試論新形勢下國有企業如何有效實現業財融合

文/劉排功（中航機載系統共性技術有限公司）

“企業轉型、財務先行”，這句話在企業的管理中頗為流行，因為在當今數字化的浪潮推動下，傳統的業財分離管理模式已經不符合時代發展的需求，推進業財融合管理已經是我國企業發展的大勢所趨，那么業務部門和財務部門作為企業發展的左膀右臂，往往在實際工作中有著較大的邊界和鴻溝，如何順利推進業財融合管理，值得每一個企業深思和研究。

一、業財融合概述

一是有利于國有企業提升經濟效益。在傳統的國有企業管理中，受業財分離的管理理念影響，一般將企業的財務工作與業務工作隔閡分離，二者具有明確的界限，從而導致企業的粗放式經營、成本競爭優勢不足及資源利用率較低等。而在國有企業推進業財融合管理后，可以有效地促使業務部門和財務部門的聯系更加緊密，在開展相關經濟活動時更加重視事前預算、成本投入和經濟效益最大化問題，進而提升國有企業整體經濟效益。

二是增強國有企業對財務風險的管控。國有企業在開展經濟活動的過程中，容易發生較多的財務風險問題，如違規挪用資金、應收賬款不及時、物資采購缺乏監督等，當國有企業建立有效的業財融合機制后，可以強化業務部門和財務部門協同效應，發揮出財務部門的監督作用，排查相關經濟活動中的隱患，以最大程度降低國有企業經營管理中的財務風險。

三是有利于提升國有企業決策科學性。傳統的業財分離管理的模式下，使國有企業的財務管理重點放在財務報表分析和企業投融資等方面，多為事后程序化的工作，導致財務部門成了“管賬先生”的角色[2]。當國有企業推進業財融合管理之后，可以將財務部門的工作從“事后”推向“事前”，為企業決策提供相關數據和資料，準確及時掌握市場變化的信息，以財務思維對項目進行可行性分析，促進企業制定出更加科學化的決策，從而確保各項經濟活動更加順利地開展。

二、國有企業開展業財融合過程中的問題

（一）傳統管理理念改革不徹底，業財融合管理不全面

國有企業推進業財融合管理是一個上下聯動、全員參與的過程，但是部分國有企業的領導層和管理層對國家相關政策和文件精神學習不夠全面、不夠深入，對國有企業業財融合管理不夠重視，再加上傳統的業財分離思想理念還未徹底改變，導致其業財融合管理不夠全面、不夠科學。

一是部分國有企業的領導層過于重視經濟發展的規模和效益，輕視經濟發展的質量和結構，對相關業財融合管理工作缺乏指導和支持，不能將企業發展中的業務端和財務端有效聯系起來，導致業財融合工作缺乏有力的上級支持。

二是部分國有企業的領導層和管理層對業財融合的認知不夠全面，認為使財務部門和業務部門建立簡單的交流溝通就是業財融合或將業財融合的工作直接交給財務部門開展，而財務部門只能站在自己部門的角度去開展工作，從而導致國有企業的業財融合管理不全面、不規范。

三是部分國有企業的業財融合工作地位相對邊緣化，雖然企業內部各部門都參與業財融合管理，但是相對于其他工作來說，工作性質不夠重要，地位比較邊緣化，只在一些基礎的經營管理活動中涉及業財融合，因此，并沒有對企業的成本控制、風險預測等板塊產生明顯的效應。

綜合考慮GLONASS L1OC信號偽隨機碼的碼長、信號調制特點、捕獲的速度以及實現捕獲算法的復雜度，本文采用短時相關結合FFT的算法分別對GLONASS L1OC的數據信號和導頻信號進行捕獲，其中對導頻信號采用雙邊帶捕獲算法[13]，并對數據信號和導頻信號的捕獲性能進行了對比。

（二）相關管理制度機制不完善，業財融合管理不深入

雖然國有企業依托于國家政策和完整上下游的產業鏈基礎發展，實力相對雄厚，但是對一些傳統產業的國有企業來說，缺乏突破和創新能力，不僅表現在對產品缺乏創新，對一些長期沿用不合時宜的制度機制也缺乏突破和創新，從而導致推進業財融合管理中阻礙相對較大。

一是部分國有企業的崗位分工專業性過高，同一個部門不同崗位之間的人員缺乏協同效應，尤其對一些科研類和生產類的國有企業來說，開展業財融合管理就更加復雜化，不僅要將業務部和財務部相互融合，還要將每個部門之間的崗位人員彼此進行融合，從而加大了業財融合的難度[3]。

二是各部門之間缺乏信息溝通，國有企業受政府體制管理影響，在改制后的較長一段時間內都一定程度上保留了政府各部門獨立性的傳統，各個部門之間彼此缺乏溝通交流，每個部門都是站在自己的部門立場上思考問題，從而導致對一些交叉業務雙方都不愿意去牽頭處理，在發生問題后也不能夠協同解決，而是推諉扯皮，彼此推卸責任，導致國有企業業財融合進度比較緩慢。

