保險公司實施全面預(yù)算管理的問題及改善建議

文/盧思穎（中意人壽保險有限公司）

全面預(yù)算管理在保險公司發(fā)展中為重要的組成部分，主要是利用預(yù)算自上而下對企業(yè)內(nèi)部各部門和各個單位的財務(wù)和非財務(wù)資源進行分配以及考核，有效地組織和協(xié)調(diào)各項預(yù)算管理活動，以此來提高保險公司當(dāng)前的競爭實力。因此保險公司需要根據(jù)自身戰(zhàn)略目標(biāo)，有序地優(yōu)化當(dāng)前的全面預(yù)算管理方案，落實到不同的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)中，實現(xiàn)預(yù)期的經(jīng)濟效益。

一、保險公司全面預(yù)算管理的概述

（一）全面預(yù)算管理的工作重點

在全面預(yù)算管理實施的過程中，保險公司要按照實際情況明確主要的工作重點，優(yōu)化現(xiàn)有的管理步驟，使全面預(yù)算管理工作能夠更加有序地進行。預(yù)算管理內(nèi)容主要包括財務(wù)預(yù)算和其他關(guān)鍵指標(biāo)預(yù)算。財務(wù)預(yù)算包括利潤預(yù)算、保費收入預(yù)算、保險業(yè)務(wù)支出預(yù)算、投資收益預(yù)算、費用預(yù)算、償付能力預(yù)算等內(nèi)容。其他關(guān)鍵指標(biāo)預(yù)算包括與財務(wù)預(yù)算相關(guān)的內(nèi)勤人力、新設(shè)機構(gòu)開設(shè)數(shù)量、營銷員人數(shù)等預(yù)算。在全面預(yù)算管理時需要根據(jù)不同的預(yù)算管理模塊充分地發(fā)揮本身的組織和調(diào)節(jié)作用，協(xié)調(diào)各個部門和各單位之間的經(jīng)營活動，保證資金的規(guī)范性運行，從而實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，進一步地保障企業(yè)本身的綜合盈利能力。

（二）全面預(yù)算管理的編制要求

預(yù)算編制是全面預(yù)算管理的前期環(huán)節(jié)，也是引導(dǎo)全面預(yù)算管理活動順利實施的重要保障，在全面預(yù)算編制中，需要以準(zhǔn)確性以及可實施性為基礎(chǔ)，選擇對應(yīng)的編制方法，按照實際情況分析各項編制方法的優(yōu)勢以及缺點，劃分好不同的編制范圍，從而保證編制工作的科學(xué)性[1]。常見的編制方法包含了固定預(yù)算法、彈性預(yù)算法和概率預(yù)算法等不同的組成部分，需要根據(jù)實際情況進行科學(xué)的選擇，提高整體的預(yù)算管理效果。

（三）全面預(yù)算管理的組成

保險公司預(yù)算管理體系主要是指保險公司在預(yù)算管理組織的基礎(chǔ)上，通過預(yù)算編制和預(yù)算下發(fā)形成全方位和全過程的管理體系后，再采取固定和變動相結(jié)合的預(yù)算政策，遵循固定費用標(biāo)準(zhǔn)化的原則。滿足資源最大化配置的要求，從而使各項管理活動可以更加順利地實施。

在預(yù)算編制的過程中，保險公司要在總公司層面成立預(yù)算決策機構(gòu)，按照決策的要求以及標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)公司當(dāng)前的經(jīng)營目標(biāo)確定對應(yīng)的編制方案，由預(yù)算管理委員會實施，按照統(tǒng)一的格式上報對應(yīng)的預(yù)算計劃，再交給董事會審議，自上而下建立雙向溝通機制，此外，在各部門日常工作中，要按照實際情況完成預(yù)算指標(biāo)的分解，再按照責(zé)任機制下發(fā)對應(yīng)的預(yù)算編制模塊，通過各個部門之間相互協(xié)調(diào)有序地執(zhí)行現(xiàn)有的預(yù)算管理模式，凸顯全面預(yù)算管理在各個環(huán)節(jié)中的利用價值，發(fā)現(xiàn)問題，明確責(zé)任，提出控制措施。對預(yù)算執(zhí)行產(chǎn)生重大影響的事項應(yīng)及時報告預(yù)算執(zhí)委會，這樣可以根據(jù)預(yù)算管理的要求，層次性地劃分到不同的管理部門，由預(yù)算責(zé)任主體全權(quán)負責(zé)當(dāng)前的工作任務(wù)，保證各項開支能夠控制在預(yù)定的范圍之中，再啟動預(yù)算調(diào)整和預(yù)算管理相對應(yīng)的管控措施，保證預(yù)算管理工作的有序進行。

