建筑施工企業EPC承包模式優化研究
——以H建筑施工企業為例

楊 帆

（中鐵十二局集團建筑安裝工程有限公司 山西太原 030024）

隨著EPC工程總承包模式在國際上的廣泛應用，國內也開始重視EPC模式的發展。2020年08月28日，國家出臺了《關于加快新型建筑工業化發展的若干意見》，意見提到要大力推行工程總承包，EPC總承包模式就是其中之一。然而我們可以發現，目前建筑行業EPC承包模式的應用并不成熟，帶來優勢的同時也讓建筑施工企業面臨了許多風險。之所以會出現這樣的問題，是因為由于EPC模式應用對施工企業要求較高，適用范圍不夠普及，模式中存在的一些問題不能及時發現并解決。EPC工程總承包將逐步成為我國乃至國際工程建設市場的主流管理模式，我們必須盡快優化建筑施工企業EPC承包模式，找到適合我國建筑施工企業的EPC管理模式。

一、案例分析

（一）公司及項目管理簡介

H建筑施工企業（以下簡稱H企業）是集團內專業從事房建施工的工程公司，除房建業務之外還會承建一些鐵路工程與市政工程，年完成房屋建筑面積1000萬平方米以上，2021年年產值達到320億，是國內規模較大的建筑施工企業。該企業最近兩年承接的大部分項目都是采取的EPC模式，主要包括地產項目、檔案館建設項目、創業園建設項目、產業園建設項目、地鐵建設項目等。其中M項目是H企業承接的最大的EPC項目，落地子項目20個，累計合同額達到了235億元，因此，本文主要以M項目作為研究案例。

（二）模式目標

M項目EPC模式使用的目標分為兩點：一是為了積極響應國家大力發展總承包模式的政策方針，在2017年2月，國務院辦公廳印發了《關于促進建筑業持續健康發展的意見》。意見指出，要加快推行工程總承包模式去解決目前我國建筑行業落后的現狀。二是為了通過EPC模式的運用，加強項目管理、提高施工效率、節約施工成本。項目涉及范圍廣，建筑面積多，使用EPC模式可以加強各工地之間的管控，有效配置資源，達到資源利用最大化。

（三）模式組織構架

H企業下設工程項目部、安裝分公司、鋼結構分公司、基礎分公司、設備器材租賃分公司、勞務公司、測試中心、后勤服務中心，這些單位獨立核算，自負盈虧，但不設法人。目前，H企業共有四十多個項目部，項目部與分公司之間可以進行正常的交易，偶爾會用內部往來科目來進行核算。項目部通過設置機電科、物資科、技術科、安質科、計劃科、財務科、綜合辦公室來維持正常運行。每個項目部分管多個項目，項目經理負責項目整體把控。除此之外，項目實行定崗定員制度，設置調度員、安全員、技術員、質檢員、測量員、資料員，這樣可以清晰每個人的責任，保障項目每個環節的工作質量。其中，調度員對內負責物資、人員、機械調配，對外負責與環保局、執法局等各外部部門的協調溝通；安全員負責日常公司巡察工作，確保項目施工現場人員設施的安全監督；技術員上接業主，負責與業主進行施工圖紙會審、圖紙變更等問題，下至施工現場，確保施工現場的進度與圖紙要求相符；質檢員負責工程質量檢查與驗收；測量員負責工程測量儀器的管理與日常測量；測量員負責進場材料質量驗收與施工過程中物資取樣與送檢；資料員負責項目全部過程文件的收集與保管。

（四）運營及管理流程

1.投標方面

H企業業務主要由公司投標獲得，公司中標后再視情況分給合適的項目部。H企業在投標前會根據原材料價格、人工價格等市場環境對項目成本進行預估，分析項目可行性，預測項目盈利水平，再決定是否投標。近幾年由于公開招標市場規模變化，優質項目越來越少，低價競標現象越來越嚴重。M項目產值大，項目期長，且業主為政府，資金回籠方面有著很高的保障，屬于為數不多的優質項目。為了在激烈的競爭中嶄露頭角，公司不得不降低成本以達到中標的目的，最終憑借各方面的優勢拿下了該項目。與當地政府簽訂的合同中規定，工程款付款方式根據建設期決定，比如，一年建設期通過墊資滾動現金流按回款“5+4+1”模式發展，兩年建設期通過墊資滾動按回款“3+3+2+2”模式發展，第一年需要H企業自行墊資。

2.設計方面

施工企業參與設計階段情況下，施工方會考慮建筑工藝流程的可行性，同時也會衡量施工的難易程度、功能優劣、工程成本等。這樣在滿足業主需求的同時也會使成本得到控制，避免施工過程中出現問題。項目的圖紙設計主要由項目部負責，但是政府會參與圖紙的修改，且圖紙的最終決定權在政府手中，項目部并沒有太多的主動權。由H企業承建的檔案館也采用EPC承包模式，其在項目設計初期靈活運用了BIM技術，通過BIM模型創建發現了圖紙中的不少問題。在發現問題后，公司對圖紙問題提前進行了糾正，提升了圖紙設計水平，避免了建筑施工開始后出現問題帶來的不可逆轉的損失。

