“資深教師”:青年教師成長的“絆腳石”?

張道明

前段時間聽Y老師講了她遭遇的一件事。Y老師在某校擔任教務處副主任，一天晚上九點，接到校長電話，叫她明天上午代表學校參加全縣教導主任賽課大比拼。這個電話在Y老師心里掀起了狂風巨浪，讓她不知所措，一籌莫展。

Y老師是市級骨干教師，公開課上得頂呱呱，在全縣都頗有名氣。 “明天上課，現在才通知，叫我如何上？”對此，Y老師還是很犯怵。畢竟這是全縣賽課，上得不好，自己難堪不說，最重要的是丟學校的臉。她趕緊在QQ群找文件看看究竟是不是該自己參加賽課。一番搜索，Y老師發現教育局文件上白紙黑字，赫然寫著“教導主任上公開課”，自己在教務處主要負責處理一些日常事務，如安排代課調課，收發教師教學用書等，教學管理的業務涉及并不多，對于校長的安排，Y老師一時無法理解。賽課場地在學校階梯教室，Y老師向校長了解了公開課的具體情況，得知現場有教育局領導、師訓中心教研員、評委以及各鄉鎮校長和老師。“如果我這個非教導主任去上，會不會被發現，說我冒名頂替呢？”Y老師越想越怕，最終還是婉拒了校長的安排。

難道學校沒有教導主任嗎？當然有。校長為什么不安排教導主任賽課呢？因為教導主任五十有余，還有一兩年就退休了。“我馬上就退休了，還上啥公開課，折騰什么？”這是Y老師復述的教導主任的原話。事實上，教導主任就得參加這個公開課，與年齡無關，是職務責任，也是使命使然，正所謂“在其位，謀其政”，就是此理。文件明確指出“這次校級領導干部賽課，納入學校考核”，這就意味著如果學校沒派人參加賽課，會影響學校考核，甚至直接影響上級對學校評優晉級指標的分配。作為區域龍頭學校，在校級領導賽課中缺席，無論如何是說不過去的事。正是迫于上述形勢，校長才給Y老師打電話，讓其給學校撐起面子。

這件事引發了筆者的思考。現今，有多少學校的管理崗位是由臨近退休的“資深教師”主持工作呢？這種現象折射出了什么？對學校的發展是弊大還是利大呢？來自沿海東部的S老師曾在Y老師所在的學校掛職支教，他多次參加學校行政會，發現學校領導班子成員平均年齡超過了48歲，呈老齡化狀態。S老師認為，這種情況在沿海地區學校是不可能存在的，校級領導干部不應該一直干到退休，而是到某個年齡應該退居二線，而且在退居二線前要物色一個接班人，帶好培養好，使其能夠獨當一面。這樣才能保證學校行政班子和管理層不斷代，避免出現“青黃不接”的現象。

筆者深以為然，學校行政班子是組織框架，倘若框架不穩固，各部門負責人不得力，辦學理念就不能有效貫徹，常規工作也無法有序推進。從這個意義上而言，做好學校行政班子培養、更換、替代具有重要的意義。正是“干到退休”的用人觀念，在一定程度上阻礙了中層“接班人”的成長與發展，導致像Y老師這樣的“候補人員”無法真正成長起來獨當一面，自然也不會不參加教導主任賽課了。

事實上，中小學的“資深教師”在其位，卻沒有很好地“謀其政”的現象，并非個案，具有一定的普遍性。為了激勵中小學教師的工作熱情，政策層面在職稱上增加了“副高”“正高”。在“僧多粥少”的情況下，部分教師通過努力能夠摘得“副高”，絕大多數只能望“正高”而嘆，看得到摸不著，于是干脆“躺平”了。君不見，很多學校“資深教師”頂著“副高”職稱，每周4節課，沒有作業批改，沒有成績壓力，更沒有班級管理瑣事纏身，優哉游哉，坐等退休。更有“副高”到了55歲，申請延遲退休，占著學校高級教師崗位，卻教著壓力最小的科目，工作量少，工資待遇高，好不快哉！他們的工作量達不到學校教師人均水平，但學校的教學和日常管理事務不可能減少，工作量自然就轉移到了其他教師身上，班主任工作更是落到了一級、二級、三級、無級教師頭上。在縣城中小學這種情況尤為突出。