二、保險公司全面預(yù)算管理的意義

保險公司全面預(yù)算管理有助于實現(xiàn)資源優(yōu)化配置，提高公司當(dāng)前的經(jīng)營管理水平。在激烈的市場環(huán)境背景下，保險公司為了獲得蓬勃的進步，需要根據(jù)業(yè)務(wù)模式的發(fā)展特點做好資源的統(tǒng)一調(diào)配，和前期所制定的資源使用計劃相互的對比，快速發(fā)現(xiàn)其中的浪費問題，之后提出有效的應(yīng)對方案，防止出現(xiàn)資源浪費以及閑置的問題，以完善的全面預(yù)算管理為基礎(chǔ)，在內(nèi)部形成全員參與的工作氛圍，按照業(yè)務(wù)的實施特點制定對應(yīng)的資源配置方案。以完成保險公司戰(zhàn)略目標(biāo)，嚴(yán)格地執(zhí)行對應(yīng)的預(yù)算管理方案。

三、保險公司實施全面預(yù)算管理的問題分析

（一）全面預(yù)算管理效果不佳

雖然保險公司在以往工作中進行了全面預(yù)算管理，但是從實際實施情況來看，還存在諸多矛盾需要解決，在實際工作中存在著全面預(yù)算管理效果不明顯的問題，例如出現(xiàn)了資金的浪費，這主要是由于相關(guān)保險公司并沒有加強對全面預(yù)算管理模式優(yōu)化的重視程度，仍然采取傳統(tǒng)的全面預(yù)算管理方案。由于保險公司所面臨的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)在逐漸地更新，新業(yè)務(wù)也在逐漸增加，如果仍然采取以往的管理方案，會導(dǎo)致全面預(yù)算管理和實際存在不協(xié)調(diào)的問題，無法充分發(fā)揮本身的指導(dǎo)作用，致使全面預(yù)算管理效果不明顯。

（二）全面預(yù)算管理方法的不正確

全面預(yù)算管理方法的不正確是當(dāng)前保險公司在全面預(yù)算管理中所存在的主要問題。保險公司的預(yù)算管理大多過于重視保費收入預(yù)算，在對渠道和分公司的考核中，往往以此作為目標(biāo)。對經(jīng)濟形式變化的預(yù)判，對市場和產(chǎn)品要求的定位，經(jīng)常會滯后。這和實際情況脫離，但過高的預(yù)算目標(biāo)會造成一切以保費為中心，為銷售渠道和分公司帶來巨大的壓力，并且容易忽略產(chǎn)品價值，有可能造成未來的銷售誤導(dǎo)、賠付率增高、持續(xù)率下降等業(yè)務(wù)品質(zhì)指標(biāo)的下降。和保費收入預(yù)算相比，費用預(yù)算往往被輕視，許多公司在完成保費收入預(yù)算的同時，往往忽略了成本控制，造成費用預(yù)算嚴(yán)重超支。但在考核中，費用預(yù)算超支并不一定會造成嚴(yán)重的后果，極大影響了公司的價值[2]。在全面預(yù)算管理政策制定時，需要根據(jù)保險公司的現(xiàn)實條件，按照因地制宜的原則，處理好保費收入預(yù)算和費用預(yù)算的關(guān)系，細致性地調(diào)整對應(yīng)的全面預(yù)算管理任務(wù)，有序地規(guī)劃好當(dāng)前的經(jīng)營目標(biāo)，制定切實可行的成本管控標(biāo)準(zhǔn)，從而使預(yù)算管理科學(xué)性能夠得到充分保障。但是從當(dāng)前發(fā)展現(xiàn)狀來看，并沒有優(yōu)化現(xiàn)有的預(yù)算管理方法，對全面預(yù)算管理價值的發(fā)揮造成了較為嚴(yán)重的干擾。