三是業財融合績效考核制度不夠完善，激勵獎懲手段缺乏豐富和創新，部分國有企業的業財融合推進過程中，過于操之過急、缺乏科學完善的績效考核制度機制，只看重“干”，不看重“監”，對積極推進業財融合的部門和相關人員缺乏獎勵，對不配合、懈怠工作的人員缺乏懲罰，導致業財融合管理過程中人員“干”與“不干”一個樣，整體缺乏工作熱情和信心。

（三）信息化管理優勢未充分發揮，業財融合方法不新穎

伴隨著中國特色社會主義市場經濟的高質量發展，大數據、云計算、區塊鏈以及智能財務等信息科技不斷推陳出新，促使企業在經營發展中更加重視信息化的技術優勢[4]。同樣國有企業在推進業財融合管理過程中也要努力開拓創新、與時俱進，積極搭建信息化管理平臺，開發數據資源的潛在價值，發揮出信息化科技的優勢。但是部分國有企業在業財融合管理過程中，由于諸多原因沒有充分發揮出信息化的優勢，導致業財融合缺乏信息科技的支撐。

一是雖然諸多國有企業已經引入了一些信息化系統，輔助業財融合高效化開展，但是對這些信息系統的使用還不夠深入，僅僅是將一些書面的數據以電子化的形式加以呈現出來，從人工統計變成計算機統計的過程，而缺少利用信息系統對統計的數據進行整合和分析，對企業的數據資源內在價值挖掘不到位，導致業財融合信息化層次比較淺。

二是部分企業的財務系統未能與業務系統充分關聯，線上需要數據仍然需要相關人員線下去收集，相關的信息化建設數據集成和標準化基礎仍需完善，部分系統數據尚無法實現自動采集，制約了系統效率的提升。

三是數據系統相對比較分散，數據孤島現象嚴重，部分國有企業存在各式各樣的信息管理系統，各類財務數據、信息呈碎片狀分布，系統之間互不相容，業務數據與財務數據沒有實現互通共享，在一定程度上阻礙了國有企業業財融合的效率[5]。

（四）人員綜合素質有待提升，業財融合缺乏復合型人才

人才資源是國有企業開展業財融合管理工作中最具有活力和創造力的資源，也決定了業財融合的實際效果。就目前來看，我國諸多國有企業缺乏復合型人才的現狀比較突出。

一是國有企業的老員工都工齡比較長，對于崗位工作的經驗豐富，但是對一些前沿的數據資源分析系統和信息化技術學習能力比較弱，掌握起來難度較大，從而導致業財融合日常執行力不夠高。

二是國有企業的一些新員工，招聘時對綜合素質考評不夠全面，人員素質與崗位需求不夠匹配，再加上如今年輕人才工作選擇性較多，對于一些工作上的困難和挫折不能勇于面對，國有企業體制管理比較嚴格，對新人才缺少一定的人文關懷，較多新入職的年輕人才剛在崗位成長上一兩年之后，就紛紛辭職，導致企業后備人才不足。

三是培訓體系不夠全面，諸多國有企業沿用傳統的“師帶徒”“老帶新”等培訓機制，但是不夠全面和創新，過于重視技能輕視理論，也使新人才在培訓中沒有感受到國有企業大平臺的發展優勢，缺乏對企業精神文化的理解，缺乏對工作目標的發展規劃，導致成長相對緩慢，干事創業的激情不夠高。

三、促進國有企業有效實現業財融合對策與建議

（一）革故鼎新，全面優化業財融合頂層設計

首先，必須加強國有企業推進業財融合管理的重視度和緊迫感，業財融合管理是符合中國特色社會主義市場經濟發展需求的現代管理模式，是促進國有企業打破傳統業財分離管理模式的局限，促使國有企業在經營發展中更符合現代經濟發展趨勢，在經濟新常態發展中更加可持續、高質量發展的重要措施。因此，國有企業的領導層和管理層要不斷提高思想站位、積極主動學習新時代黨和國家關于國有企業發展的相關文件精神和政策指示，堅持主動求變、穩中求進的發展理念，對傳統的業財分離管理模式進行徹底的改革，并借鑒國內外企業單位開展業財融合的案例經驗，去粗取精、精益求精，握住時代發展的脈搏，全面有效推進業財融合管理，在國有企業內部形成革故鼎新、真抓實干的良好氛圍。

其次，國有企業立足自身實際發展需求，科學合理規劃推進業財融合管理的戰略目標，調整內部組織框架和部門人員的職責權限，要全面、深入開展業財融合管理，促使廣大員工意識到推進業財融合管理不是無故增加的制度和要求，而是推動國有企業降低生產成本、整合資源優勢、提高行業競爭力和風險抵御能力的一項重要改革，促使國有企業的每個部門和全體人員都要參與到業財融合的管理中來，把業財融合管理理念和方法深入運用到每項業務活動之中。

（二）協同共享，推進業財融合發展深融細融

國有企業在業財融合的過程中要不斷提升自主創新意識和長遠發展的眼光，積極建立各部門的協同合作機制和監督檢查機制，增強財務端和業務端的數據共享互通，積極推進國有企業業財融合管理的深化和細化。

