基于業財融合的制造企業一體化管控研究

周昌

（東睦新材料集團股份有限公司，浙江 寧波 315191）

一、引言

基于新時期背景，業財融合平臺一體化建設，是促進財務會計人才逐漸向管理會計人才轉變的關鍵路徑。以傳統的會計核算思想為核心，構建業財融合管理體系，確保財務人員可以真正參與到業務活動中，并且對外部環境的變化有充分的了解，還能把控經濟決策的全過程，加大內控監督力度，為制造企業長效發展奠定基礎。制造企業應當轉變傳統關注財務管理工作、經營管理活動的情況，不僅要關注事后的監督控制，而且要確保全流程管理到位。制造企業應以財務活動為基礎，開展合理的設計、采購、生產活動等，進而從根源上保障綜合管理效率，規避財務風險。

二、業財融合的內涵

管理會計作為會計的關鍵分支，主要是為企業的內部管理活動服務。利用相關信息，將業務活動與財務活動有機融合，進而做好企業發展長期規劃，作出正確的財務決策，并對業務活動進行合理的評價與控制。在應用管理會計理念的過程中，要秉承融合性的基本原則，促進管理會計融入各個層級、崗位的工作流程中。以梳理業務工作流程為核心，發揮管理會計工具的實際作用，進而實現業務活動與財務活動相結合的目標［1］。通過構建業財融合模式，利用信息化平臺實現信息流、資金流數據的傳遞與共享，以相同的價值目標為核心，開展績效管理活動、資產管理活動，進而為制造企業創造更高的經濟效益。

三、業財融合對制造企業的重要性

（一）提升企業的財務管理水平

制造企業構建業財融合模式，有助于穩定財務管理在業務活動中的地位，組建高素質的業務人才隊伍，擴大市場經營規模，有效控制存在的市場風險，并促進各項經營活動順利推進，創造較高的經濟價值與社會價值。財務管理工作不僅要滿足企業各項規章制度的要求，還要為市場服務［2］。當前許多制造企業存在財務部門封閉的情況，甚至對業務活動的開展情況不夠了解。因此，制造企業通過業財融合，能使財務人員對業務活動有全面的認知，還可以整合經營業務數據與信息，反饋給財務人員，使企業內部資源得到科學應用。

（二）提升企業的風險管控能力

當前市場環境較為復雜，制造企業的經營規模不斷擴大，在發展過程中面臨多方面的風險。而業務活動則處于企業最前線，風險點較多。制造企業通過建設業財融合平臺，不僅能使財務負責人合理利用管理會計理念與工具，做好業務信息分析工作，還可以為決策人員提供參考依據。要對存在的內控缺陷進行評估，整改存在的風險漏洞，做好動態化的監控工作，確保風險處于可接受的范圍內。

（三）有利于提升企業的價值

企業開展各項經營活動，基礎目標就是提升企業價值，所以財務活動也需要結合價值管理。在建立業財融合一體化平臺的同時，要將財務活動融入整個企業的經營活動中。在此基礎上，整理、挖掘與分析財務數據與信息，能直觀地發現生產經營環節的深層次問題，為相關負責人提供有價值的分析報告。

四、影響制造企業業財融合的主要問題

（一）對業財融合缺乏正確的認識，尚未達成共識

制造企業財務大多更加關注實際獲得的業績，并且希望通過適當增加成本投入，獲得更高的經濟回報，更加注重經營風險，關注財務活動在全流程控制中發揮的驅動作用，利用專業會計知識解決制造企業存在的業務問題。而業務人員更加關注如何達成業務目標，尋找多種控制方法，應對市場環境的變化，存在與財務活動相分離的情況［3］。業務人員與財務人員目標不一致，關注點不同，雖然財務人員在業財融合方面的積極性和主動性較強，但也存在孤掌難鳴的情況，甚至部分業務人員存在抵觸情緒，兩個部門無法在業財融合方面達成 共識。