（三）全面預(yù)算管理欠缺績效評價

為了及時地發(fā)現(xiàn)在全面預(yù)算管理中存在的各項問題，在實際工作中需要健全對應(yīng)的評價標(biāo)準(zhǔn)以及管理體系，從而使各項管理活動能夠更加有序地實施。但是在全面預(yù)算管理工作中還存在著欠缺績效評價體系的問題。在預(yù)算管理模式實施的過程中，各項管理活動形同虛設(shè)，并沒有按照保險公司的業(yè)務(wù)特點設(shè)置咨詢性較強的預(yù)算管理模塊，無法充分發(fā)揮本身的管控作用，或者是存在全面預(yù)算指標(biāo)比重不合理造成預(yù)算管理考核辦法的缺失，無法突出預(yù)算管理本身的重要優(yōu)勢，在預(yù)算執(zhí)行過程中也缺乏應(yīng)有的力度以及約束力。一部分保險公司在業(yè)務(wù)模式實施的過程中太過注重經(jīng)濟效益，并且盲目地擴大保險規(guī)模，搶占市場，在最終核算時，成本費用比實際利潤要高，預(yù)算也與經(jīng)濟效益產(chǎn)生較為嚴(yán)重的差距，在此過程中會導(dǎo)致各項業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)實施太過盲目，并沒有充分地利用預(yù)算管理本身的管控作用，約束程度不同的業(yè)務(wù)實施模式，無形之中出現(xiàn)了資金的浪費。

（四）預(yù)算執(zhí)行不到位，無法及時調(diào)整偏差

在一部分保險公司的預(yù)算執(zhí)行中，并沒有按照實際情況明確主要的工作重點，也沒有將預(yù)算執(zhí)行落實到不同的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)中，導(dǎo)致在預(yù)算執(zhí)行時出現(xiàn)偏差，無法做到及時地調(diào)整，對預(yù)算管理的影響較為突出。例如在預(yù)算管理的過程中，無法將保險收入階段性和季節(jié)性相互融合，也沒有按照不同應(yīng)用模式的特點調(diào)整現(xiàn)有的預(yù)算目標(biāo)，會導(dǎo)致預(yù)算收入和實際收入出現(xiàn)較嚴(yán)重的偏差，增加財務(wù)管理的難度，這樣會無法反映實際的問題，無法為公司管理提供決策，最終達不到預(yù)期的經(jīng)濟效益。

四、全面預(yù)算管理的改善建議

（一）確立全面預(yù)算管理的目標(biāo)

保險公司在新時期背景下開展全面預(yù)算管理時，需要落實動態(tài)化的工作原則，持續(xù)更新現(xiàn)有的工作機制，有效地解決在以往全面預(yù)算管理中存在的問題，以目標(biāo)機制為主要基礎(chǔ)引領(lǐng)各項活動的實施。在全面預(yù)算管理工作中，需要在戰(zhàn)略框架內(nèi)完成當(dāng)前的工作任務(wù)，如果并沒有重新調(diào)整現(xiàn)有的目標(biāo)，很難保證全面預(yù)算管理工作的順利進行，因此在實際管理時需要重視這些問題的解決方向，并且還需要創(chuàng)新全面預(yù)算管理的戰(zhàn)略目標(biāo)，為公司各項業(yè)務(wù)活動的實施提供重要的保障。在此過程中需要將重點放在資源的優(yōu)化配置上，例如資金的科學(xué)分配，按照企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實施要求制定對應(yīng)的全面預(yù)算管理方案，并且還需要保證本身戰(zhàn)略目標(biāo)的快速實現(xiàn)，開展更加科學(xué)的考核機制，以戰(zhàn)略發(fā)展導(dǎo)向為主，補充在全面預(yù)算管理中所存在的空白之處，設(shè)置對應(yīng)的管理細則，增強全面預(yù)算管理的水平[3]。