一是加強每個部門各崗位之間的交流互動，在各部門之間及時開展輪崗、換崗及一人多崗等交流互動學習活動，增強各部門之間的崗位流動，將每個部門的人員培養成“多能手”，從單一的技能崗位工作模式轉換到多崗多能的工作模式，既可以提升部門之間的工作效率和人員素質，又可以為國有企業推進業財融合管理打好基礎。

二是建立健全各部門之間的工作交流渠道，促進業務部和財務部雙向學習，在日常的工作中都能積極協調合作，培養集體精神和協作意識，通過定期舉辦部門骨干人才交流大會、業務技巧和工作方法傳授小課等活動，提升業財融合的深度，激活企業發展的活力，徹底改變傳統的“各自為政”的單打獨斗陳舊陋習，在國有企業內部樹立起“人心齊，泰山移”的團結意識和合作意識。

三是強化監督檢查和績效考核機制，所謂“沒有規矩，不成方圓”，國有企業在開展業財融合的過程中要及時建立起配套的監督檢查機制，善于利用激勵獎懲手段促進業財融合發展的進度，提高全員的工作配合。通過從上至下，選拔各部門優秀的成員建立業財融合監督和考評小組，直接對接企業管理層領導，對各部門開展業財融合的工作成果和效益進行定期考評，對工作態度積極、交流互動熱情、整體評價良好的人員進行一定的獎勵，獎勵一定要符合員工實際所需，拒絕形式化的物質獎勵和不實用的證書獎勵，要有“重賞”之舉，帶動員工干事創業的激情；同時對于一些敷衍了事、行為散漫，對業財融合事項不配合甚至阻礙國有企業開展業財融合管理的人員要進行嚴厲批評和依法處罰等，從而徹底減少國有企業開展業財融合工作的阻礙，強化工作的質量性。

（三）科技賦能，助力業財融合高效化信息化

科技是第一生產力，國有企業在發展業財融合的過程中要善于發揮出現代科技的優勢，搭建完整統一的數據資源管理平臺，不斷推進業財融合信息化、高效化發展。

一是多維度立體化搭建信息化管理平臺，國有企業要結合自身特點和信息化基礎，樹立起長遠的戰略發展目標，對業財融合管理數據的信息資源要善于開發和分析，促進國有企業降本增效。國有企業要改變傳統的重結果、輕過程與重效益、輕質量的經營發展思想，在生產經營過程中不僅要關注經濟活動的結果和規模，還要加強事前的預算和執行過程中的風險預警和提醒，積極培養項目負責人的財務思維和風險意識。

二是積極打造“互聯網 +”專業技術的運營模式，不斷統籌整合國有企業的業務資源和財務資源，探索創新財務管理的事前、事中、事后的效應，要打造國有企業業財融合數據信息共享中心，有效利用各種數據管理、流程管理系統進行分析，不斷滿足國有企業業財融合標準化和集中化的管理需要。如中糧集團以“糧、油、糖、棉”等核心業務為重點，以致遠互聯BPM平臺為協同運營中樞系統，實現了對財務、供給鏈、采購及電商等業務體系的統籌管理，形成了中糧集團自上而下的共享、互通業務管理框架。

（四）重視人才，提升業財融合活力和執行力

我國始終堅持“人才強國”戰略，因為人才是每個機構和組織必不可少而且不可替代的資源，所以，人才資源決定著國有企業的發展效果，在開展業財融合管理的過程中，離不開既懂財務又懂業務的復合型人才隊伍支持。國有企業要重視人才，建立健全人才培訓成長機制，改善傳統的“師帶徒”培訓模式，通過建立企業級、部門級、車間級和班組級的多級培訓機制，優化傳統的單一型培訓模式，同時注重技能培訓和企業精神文化培訓相結合，促使受教員工身心受益。

另外，國有企業要堅持人本思想，把員工的崗位成長和為企業創造價值兩者結合起來，不斷為員工提供信息化知識講座、社會證書考試培訓及學歷提升等再教育機會和平臺，促使員工樹立終身學習、提升素質的意識。同時，要充分發揮出國有企業黨員干部的“頭雁效應”，通過將黨員干部與普通員工建立互助共進關系，在日常工作中悉心教導和幫助，及時解決員工的困難和疑惑，對情緒波動較大的員工及時關心和安慰，營造出溫馨、愉快的培訓和工作氛圍。

四、結語

我國“十四五”規劃提出要做優做強做大國有資本和國有企業、建設世界一流的企業的發展目標，而國有企業推進業財融合管理是順應時代發展潮流，可有效降低生產經營成本，整合資源，提升經濟發展效益。本文重點分析國有企業在當前推進業財融合管理過程中的一些問題，最后給出應對解決之策。新時期，國有企業要敢于革故鼎新，破除傳統的管理理念，增強創新意識，全面優化業財融合頂層設計，建立健全業財融合發展的制度機制，強化信息化高效化發展，促進國有企業更深更細的實現業財融合管理。