅僅停留在傳統(tǒng)金融服務(wù)業(yè)務(wù)方面，缺乏創(chuàng)新意識，如憑據(jù)承兌、貸款回收、融資規(guī)劃等，未能結(jié)合實體產(chǎn)業(yè)開發(fā)優(yōu)質(zhì)金融產(chǎn)品，導(dǎo)致財務(wù)公司的受眾流失較多。

（四）對各級賬戶的管理不嚴(yán)謹(jǐn)

A集團(tuán)當(dāng)前采用的賬戶管理模式是逐級審批，即總部負(fù)責(zé)二級下屬公司的賬戶開設(shè)，二級下屬公司繼續(xù)對下一級公司的賬戶開設(shè)進(jìn)行審批。雖然每個銀行賬戶中的存量資金數(shù)額較小，但是積少成多，整體賬戶存量資金數(shù)額不容忽視。A集團(tuán)的部分基層下屬公司在銀行開設(shè)的賬戶數(shù)量多，并且通常是在不同銀行開設(shè)賬戶，集團(tuán)財務(wù)公司難以全面掌握下屬公司的賬戶和資金數(shù)據(jù)，一旦下屬公司對賬戶信息有所隱瞞，財務(wù)公司“山高皇帝遠(yuǎn)”也無法察覺，賬戶資金閑置，賬戶管理流于形式。

（五）信息系統(tǒng)支撐作用不明顯

A集團(tuán)的財務(wù)公司在信息技術(shù)支撐下搭建數(shù)據(jù)信息采集平臺，以此實現(xiàn)實時獲取各級成員單位的資金數(shù)據(jù)，但是財務(wù)公司的信息平臺搭建忽略公司業(yè)務(wù)運(yùn)行、綜合審核等因素的影響，信息系統(tǒng)平臺僅作用于各級賬戶管理，未能實現(xiàn)財務(wù)指標(biāo)預(yù)警、經(jīng)濟(jì)危機(jī)預(yù)測、經(jīng)濟(jì)收益效率分析、內(nèi)部資本市場運(yùn)行規(guī)劃等功能。由此可見，A集團(tuán)財務(wù)公司的信息系統(tǒng)支撐作用不全面，信息化程度未能達(dá)到預(yù)期，在一定程度上拖慢了集團(tuán)資金集中管控的步伐。

三、提升集團(tuán)企業(yè)資金集中管控能力的策略

（一）科學(xué)選擇資金集中管控模式，健全資金管理制度

集團(tuán)企業(yè)應(yīng)當(dāng)在戰(zhàn)略指導(dǎo)下確定資金集中管控模式，對集團(tuán)資金分布情況、資金流量等進(jìn)行分析研究，掌握各級成員單位的資金需求，選擇合適的資金集中管控模式。通常情況下，集團(tuán)企業(yè)習(xí)慣于使用財務(wù)結(jié)算中心、財務(wù)公司等集中管控模式。而在新時代環(huán)境下，集團(tuán)企業(yè)可積極轉(zhuǎn)變固有的管理思想，選擇現(xiàn)代化資金集中管理模式，比如應(yīng)用價值較高的現(xiàn)金池模式。該模式依托于商業(yè)銀行，由集團(tuán)總部出面設(shè)置現(xiàn)金池賬戶，成員單位所開設(shè)的銀行賬戶內(nèi)現(xiàn)金余額定期轉(zhuǎn)入現(xiàn)金池賬戶，集團(tuán)合作銀行可以為成員單位提供一定的資金透支額，通過此模式實現(xiàn)集團(tuán)資金賬戶利息收入增加和融資費(fèi)用減少。例如，集團(tuán)公司在實施資金集中管控之前，集團(tuán)成員單位基本都對外融資，但是成員單位經(jīng)濟(jì)能力有限，議價能力弱，而且由于成員單位的貸款責(zé)任自行承擔(dān)，集團(tuán)企業(yè)的信用評級一直停留在AA。該集團(tuán)公司實施資金集中管控以后，應(yīng)用現(xiàn)金池模式對內(nèi)部資金進(jìn)行匯總整合以及內(nèi)部調(diào)度，進(jìn)行內(nèi)部信貸，減輕成員單位的外部融資壓力。實行資金集中管控模式后，集團(tuán)議價能力提升，集團(tuán)公司某成員單位的貸款利率平均降低16%，該成員單位節(jié)省的融資費(fèi)用將近200萬元，融資成本大幅度降低。確定資金集中管理模式之后，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)做好制度建設(shè)，協(xié)助落實新的資金管控模式。

關(guān)于資金管理制度完善建議集團(tuán)企業(yè)從以下幾點(diǎn)著手。

1.基于集團(tuán)的基礎(chǔ)管理制度，完善資金賬戶管理規(guī)定。尤其是成員單位開設(shè)、撤銷銀行賬戶的審批流程，要求各成員單位嚴(yán)格按照制度要求執(zhí)行工作計劃。