在全面預(yù)算管理實施的過程中，相關(guān)保險公司需要按照實際情況優(yōu)化現(xiàn)有的管理方案，通過經(jīng)驗的探索以及實踐有效解決在以往全面預(yù)算管理中所存在的各項問題，必要時可以在內(nèi)部召開組織會議，適當(dāng)?shù)厝诤细鱾€部門對全面預(yù)算管理的相關(guān)意見以及看法，制定對應(yīng)的管理方案，同時也可以提高全面預(yù)算管理的執(zhí)行力，在保險公司內(nèi)部形成良好的管理氛圍，有序地執(zhí)行對應(yīng)的全面預(yù)算管理方案，避免出現(xiàn)資源的浪費[4]。例如在實際工作中，需要借助預(yù)算導(dǎo)向細致性調(diào)整當(dāng)前的戰(zhàn)略任務(wù)。預(yù)算是保險公司各項經(jīng)營目標(biāo)的綜合體現(xiàn)，也是經(jīng)營指標(biāo)落實于短期和長期經(jīng)營戰(zhàn)略中的重要體現(xiàn)形式，在后續(xù)工作中需要按照制定的管理方法，健全關(guān)鍵指標(biāo)體系，并且還需要制定階段性的目標(biāo)和具體行動計劃，以收入和支出比例為主要的信息，實現(xiàn)資源的科學(xué)分配，再形成全面預(yù)算管理體系，以此來提高整體的管理水平。

（二）強化預(yù)算執(zhí)行

強化預(yù)算執(zhí)行是體現(xiàn)全面預(yù)算管理的重要基礎(chǔ)，也是約束不同業(yè)務(wù)活動的保障，因此相關(guān)保險公司要重視預(yù)算執(zhí)行的強化，為各項業(yè)務(wù)活動的實施提供重要的基礎(chǔ)，在實際管理時要先解決以往全面預(yù)算管理落實中所存在的各項問題，從整體性角度入手保障制度本身的執(zhí)行力，同時還需要落實層次性的責(zé)任機制，將各個管理任務(wù)下發(fā)到不同部門人員的身上，在內(nèi)部形成完整的凝聚力，因此保證全面預(yù)算管理工作的有序進行。并且還需要加強各個部門之間的溝通和聯(lián)系，防止出現(xiàn)各自為政的問題，按照業(yè)務(wù)模式的實施特點進行財務(wù)支出的規(guī)劃調(diào)整，此外還要兼顧各部門的整體效益，為全面預(yù)算管理的執(zhí)行提供良好的條件。在預(yù)算編制的過程中，需要從問題根源入手使預(yù)算數(shù)據(jù)的合理性能夠得以充分的提高，在內(nèi)部進行廣泛積極的溝通以及交流，以此來提高預(yù)算本身的執(zhí)行力，再根據(jù)保險公司的戰(zhàn)略目標(biāo)優(yōu)化現(xiàn)有的工作機制，健全預(yù)算執(zhí)行追蹤模式。通過模式目標(biāo)的有效調(diào)整和數(shù)據(jù)的對比分析在全面預(yù)算管理中存在問題的原因后，再到實際情況提出有效的應(yīng)對方案，推動全面預(yù)算管理工作的順利執(zhí)行[5]。在預(yù)算執(zhí)行中，要根據(jù)內(nèi)外市場的發(fā)展特點及時地調(diào)整現(xiàn)有的規(guī)章制度，適應(yīng)市場發(fā)展的新形勢，例如如果遇到業(yè)務(wù)擴張而增加了新的機構(gòu)網(wǎng)點，在市場監(jiān)管環(huán)境和營銷人員方面發(fā)生了重大的變革，需要按照調(diào)整的項目進行預(yù)算費用的重新申請之后，再報送到預(yù)算管理委員會，最后落實到實際來提高整體的執(zhí)行力。