不禁想起，前不久某地公布了10個名師名校長工作室領銜人，其中8個名師工作室、2個名校長工作室。據了解，名師工作室領銜人必須是副高及以上職稱，年齡不超過50歲。工作室領銜人單位分布情況如下：2個名校長，1個在B市名校引進城區學校，1個在師訓中心（此前任鄉鎮中學校長，已是副高）;小學語文在鄉鎮中心校，小學數學在城區學校（考調進城前，已是副高）;中學語文在城區初中，數學在師訓中心（此前是鄉鎮教師，已是副高），英語在鄉鎮初中，政史在鄉鎮初中，物理化學在師訓中心（此前是鄉鎮教師，已是副高）;幼兒園在城區學校。

細細琢磨上述信息，不難發現除了中學語文名師工作室領銜人外，其余9名領銜人是在鄉鎮學校取得副高職稱。這也印證了職稱評審向農村學校傾斜的政策。事實上，作為區域學校領頭雁的城區中小學，教師無論是教學成績，還是教研成果、賽課獲獎，都遠比鄉鎮學校教師出色得多，為什么反而在這次名師工作室領銜人評選中寥若晨星呢？

兩條杠：一是副高職稱，二是年齡不超過50歲，把城區學校很多真正優秀的教師劃到了圈外。城區學校“副高”大部分在50歲以上，而許多50歲以下的優秀教師卻被職稱卡住了。比起鄉村學校，城區學校更是“僧多粥少”，往往二三十人競爭1個副高名額，不可謂不慘烈。不少教師工作了二十好幾年，年近50，還是一級教師，眼看“副高”無望，便選擇了“躺平”。這在一定程度上也折射出某些“資深教師”已成了制約青年教師成長與發展的瓶頸。

破解上述難題，不妨作出兩個改變。一是改變用人觀念，建立健全科學合理的任用、退出、培養機制。目前形勢下，絕大多數學校還沒有人事權，教育行政部門層面可以探索學校中層用人制度的改革。比如：規定學校中層干部50歲不升，就退居二線;在同一中層崗位履職一定年限，比如10年，沒有升遷，則退居二線;每位中層干部在任職年限內一定要選好接班人，悉心培養，使其能夠獨當一面，可堪重用。如此才能保障學校中層力量不斷代、不斷層，為學校健康發展打下基礎，避免換人就無法正常開展工作的情況發生。

二是破除教師崗位聘任“終身制”，讓各個層面的教師能上能下。不少“副高”職稱的老教師，職業激情、教育情懷早已消逝無存，只從個人利益的角度來考慮問題，“躺平”是其基于理性計算之后做出的“最優”選擇。而其他教師無論怎么拼命工作，還是無緣“副高”，久而久之，教育熱情也會漸漸退卻，工作動力逐漸喪失，這對學校發展和學生成長，無疑是有害的。一個蘿卜一個坑，是現實的寫照。學校可以積極創新研制聘用方案，打破學校常規聘用方式，實行低職高聘或高職低聘。換言之，低級職稱可以競聘高一級崗位，高級職稱可以聘低一級崗位。這樣可以讓低一級職稱的教師獲得高一級職稱教師的待遇，而高一級職稱的教師如果工作量達不到人均水平，工作不積極，態度不端正，就只能享有低一級職稱教師的待遇。中小學教師專業技術職務聘期一般為3年，一輪聘期結束后，需開展新一輪的聘任工作，重新確定崗位聘任人選。每輪聘期結束前3個月啟動崗位續聘程序。每名教師在本人崗位聘期結束后須參加期滿競聘考核，根據競聘考核結果按崗位續聘、高聘或低聘。這種聘用方式，既能讓那些“資深教師”產生危機感，大大地激發他們的教育熱情和工作干勁，勇挑重擔，又能讓那些一級、二級、三級教師也享受高級教師的待遇，他們有了盼頭和希望，工作積極性自然更高。

教師的成長與發展需要環境與制度賦能，這就需要教育行政部門重視學校干部的任用與培養，建立健全科學的任用與退出機制。同時，學校管理者要敢于打破管理常規，勇于創新管理方式，如此才能激活教師專業成長的一池春水，助推各個層面的教師華麗轉身，各自獲得不同程度的提升，進而助推學校的持續發展。

（作者單位：四川屏山縣學苑街小學）

責任編輯 黃佳銳