（二）財務信息化程度不高制約了業財融合

建立業財融合一體化平臺，是為了促進財務部門與業務部門的溝通與聯系，促進制造企業的業務流、資金流數據共享，順利實現基礎價值目標，做好全面評價與管控工作。但是從我國制造企業的基本情況來看，財務信息化水平存在滯后性，會計核算系統集成度有待提升，業務數據與財務數據也存在口徑不一致的情況，甚至各個部門存在“信息孤島”現象。業務人員與財務人員無法在同一平臺上實現互通，財務部門無法確保提供財務信息數據的準確性。此外，搭建信息化平臺是促進制造企業業務活動與財務活動緊密融合的核心媒介，但在大部分制造企業內部，缺乏既掌握信息化技術又了解會計知識的人才，員工專業素養參差不齊，也是影響財務職能改進的核心因素。

（三）財務人員綜合能力有待提升

雖然業財融合的基本目標是為業務決策人員、管理人員作出決策提供更多的支持，但是由于制造企業的內部組織架構體系、內部環境、管理水平存在一定的差異，部分制造企業業務人員、管理人員無法對管理會計信息、財務會計信息提出全面要求。而對于較為復雜的財務數據、非財務數據，財務部門無法開展針對性較強的挖掘、篩選工作，也無法達到合理利用決策的核心價值要求［4］。另外，制造企業財務人員受到自身專業素養、綜合管理能力的限制，無法從管理人員角度考量，不了解管理者的實際想法，也不了解業務決策人員的關鍵決策點。財務人員無法承擔企業財務管理層面的職責，也無法為管理層分憂。長此以往，財務部門的影響力會降低，甚至失去管理活動的主導權，財務活動也可能失去領導人員的支持，成為業財融合平臺一體化建設的阻礙。

五、制造企業基于業財融合的一體化管控對策

（一）以企業戰略為導向，財務部門和業務部門制定共同目標

制造企業實現業財融合，須從戰略發展角度出發，加大決策控制力度。企業在戰略意圖設計階段，要有選擇性地開展項目活動篩選工作。編制財務戰略計劃，采用財務模擬的方式，促進計劃評價順利落實，并經過對比分析了解最初的戰略發展目標。對于無法達成的經驗計劃，不僅要重新修訂，還要開展科學化的評價工作。制造企業應當將財務活動、業務活動上升到戰略發展層次，也就是說，轉變傳統的核算基本職能，使其轉變為服務企業發展的參與人員，突破業務活動管理阻礙［5］。在項目建設初期，要明確經營類分析指標，以此幫助企業進行信息溝通、風險評估，全面開展決策分析工作，順利實現長期戰略發展計劃。

（二）加強財務信息化建設，推動業財融合一體化

制造企業加快財務信息化建設，是業財融合的關鍵突破點，應當由財務部門牽頭，業務部門相互配合，做好頂層設計工作，推動業財融合一體化發展。首先，制造企業領導人員要提升對財務信息化建設的關注度，為制造企業的項目建設提供豐富的預算資源、高素質人員等，還要對業務部門、財務人員工作進行協調處理。其次，突破傳統管理流程存在的思維局限，建設配套業務一體化平臺。在產生業務事件的階段，業務子系統要結合業務發展規劃，全面處理。系統不僅能自動生成會計憑證，還能傳輸到財務系統中，以此實現財務系統與生產系統的緊密融合目標，加快數據共享速度，保證業財數據口徑統一［6］。最后，實現財務信息化人才供給側改革目標，高校要適當調整管理跨級教學方向，并不斷優化人才培養結構體系，為企業與社會輸送更多掌握信息化技能的復合型人才。

（三）打造更加專業的財務管理團隊

制造企業的管理人員要結合管理會計的核心要求、管理會計體系的建設指導意見等，立足于制造企業自身的環境，構建完善的管理會計體系，優化內部組織架構，建設高素質的財務管理團隊。制造企業要將財務人員安排到業務部門，保證各個部門相互溝通合作，了解對方工作特點與要求，真正從根源上突破財務信息壁壘，業務部門能獲得準確的財務信息數據，以此作出正確的業務決策。