2.建立財務(wù)負(fù)責(zé)人委派制度。集團(tuán)企業(yè)可對成員單位實行總會計師委派制度，參考全資子公司的管理模式，對成員單位財務(wù)人員進(jìn)行管理，統(tǒng)一各級單位財務(wù)人員的思想認(rèn)識和財務(wù)思維，貫徹落實集團(tuán)總部的資金集中管理需求。

3.健全績效考核制度。為有效推進(jìn)資金集中管控，集團(tuán)企業(yè)需加強(qiáng)對成員單位的績效考核，圍繞資金集中管控要求確定考核指標(biāo)，對年度內(nèi)資金歸集度高的成員單位進(jìn)行激勵，反之，增加成員單位的資金歸集度考核指標(biāo)權(quán)重，引導(dǎo)成員單位高度配合資金集中管理。

（二）正確定位財務(wù)公司職權(quán)，明確職能劃分

關(guān)于財務(wù)公司的職權(quán)定位，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)當(dāng)跳出銀行金融機(jī)構(gòu)的特征范圍，從非銀行金融機(jī)構(gòu)特征入手，放大財務(wù)公司的“金融中介”作用，圍繞此實現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部資金融通，解決集團(tuán)成員單位間的資金冗余、短缺矛盾，進(jìn)一步降低資金成本，提高資金流動效率。例如，某集團(tuán)公司在實施資金集中管控以后，財務(wù)公司貫徹落實總部指導(dǎo)要求，將成員單位的資金納入集中管控體系內(nèi)，統(tǒng)一結(jié)算企業(yè)內(nèi)部資金，該公司2020年的資金結(jié)算量達(dá)600.25億元，而在正式實施資金集中管控之前，該公司每年的資金結(jié)算量平均為96.87億元。通過資金集中管控，該集團(tuán)公司的資金規(guī)模迅速擴(kuò)大，資金冗余、短缺問題也得到有效緩解，資金流流動效率更高。

（三）拓展企業(yè)金融服務(wù)業(yè)務(wù)類型

在發(fā)展期間，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視推進(jìn)財務(wù)公司金融服務(wù)業(yè)務(wù)拓展工作，增加與實體產(chǎn)業(yè)融合的金融業(yè)務(wù)，在能力范圍內(nèi)添加資產(chǎn)、中間類金融業(yè)務(wù)。一方面，財務(wù)公司可與集團(tuán)企業(yè)的融資租賃公司合作，將部分成員單位提出的融資需求轉(zhuǎn)移至公司業(yè)務(wù)部門處理，不僅可以盡快地滿足成員單位的實際需求，同時也可控制集團(tuán)資金成本。另一方面，財務(wù)公司可統(tǒng)一處理貸款資產(chǎn)，實現(xiàn)資產(chǎn)證券化，以此提高集團(tuán)企業(yè)資金流動性。同時，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)當(dāng)將自營貸款作為目標(biāo)，同時收購成員單位持有的流動資產(chǎn)，采用信貸轉(zhuǎn)讓手段，回收成員單位中流動性較強(qiáng)的資產(chǎn)資金，將集團(tuán)企業(yè)的資金風(fēng)險始終控制在預(yù)警紅線之下，充分發(fā)揮資金使用杠桿作用，切實提高財務(wù)公司的金融服務(wù)業(yè)務(wù)質(zhì)量，規(guī)范集團(tuán)融資管控工作。

（四）加強(qiáng)各級成員單位賬戶管理力度

集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部銀行賬戶過多，且賬戶內(nèi)閑置資金數(shù)額大的情況，嚴(yán)重影響集團(tuán)的資金使用效益。因此，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對各級成員單位賬戶的管理力度，全方位管理銀行賬戶。集團(tuán)企業(yè)需要采用市場化手段，對成員單位賬戶進(jìn)行管理。首先，財務(wù)公司在日常經(jīng)營中不定期地檢查非直聯(lián)銀行賬戶存續(xù)必要性，密切關(guān)注此類賬戶的信息變化。其次，重點(diǎn)清查直聯(lián)銀行未與財務(wù)公司建立直聯(lián)關(guān)系的銀行賬戶，并且對非直聯(lián)賬戶進(jìn)行類型劃分，全面監(jiān)管集團(tuán)所有賬戶的動態(tài)變化。對于清查過程中發(fā)現(xiàn)的無明顯限制可歸集銀行賬戶，集團(tuán)則要在短時間內(nèi)向財務(wù)公司給出處理權(quán)限，將賬戶歸集至財務(wù)公司。再次，財務(wù)公司在管理成員單位賬戶時，可引用市場化手段，比如提供高出市場利率的利率，提高成員單位歸集資金的收益，以此鼓勵成員單位配合資金集中管控，進(jìn)而擴(kuò)大集團(tuán)企業(yè)的資金集中規(guī)模。