3.采購方面

項目部采用招投標的方式進行下游供應商的選擇，這樣可以通過競爭機制的引入實現對施工成本的管控。招標之前項目部物資科為合理控制價格，會提前調查人工、材料、機械等市場價格趨勢。項目部經過全面考察下游供貨商的經濟實力、履約情況、合作經歷等，將符合標準的分包商納入合格分包商名冊，邀請其參加投標，在投標單位中選擇性價比最高的分包商。之后項目部會將招標結果報H企業審批，若審批通過，則開始與分包商簽訂合同，若審批不通過，項目部需要重新進行招標。

M項目需要項目部提前墊資，為緩解資金壓力，項目部與分包商合同簽訂的付款日期一般比較靠后，給分包商實際付款時間完全取決于業主的付款時間。因為分包商與項目部合作時間較長，有足夠的信任基礎，一般都能接受項目部適當的延期付款。

物資到場后，由物資科進行材料的驗收、核算與貯存。大型器材的租賃一般選擇在公司內部的設備器材租賃分公司進行，因為其價格、后續維修、結算方式都有一定的優勢，在資金困難的情況下可以在年底通過內部往來結算租賃款。其他一些小型的設備一般是施工隊自帶。

4.施工方面

項目施工開始前，業主根據合同負責做好“三通一平”的準備工作，確保項目部可以正常入場開始施工。施工前項目經理制定詳細的施工計劃，包括施工的各個環節、各個部門，保證施工的合理性，并且項目經理還要注意物資的調配，最大化利用資源，保證施工過程的條理性。

施工過程中的管理分為五個層面：第一層面是項目上，項目經理在每個崗位上設置不同的負責人，當項目工程出現問題時可以及時找到相關負責人，保證及時解決問題；第二層面是項目部子項目之間進行互查，項目經理會不定期對其他的項目進行一個互查；第三層面是項目部對子項目的不定時巡查監督，巡查內容涉及項目進度、工程質量、施工安全等方面，并且項目部會要求子項目經理每天對項目的進度進行匯報；第四層面是H企業對項目部以及子項目的監督；第五層面為業主派出的第三方監理對項目的監督。層層監督可以保障施工的有序性，更保證了施工的質量和工期。

5.竣工結算方面

項目施工結束后，項目部主要審查驗收組織、驗收資料簽章、驗收流程、質量監督及整改、資料完備性等。工程竣工結算時業主要對工程進行審計，審計內容包括原始資料的真實性、完備性、合法性、有效性；審核審計報告結算書的編制是否符合要求；審計工程竣工結算書、工程質量是否按照合同要求。在竣工結算時由于項目部與業主利益沖突，非常容易產生糾紛，項目經理要注意工程施工過程中的細節，避免業主審計過程中發現問題，扣減工程尾款。

二、案例公司運營效果

通過分析H企業M項目EPC模式的運營及管理流程，我們可以發現EPC模式的使用有以下優勢。

（一）總體控制有效性提高

傳統模式下業主會將設計、采購、施工三部分分包給不同的承包商，分包商理念的不同以及溝通的不及時會導致各環節嚴重脫節，這會極大地降低項目開展效率。M項目施工范圍廣、建筑面積多、工期長，EPC模式下項目部負責設計、采購、施工全部環節，有利于子項目之間資源的調配，進度的把控，提升了項目部的主觀能動性，并且避免了各環節之間不必要的糾紛。

（二）成本管控加強

EPC模式下針對M項目，可以根據自身經驗對設計圖紙、建筑材料、施工進程進行把控，并在項目施工過程中根據實際情況及時進行調節。設計、采購、施工環節的靈活聯動，可以提高項目成本管控力度，縮短項目工期。項目上也可以根據項目特點合理布局，在保證質量的前提下選取物美價廉的材料，或適當改變鋼筋水泥配比等以達到節約成本的目的。

（三）質量得到保障

傳統承包模式下，由于業主將各個環節分包給了不同的承包商，項目完成后若建筑出現質量問題不容易追責，各承包商容易互相推卸責任。EPC承包模式下，責任主體明確，總承包商直接負責項目的各個環節，對項目的質量問題負全部責任，總承包商為了自己的信譽會格外重視項目的質量問題。所以，EPC承包模式下項目的質量更容易得到保障。研究發現，在項目的不同階段也面臨著不同的風險。