（三）強化預(yù)算分析

在預(yù)算管理的過程中要對重點項目進行評估管理，并且做好投入產(chǎn)出的優(yōu)化，重點關(guān)注預(yù)算執(zhí)行的效率以及效果。在執(zhí)行過程中如果出現(xiàn)問題，需要按照經(jīng)營發(fā)展要求做出及時性的調(diào)整，保證戰(zhàn)略目標(biāo)的有序?qū)嵤Ｍㄟ^持續(xù)的更新以及優(yōu)化，保證全面預(yù)算管理能夠具備較強的先進性，和保險公司發(fā)展現(xiàn)狀相匹配，提高全面預(yù)算管理工作本身的實施效果[6]。

（四）全面預(yù)算評估考核的分析

1.與公司經(jīng)營規(guī)劃相匹配

在全面預(yù)算管理執(zhí)行的過程中，需要從公司的經(jīng)營規(guī)劃以及發(fā)展目標(biāo)入手，涵蓋不同的經(jīng)營活動和財務(wù)狀況，落實短期和長遠的利益，保證部門權(quán)責(zé)和管理之間的相互平衡，再建立更加科學(xué)的全面預(yù)算管理評估指標(biāo)[7]。在預(yù)算管理的過程中，需要在內(nèi)部形成良好的工作氛圍，朝著正確的方向而不斷地努力，達到預(yù)期的工作成果，再實施差異化和個性化的預(yù)算評估指標(biāo)體系，健全對應(yīng)的管理機制，保證全面預(yù)算管理效果的實現(xiàn)，推動保險公司在新時期下的穩(wěn)定發(fā)展。

2.強化全面預(yù)算監(jiān)督和控制

在評估考核體系建立的過程中，需要加強對全面預(yù)算監(jiān)督和控制的重視程度，將業(yè)務(wù)中各項資金信息融入考核體系中進行定期的分析，對于預(yù)算參與較大的項目要及時地發(fā)出對應(yīng)的預(yù)警信息，促進各項管理活動的順利實施，并且還需要建立日常預(yù)算控制指標(biāo)臺賬，對于其中存在的較大偏差，要在部門內(nèi)部科學(xué)地組織會議分析偏差發(fā)生的原因，做好數(shù)據(jù)的有效整合，再以全面預(yù)算管理要求為主，制定針對性較強的工作方案，約束對應(yīng)的業(yè)務(wù)管理模式，提高預(yù)算管理的水平[8]。

3.健全責(zé)任機制

在考核機制建立的過程中，要將任務(wù)分解到每一位員工身上，對前線部門的保費業(yè)績和成本費用相互連接，在部門內(nèi)部形成更加標(biāo)準(zhǔn)的考核機制，對于后線員工可以按照預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)來進行科學(xué)的核算，通過層層監(jiān)控優(yōu)化現(xiàn)有的全面預(yù)算執(zhí)行項目，共同完善對應(yīng)的預(yù)算管理目標(biāo)。

對預(yù)算執(zhí)行考核要具備客觀性的工作思路，并且還需要完善現(xiàn)有的預(yù)算管理機制，劃分好不同的權(quán)責(zé)模式，充分調(diào)動各個部門人員的工作積極性，更加嚴(yán)格和認真地完成預(yù)算管理任務(wù)，同時也可以根據(jù)時間情況，改進現(xiàn)有的預(yù)算管理策略，保證預(yù)算管理的水平。

在實施一段時間的全面預(yù)算管理之后需要及時地修正，在考核評估機制中所存在的問題，落實動態(tài)化的工作思路，更新現(xiàn)有的管理方案，使全面預(yù)算管理價值能夠在公司內(nèi)部得以全面凸顯。

五、結(jié)束語

在保險公司發(fā)展過程中，全面預(yù)算管理的作用較為突出，不僅可以實現(xiàn)資源的科學(xué)配置，還有助于控制各項資金支出，幫助保險公司獲取預(yù)期的經(jīng)濟效益。因此保險公司需要根據(jù)自身的戰(zhàn)略目標(biāo)完善現(xiàn)有的全面預(yù)算管理體系，遵循科學(xué)性的管理原則，推動全面預(yù)算管理工作的順利執(zhí)行，為保險公司在新時期下的穩(wěn)定進步提供重要的保障。