（五）加快財務(wù)信息系統(tǒng)建設(shè)，搭建共享平臺

集團(tuán)企業(yè)使用財務(wù)公司模式進(jìn)行資金集中管控，為提高資金集中管理效益，集團(tuán)企業(yè)則應(yīng)該加快構(gòu)建財務(wù)信息系統(tǒng)，以高效運(yùn)行的財務(wù)共享平臺支撐財務(wù)公司的資金集中管控工作。集團(tuán)財務(wù)公司應(yīng)當(dāng)面向從集團(tuán)總部、成員單位、公司內(nèi)部成員調(diào)查現(xiàn)有財務(wù)系統(tǒng)的使用體驗，重視業(yè)務(wù)受眾群體提出的反饋和新需求，并在確定網(wǎng)銀操作風(fēng)險可控的前提下繼續(xù)開發(fā)系統(tǒng)。例如，集團(tuán)公司下屬成員單位負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)板塊各不相同，相應(yīng)的資金支付審批流程也需具備個性化特點(diǎn)，方便成員單位業(yè)務(wù)人員在系統(tǒng)內(nèi)進(jìn)行操作。隨著集團(tuán)企業(yè)發(fā)展規(guī)模擴(kuò)大，成員單位處于多元化發(fā)展局勢，與此同時成員單位的財務(wù)模式和資金管理模式也將發(fā)生變化，因此財務(wù)公司必須根據(jù)成員單位的需求變化，對結(jié)算系統(tǒng)功能和界面進(jìn)行優(yōu)化改良，將成員單位的ERP系統(tǒng)與財務(wù)公司成功對接。

成員單位在財務(wù)公司存放資金時，對財務(wù)公司的信任度不足。針對此問題，財務(wù)公司應(yīng)當(dāng)重視加強(qiáng)行政管控工作，并且創(chuàng)新財務(wù)工作。例如，將財務(wù)公司的業(yè)務(wù)系統(tǒng)與成員單位的財務(wù)系統(tǒng)對接，打通系統(tǒng)交流渠道，成員單位提出支付需求后，先在內(nèi)部結(jié)算系統(tǒng)審批，然后通過系統(tǒng)接口將支付指令傳遞至財務(wù)公司業(yè)務(wù)系統(tǒng)，不再需要成員單位財務(wù)人員反復(fù)登錄網(wǎng)銀系統(tǒng)登記支付信息。財務(wù)公司的業(yè)務(wù)系統(tǒng)功能越強(qiáng)大，成員單位的使用體驗越好，對財務(wù)公司的信賴度更高，更愿意在財務(wù)公司存放資金，積極參與集團(tuán)的資金集中管控計劃。

（六）健全風(fēng)險防控機(jī)制

針對集團(tuán)企業(yè)資金集中管控中的風(fēng)險問題，企業(yè)應(yīng)及時健全風(fēng)險防控機(jī)制，做好資金預(yù)警防控和應(yīng)對準(zhǔn)備。一方面，集團(tuán)企業(yè)需要對經(jīng)營活動中的資金風(fēng)險進(jìn)行預(yù)測識別，重點(diǎn)檢查資金風(fēng)險影響因素頻頻出現(xiàn)的經(jīng)營環(huán)節(jié)，設(shè)立風(fēng)險預(yù)警指標(biāo)紅線，借助信息監(jiān)測系統(tǒng)實時分析資金風(fēng)險因素，嚴(yán)防死守全面控制資金集中管控風(fēng)險，減少資金占用、挪用、閑置過多等風(fēng)險。另一方面，妥善處理集團(tuán)投融資活動中的資金風(fēng)險，在投融資決策制定之前進(jìn)行全面考察，提前規(guī)避風(fēng)險，減少盲目外部融資、投資行為，保護(hù)集團(tuán)企業(yè)資金鏈安全。同時內(nèi)部成員單位對內(nèi)提出的融資需求，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)當(dāng)進(jìn)行審核驗證，避免成員單位夸大資金需求，盡可能保證企業(yè)資金能夠用于“刀刃”。第三方面，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)當(dāng)安排審計部門全程跟蹤審計資金集中管控情況，監(jiān)督資金集中管理歸口部門的管理效果，以及各級成員單位對集團(tuán)企業(yè)資金集中管控計劃的配合程度，以嚴(yán)格的監(jiān)督審計機(jī)制約束資金集中管控行為。

四、結(jié)語

綜上所述，集團(tuán)企業(yè)進(jìn)行資金集中管控的核心目的，是將內(nèi)部可控資金歸集至總部，由總部統(tǒng)一管理和調(diào)配使用，確保內(nèi)部資金可在集團(tuán)各級成員單位中穩(wěn)定流動，最大限度地減少資金閑置、使用不合理風(fēng)險，凸顯集團(tuán)企業(yè)資金規(guī)模優(yōu)勢，保障集團(tuán)企業(yè)的市場競爭實力穩(wěn)步提升。對集團(tuán)企業(yè)當(dāng)前和未來的發(fā)展而言，資金集中管控?zé)o疑是提高發(fā)展水平的最佳選擇，因此集團(tuán)企業(yè)必須全面落實資金集中管控，結(jié)合集團(tuán)企業(yè)的實際需求創(chuàng)新集中管理辦法，協(xié)調(diào)集團(tuán)總部和成員單位之間的沖突矛盾，防控資金集中管理風(fēng)險，實現(xiàn)資金管理效率和效益最大化。