（四）將業財融合融入財務工作中

1.業財融合下的全面預算管理

（1）在開展全面預算管理工作的過程中，應當以財務部門為主、業務部門為輔，做好預算范圍內項目的全局性分析與調查工作。針對財務與業務數據不匹配的情況，要在財務報告上反饋實際原因。傳統預算系統只能對資源進行預留與調整，而市場信息收集不足，則可能出現指標體系缺乏科學性、完整性的情況，使預算偏離實際。從根本上說，預算管理就是進行數據收集與分類，不僅要整合有助于決策的信息，還要提交給管理層人員。

（2）開展業務預算工作，應當落實更加嚴格的授權審批制度，還要提升預算執行能力，避免出現執行程序混亂的問題。在執行環節，如果沒有建設配套監督管理體系，則可能直接影響預算實用性，甚至出現被執行人員隨意更改的情況［7］。業務預算的專業度相對較高，在預算執行階段，要結合業務的真實性特點，總結相關經營因素，規避預算差異無法及時調整的風險問題，將預算數據反饋給業務負責人。

（3）開展戰略預算執行評估工作，要從根源上把握經營管理活動。而考核的嚴格性也是企業實施戰略發展計劃的基本保障，如果預算執行考核不到位，就會影響后續預算計劃的實施。預算考核透明度無法保障，則可能直接影響考核工作的公正性與客觀性，甚至無法保障生產活動的積極性。

2.業財融合下的資產管理

（1）對資產價值確認來說，企業相關管理人員要對非經營性資產計提折舊、計入盈虧進行把控，建設配套的管理體系。針對經營性資產，要樹立業財融合的基本管理理念，設備價值也會影響生產成本的確認。制造企業的決策人員不僅要作出正確的決策，還要做好資產處置工作，確認實際價值，這樣才能使費用生產價值進入生產設備價值中。單純的賬面價值只能滿足報表的需求，而設備或是資產在不同的決策中也有一定的現實意義，核心目標就是創造更高的效益。為避免出現資產閑置的風險問題，就要將資產的價值發揮到最大化，體現資源設備的實際價值。

（2）對引進制造企業設備進行分析，沒有做好設備項目投資的事前評估、事中分析工作，也沒有對設備銷售方的實際規模、生產發展質量、資信情況等進行全局性的調查，出現了引入設備質量不過關的情況，影響生產活動的開展，甚至帶來一定的經濟損失。而制造企業花費大量資金購買資產設備，會占用大量內部資金，無法轉換成實際的生產價值。針對從外國購買的資產設備，其可能存在虛假宣傳生產效益的情況，使資產價值較高，但產能與我國設備沒有較大差異，可能消耗大量的企業資源。

3.業財融合下的績效考核管理

（1）制造企業開展績效考核管理工作，需要評價人員采用科學的評價方法，確認項目進展，進行評價級別歸類。在企業管理活動中，全面控制業務活動與財務活動，并以績效評價作為關鍵的輔助手段。制造企業開展傳統績效考核評價工作，就是被動體現業務評價結果，其中績效評價寬容系數是影響績效管理評價作用發揮的核心點。在項目建設中，對于材料定價、材料運輸、場地維護等各個環節，都要設定寬容系數。在做好績效考核工作的同時，加強財務部門與業務部門的聯系，在統一平臺中做好系統化績效評價工作。

（2）制造企業開展員工績效評估工作，要以激發員工的主觀能動性為基礎，并直觀地體現在項目進展中。在業務活動與財務活動融合以后，業務人員要具備較高的財務專業素養。促進績效考核工作向業務評價轉變，業務人員對自身工作進行總結，績效考核管理工作雖然是靜態的，但制造企業員工是不斷進步的，所以績效考核并不僅僅代表對員工個人的評價，更關鍵的是開展項目評估工作。

六、結語

制造企業強化業財融合，是提升財務管控效率與水平的有效路徑。企業要借鑒其他優秀企業的管理經驗，持續優化組織結構體系，編制戰略性發展計劃。緊跟信息化時代的發展步伐，加快財務部門和業務部門的交流與聯系，在統一的信息化平臺上，完成信息傳遞工作。加大資產管理力度，盡可能減少認知差異，貫徹落實精細化的管理方案。