一是投標風險。EPC模式下，H企業與當地政府簽訂的合同為固定總價合同。如果公司存在對項目情況了解不清楚，預估工程量出現偏差，在投標前對市場調研不足，市場價格與匯率變化把控不到位等問題，會導致公司出現報價過高，不能中標或報價過低盈利空間減少甚至虧損的風險。除此之外，業主的行為模式，履約情況也會給H企業帶來一定的風險，比如不能按照合同付款或者不能做好項目開始前的前期工作等。

二是設計風險。設計是EPC項目管理過程中的最重要的部分，不光要滿足業主的需求，項目部在進行圖紙設計時還應考慮其對成本和工期的影響。項目中的圖紙設計雖然是由項目部負責的，但是主動權仍在業主手中。因此，項目就會面臨設計質量風險、圖紙與工程銜接的技術風險。

三是采購風險。在開展項目時需要采購大量物資，在采購過程中往往面臨著以下幾點風險。首先，在采購前需要提前對建筑材料進行評估調查，做到有的放矢地選擇材料；材料到場后要對其結構強度和承載能力進行達標驗收，以免造成成本與進度的損失。其次，要妥善管理采購途中以及驗收入庫的材料，比如溫度以及濕度沒有達到水泥的儲存標準，可能會導致水泥結塊影響使用。最后，如果供應商選擇不到位，出現違約情況，可能會導致物資不能及時到位，影響施工進度。

四是成本與進度風險。建筑施工過程中會出現許多會影響施工成本與進度的意外情況，比如業主更換要求、發生自然災害、工程設備損壞、人員傷亡等。就好比新冠疫情防控期間，建筑施工企業全面停工，許多承包商完不成業主的進度要求，拿不到工程款，無法結算供貨商與施工隊欠款，且租賃的一些設備等還要面臨延長租賃期等問題，這些都會加大施工成本，影響施工進度。

五是財務風險。財務風險是EPC模式下，工程項目風險的重中之重。EPC承包模式下業主根據總承包單位施工進度進行工程款結算，承包方需要墊資其前期的物資采購等資金支出。該EPC項目產值較高，其前期的墊資數額也十分巨大，這會形成占資成本，增大貨幣貶值風險，比如由于資金管理力度不夠，造成資金支付不符合預算規定，造成利差損失、匯兌損失，影響資金的正常效益和使用效果。此外，如果業主沒有按照合同在規定的節點內結算工程款，承包商會承擔非常大的還款壓力，債務無法清償容易形成法律訴訟進而影響承包單位信用。

三、結論及建議

（一）研究結論

本文通過研究安裝公司EPC模式運營及管理流程，深入地分析了建筑施工企業EPC模式的運營效果，得出了以下幾點結論：

第一，建筑施工企業EPC承包模式的使用，有助于企業高效高質量地完成項目。EPC模式下，總承包商作為統籌和主導者，能夠對資源進行一個全局配置，實現資源利用最大化。設計、采購以及施工等各項工作，均在統一的管控體系內開展，信息集中共享，規避了溝通不流暢的問題，減少了溝通協調工作量和時間，節約工期，降低工程總成本。因此，建筑施工企業應該推廣EPC模式的使用，加快我國建筑業的市場變革。

第二，建筑施工企業EPC承包模式，在運用中還存在投標風險、設計風險、財務風險等。EPC模式的特點決定了施工企業在項目過程中需要承擔許多風險，風險的出現會影響企業盈利水平。因此，建筑施工企業要提高風險防范意識，找到相應的風險防范措施，減少項目發生風險的概率。

（二）政策建議

為了優化我國建筑施工企業EPC承包模式，本文從風險防范角度提出了以下優化措施：

第一，進行預算編制，加強資金全過程監控。在EPC項目開始之前，總承包商要做好預算編制工作，并根據項目進展情況及時進行調整。此外，要對EPC總承包項目的資金需求有統籌的計劃，針對不同階段資金的需求量結合可能會臨時出現的特殊情況，有合理的資金儲備，保證資金鏈的順暢。最后，企業財務人員應嚴格審批每一筆資金支出，嚴格進行支款審批，了解每一筆資金去向。

第二，做好資源管控，制定科學計劃。項目管理者要切實了解項目全程所需求的物資類別以及需求量，同時還要全面調查目前的自有物資儲存情況和外部資源的市場價格波動幅度。在制定資源計劃之前，必須有科學的進度計劃，而制定進度計劃的依據是工作結構分解，實踐證明工作劃分得越細、越具體，所需的資源種類和數量才越容易估算出來。在制定完進度計劃之后，項目管理者就可以根據進度計劃的要求進行相應的資源配置。

第三，建立信用考核機制，規避風險。企業可以對供應商建立信用考核機制，根據其履約情況進行打分，在以后招標過程中將信用考核評分當作參考標準，對供貨商建立責任追究制，及時淘汰不合格的供應商，拒絕不合格原材料進場。此外，承包商還可以在物資運輸和儲存過程中購買保險，將風險轉移給保險公司。